售前架构师的价值

游骑兵与售前架构师
To B客户，要注意合理安排售前谈判过程中的人员组成结构；
To B竞争格局激烈，产品同学忙着为客户提供贴身服务、逐渐偏离产品初心，技术同学在各大客户群里既当客服又当测试，项目经理捧着满怀需求两眼泪千行；
游骑兵

• 侦察，盘活地形的利害，探察敌军的要害；
• 独立战斗、防守、生存下去；
• 呼叫支援，为大部队指明方向；
• 参与关键的地面战斗。

架构师

• 项目商机评估分析，摸底竞品深浅；
• 编写、评审、交流方案，协助客户完成沟通汇报；
• 对接项目管理办公室，保障项目交付进程；
• 项目交付和运维保障支持。

专业素质：

• 深入的业务理解，是这个行业领域的专家；
• 扎实的技术功底，能跟客户的IT技术团队无缝交流；
• 深谙销售套路，媲美商务的谈判和说服能力；
• 项目管理小能手，具备完整的立项、方案编制、项目控标能力；
• 连接产品和项目需求，具备关键项目交付控盘能力。

POC测试，即Proof of Concept，是业界流行的针对客户具体应用的验证性测试，根据用户对采用系统提出的性能要求和扩展需求的指标，在选用服务器上进行真实数据的运行，对承载用户数据量和运行时间进行实际测算，并根据用户未来业务扩展的需求加大数据量以验证系统和平台的承载能力和性能变化。

一、项目机会/商机的评估分析

实质是分析客户内部的决策链，在决策链上对客户进行分层。
奶爸独自推车去超市买奶粉，究竟要挑哪个品牌的奶粉？首先，推荐奶粉的是导购员，影响购买的奶粉品牌的可能是妈妈，或是其他有经验的朋友，真正掏钱购买的人是爸爸，而最终买回去满不满意喝不喝的人是宝宝。
客户层级至少有5重：
1）关注功能体验的【使用者】
2）社交因素影响较大的【影响者】
3）关注情感因素的【推荐者】
4）关注预算的【购买者】
5）关注风险的【决策者】
为减少客户选择的顾虑，需要对症下药。
针对决策者，很多时候不是卖产品，而是要向他传递价值，重点是产品的未来，而不是产品的本身；面对推荐者和影响者，更多时候谈的是技术大方向和产品特性；面对购买者，要了解他对预算的心理预期，再给出合时宜的报价；而面对使用者，要深入到具体产品和实施细节，了解他的痛点和偏好。
不同行业也有区别，面对金融行业客户，需要储备并分享更多技术、安全、风险相关的知识；面对政府客户，会更侧重于业务上云、统一办事平台、数据共享等方案。
以政企客户为例：
1）判断客户
了解领导：客户领导级别（科、处、CIO级别）的人员，是否具有实质性的决策权；【首席信息官，又称CIO，是Chief Information Officer的缩写】
回顾过去：政府和大企业客户通常都是在前一年规划预算，了解下客户去年是否做过预算，有助于我们判断是否要在今年投入资源；
环顾周边：客户的对手是谁，去年做过什么成绩；客户是否有政绩压力，是否急于出成绩。
2）判断销售
销售和售前架构师可能划分在不同的团队，架构师在评估项目机会时，需要考量销售对这个项目的决心。
商机来源：是销售直接引入的机会，还是通过代理商牵线来的；
销售观察：在商机引入时是否有其他竞争对手，对手在客户侧的评价反馈如何；
销售领导：公司内部负责这单项目的销售领导级别，领导对这单客户的重视程度；比对下竞争对手负责销售的领导级别。
在售前初期，架构师通过对客户和销售的判断，不仅能辅助产品团队评估商机的靠谱程度，权衡投入该项目的资源占比，还能及时发掘项目风险，提前做好规避防范。

二、客户沟通与汇报

在前期和客户沟通的过程中，伴随着一系列的汇报工作。如果你帮助了客户决策人在他的领导面前体现更多的成绩，你和客户之间就开始有了更加紧密的关系。
以政府客户为例，每一次国家新政策的颁发、重大会议的开展、评比的举行、领导的视察等，都需要项目团队协助支持编制方案，帮助领导完成政绩汇报。
架构师在整个过程中需要做些什么？
汇报前：
1）架构师需要提前摸清楚客户决策链里的客户参会情况，包括参会领导级别、关注点、痛点——参会情况可以更好地协助架构师评估本次汇报的投入度；
2）在产品给出的标准化材料之余，通过销售提前了解客户的关注点，针对客户的关注点着重展开专项说明——从编写的方案中体现对客户的重视；
3）摸清楚竞争对手前期跟客户交流的情况，客户对竞争对手的态度如何——尽量搞清楚客户的意向，同时要明确跟竞争对手有一些不一样的点，确定“打击策略”；
4）通过给出清晰完整的案例、实际数据、图表来做展示，直接切入主题——给客户更为直观的体验。
汇报中：
1）当面再口头确认一次客户这次交流所关注的重点，再有针对性的介绍；
2）在不清楚客户倾向性意见的情况下，不对竞争对手做主观性的评价，尽量用一些事实案例、具体数据来体现优势，引导客户自己做出判断；
3）察言观色，根据客户对内容的反馈临场进行调整。
汇报后：
1）完成清晰的会议纪要，并跟客户关键人员确认；
2）针对本次交流的未完全明确的问题，通过补充材料的方式，再提交给客户；
3）通过销售或内部人员了解客户决策人对于本次汇报的评价，评估是否对采购意向有推动效果。
简言之，通过每一次协助客户的沟通和汇报中，建立与客户的关系。良好的关系建立在彼此互利的基础上，主要体现在：
1）你能很好地解决客户的核心诉求。帮助客户完成关键的本职工作，在领导面前引起关注，把成绩单贴在客户名下，支撑他的晋升通道；
2）你是专业的。从规划方案、招投标、交付落地、验收，让客户省心、放心、安心；
3）你和别人不一样。在这过程中树立自己与众不同的专家形象，争取进入到关键客户的核心智囊团。

三、产品和项目的衔接

架构师与产品内部团队之间的磨合。
从项目需求到产品规划，在To B产品中需要有一个转换器，将项目上的业务需要“翻译”成产品行话，同时又能将产品的能力结合项目的需要形成解决方案。
架构师就是这样的一个角色。作为既懂业务，又懂产品的人员，他需要将项目和产品双向联动起来。
具体体现为：
1）挖掘客户需求背后所关联的产品能力，判断该需求的合理性，为产品需求规划提供原始数据支持；
2）通过分析行业市场、比对竞争对手，为产品研发团队提供更开阔的视界；
3）评估客户所提的定制化功能，是否是这个行业内的通用诉求。项目中的定制功能转化成产品标准功能的比例越高，说明产品路线是越健康的。