05创新模式

一、用”用户价值公式”衡量创新

1、如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为不服或者心存侥幸。

2、产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程（用户价值是一个工具，用这个工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡）。

3、互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态（生态是里面有有鱼有虾，有各种生命）。

4、地球上的水的总量是13亿8600万立方千米。这是一个固定的存量，如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。

5、互联网不是存量竞争，而是增量竞争。曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。比如联想曾经风光无两，直到今天在PC制造业的存量体系里依然非常优秀，但在网络经济里完全没有竞争力，甚至不能威胁一个小创业者。

6、俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。用户替换是有成本的，你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。

7、用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。

8、创新是小企业唯一的活路。

9、同维度竞争，先发优势是很高的门槛。

10、小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有贏的机会。

11、那为什么BAT打创业企业极其容易呢？同维度竞争体量大占优，即使它后发。从替换成本开始说，用户替换为BAT的产品成本极低。

12、市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐App就QQ音乐一家独大了。

13、这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。

14、一个产品，可以比原来的产品优化20% ~ 40%的体验，但别人先做了，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。

15、同维度竞争，体量第一，就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子（假如自己将来碰到这种同维竞争情况，最理智的做法是包装出售，带着积累下来的团队继续创业，循环往复不恋战，游击战精神。直到具备体量规模）。

16、如果几个竞争者体量差不多的，那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战,莫不如此。

17、小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。

18、俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。

19、速度第一,快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。

20、创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。

二、用“交叉视角”跨界创新

21、我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了， 只是它正在 另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。

22、如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。

23、如果普赖斯蒂洛教授不是痛苦于，一边婴儿死亡率高居不下，一边八台婴儿恒温箱无法运作，就不会起心动念，用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱，就不会有之后的这一成果。

24、未来已来，只是分布得不均匀。也许答案就在隔壁的某个行业。

三、怎样从新要素到新物种

25、如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。

26、我们把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。

27、亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验,而，且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。

28、新要素有两种:
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。

第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

29、实体商业的流量创新:

• 好位置可以通过合作加盟获得，互联网公司为“房东”赋能;
• 用众筹把单纯的“消费者”变成忠实的“投消者”。
• IP合作，自带流量。

四、三级火箭：深度讲解互联网降维打击

30、360的第一级火箭是免费杀毒工具，利用这级火箭打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具；360的第二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台，进而推出360安全浏览器和360安全网址导航；360的第三级火箭就是它最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。

31、互联网公司的三级火箭

• 第一级，头部流量。
• 第二级，沉淀某类用户的商业场景。
• 第三级，完成商业闭环。

32、雷军他只是拿手机做头部流量。你要赚利润的东西，并非是他人要赚钱的地方。面对这样的竞争者，传统的生意套路会失效。

33、要玩三级火箭，有几个必要条件。
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。因为一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。

34、干三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。所以如果不是狠人，不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，不是能承受指责的人，三级火箭还是没法轻易玩。

35、火箭级数越多，需要的燃料越少。但每增加一级，不可控程度越高。就好像咱们做商业，模型过于复杂，变现链条过长，就容易玩脱了。

36、如果只做二级火箭，149吨才能推1吨，三级只需要77吨。如果三级火箭能够省一半的重量，危险程度也提升一倍。然而到了四级火箭，燃料重量可以省10吨，危险程度却变成了四倍。

37、但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星是为了把一颗星星放到星空上。

五、颠覆式创新：成败价值网

38、马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。

39、企业是其赖以生存的价值网的某一节点。 不管人还是企业都生活在一个网里。

40、企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。

41、一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。

42、因为很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。

43、马化腾说：“也许你什么错都没有,只是老了”。很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。

44、在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的。

45、所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费管理得无比完美。

46、一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。

47、一个新的增量市场，意味着这是一个新的价值网。传统老企业，它的组织心智不一样，所以它没有办法和创业者一样去做出反应，因此我们创业者充满机会。

48、但是诺基亚对手机的定义是通信产品， iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。

本章小结

第一节课，我们谈了用户价值公式。用户价值=新体验-旧体验-用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。

第二节课，我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了需要的是你的思考和洞察。

第三节课，我们谈了新要素、新物种。所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。

第四节课，我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。

最后这节课，我们讲创新模式的帝王术一一颠覆式创新，开启新的价值网。