企业常用的能力模型有四类，分别是核心能力模型、职业能力模型、角色能力模型及职位能力模型。核心能力模型是整个组织能力的模型，与组织的价值观等保持一致；职业能力模型是围绕具体职业而建立的模型；角色能力模型是指在一个组织中，当职工暂时扮演某种角色时所需要关注的模型；职位能力模型是为具体职位而建立的模型。
一般情况下，能力模型常与职业结合，如交互设计师能力模型、售前工程师能力模型、数据分析师能力模型等。因此，我们探讨的B端产品经理能力模型是指职业能力模型。

经典的产品经理能力模型

腾讯产品经理能力模型

腾讯产品经理能力模型围绕4大能力框架、19个能力项目展开，19个能力项目又被分别定义了五个级别，每个级别的能力难度逐层递增。以“学习能力（基本素质）”和“执行力（基本素质）”为例进行讲述。


（1）学习能力（基本素质）
Level1：有学习愿望，能够在导师的指导或要求下进行学习，并掌握自身岗位所需要的知识、技能、工具和信息等。
Level2：具有积极的学习愿望，能够主动学习，并保持专业知识技能的更新；能够自学或主动向他人学习本业务领域的知识、技能；了解专业领域的最新发展情况并运用到工作中，创造符合岗位要求的绩效。
Level3：主动学习本业务领域的知识，能够融会贯通、积极共享；积极寻求和创造学习机会，善用学习资源，超越岗位需求，学习自身业务领域及相关领域的知识。
Level4：超越岗位工作需求，学习本业务及相关领域的知识，利用团队外的知识提高团队业务知识、技能；能够充当起团体外的知识资源协调者的角色，充分利用团队外的知识资源提升自身业务知识、技能；通过知识共享提高团队成员的知识、技能。
Level5：能够影响团队向学习型团队转变，成为同行标杆；能够带动团队其他成员主动学习，营造团队学习氛围，使学习成为团队的一种习惯，带动团队的业务知识水平居于组织相同团队的前列。
（2）执行力（基本素质）
Level1：能制定简单的工作计划，保证按时完成工作任务。
Level2：能抓住工作重点，综合多种因素制定工作计划，努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立具有适当挑战性的目标。
Level3：能够对工作计划的执行进行监控，善于应变以保证工作顺利执行，提高工作成果或工作效率，为自己设立具有挑战性的目标，为达到目标有效付诸行动。
Level4：在计划中事先预测问题的存在并做好准备，面对问题敢于承担一定的风险，能通过应变以保证实际的工作效果；面对未来的不确定性，敢于集中一定的时间和资源进行创新，达成挑战性的目标。
Level5：能领导部门树立执行文化，对突发问题能立即采取有效措施，能推动公司战略有序高效地落实与执行；面对挫折坚韧不拔，可采取持久的行动，不断付出努力。

百度产品经理能力模型

百度产品经理能力模型围绕七项核心能力构建。

百度产品经理能力模型对每项能力包含的子能力进行了权重划分，不同阶段的产品经理对应不同的权重，每项能力中子能力的权重之和为100%。例如，产品助理岗位要求“产品设计能力”中“能撰写高质量的产品需求文档”的权重为20%、“熟练掌握产品设计所需的工具和技能，工作质量高”的权重为60%，产品经理岗位则将“产品设计能力”中“能撰写高质量的产品需求文档”的权重提升到60%、“熟练掌握产品设计所需的工具和技能，工作质量高”的权重下降到20%。

阿里产品经理能力模型

阿里巴巴产品经理能力模型围绕七大能力项构建，分别为产品设计、商业价值思考、产品规划、数据视角、用户价值、沟通协作和逻辑分析。

在阿里巴巴产品经理能力模型中，每个能力项对于P6～P8来说都是进阶型的。以“商业价值思考”能力项为例，阿里巴巴内部从P6～P8对商业价值思考能力的要求如下。
【PS：描述不是很清楚。】
（1）P6：部门级能力范围。在一个大的产品线方向下，能在较模糊的情况下发现新商业机会，独立提出项目方案，进行模块化分解；面对模糊问题，分析现象，找到原因，挖掘问题，识别关键点，找到解决方案，判断优先级，拿到结果。
（2）P7：BU级能力范围。对处于概念阶段的产品或模糊方向的业务，能快速、清晰地识别成败的关键点及优先级；日常的思考开始具备前瞻性，体现初步的策略思考能力。
（3）P8：BG级能力范围。对公司相关策略的制定有自己的见解和深度参与；对网站业务、业内动态及竞争对手的动向有深入了解，能够提出具备前瞻性的业务规划和方案。

金字塔能力模型

【PS：来自《B端思维：产品经理的自我修炼》】
从金字塔的最底层开始，由下至上依次为产品设计能力一级、产品设计能力二级、产品规划能力、综合能力与商业价值思考、战略性能力。这五层分别对应了产品专员、中级产品经理、高级产品经理、资深产品专家、产品总监。

（1）对于产品专员来说，最重要的是把事情做好。因此，产品设计能力一级是刚入门（0～2年）的B端产品经理需要掌握的能力，包括初级数据分析、PRD撰写、原型设计、功能设计、执行力等。这些能力可以帮助产品经理高效地完成工作。
（2）对于中级产品经理来说，最重要的是能做好产品的功能拆解、区分功能优先级。因此，产品设计能力二级是具有2～3年工作经验的B端产品经理需要掌握的能力，包括中级数据分析、用户研究、竞品分析、需求管理、汇报能力等。
（3）对于高级产品经理来说，最重要的是拥有抽象的产品设计能力，以及项目管理能力。因此，产品规划能力是具有3～5年工作经验的B端产品经理需要具备的能力，包括高级数据分析、业务分析、产品规划、信息架构等。
（4）对于资深产品专家来说，最重要的是具备架构能力、商业模式思维和管理能力。因此，综合能力与商业价值思考是具有5～8年工作经验的B端产品经理需具备的能力。综合能力包括领导力、协调能力、抗压能力，商业价值思考包括行业知识、行业洞察、市场分析等。
（5）对于产品总监来说，最重要的是具备战略性能力，能站在公司整体的高度规划部门产品线，以及推动相关产品的发展。战略性能力包括战略思维、跨部门协作能力、部门管理能力、产品创新能力等。

注意点
（1）同一项能力的逐层递进。以执行力为例，产品专员要具备的执行力是能制定简单的工作计划，保证按时完成工作任务；中级产品经理要具备的执行力则是能抓住工作重点，综合多种因素制定工作计划，努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立略具挑战性的目标。
（2）不同类型的B端产品经理在能力提升上有所侧重。由于B端产品经理所在的行业和面向的业务不同，所以在达到了高级产品经理的岗位后就要对自身技能进行侧重积累。例如，增长型B端产品经理要侧重积累用户研究、增长模型研究和产品运营方面的技能；策略型B端产品经理要侧重积累高级数据分析、算法模型研究方面的技能；商业型B端产品经理要侧重积累商业研究、行业洞察、市场分析方面的技能。

B端产品经理各阶段的能力项

【PS：又臭又长】

产品设计能力一级

（1）初级数据分析

对于产品专员来说，需先学会初级数据分析，即了解和正确应用基础的数据分析方法，能准确高效地输出分析结果。
B端产品经理要达到初级数据分析的能力，首先需要了解数据分析工具。好的数据分析工具可以完成数据采集、数据分析、数据可视化等工作。市面上常见的数据分析工具有神策、诸葛IO、友盟。其次，B端产品经理需要了解一些常用且基础的数据分析方法，如关联表分析、相关分析、方差分析、聚类分析等。最后，B端产品经理要能够使用合适的图表，准确地输出可视化的数据分析结果，进行后期的数据分析。

（2）PRD

撰写PRD是产品需求转化为原型图的桥梁，撰写一份可读性高的PRD文档是刚入门的产品专员必须掌握的技能。B端产品的PRD文档包括编写目的、目标与背景、术语定义、系统用户范围、业务流程分析、功能综述、非功能性需求（如性能需求、扩展性需求、安全性需求等）和接口需求等。对于产品专员来说，写好PRD文档可以帮助自己理清产品逻辑，同时也可以让测试根据PRD建立用例；开发人员可根据PRD了解产品功能，实施开发计划；交互设计师可根据PRD完善原型细节。B端产品经理撰写PRD文档，最终目的是让参与整个项目的每位成员能互相达成共识、展开协作。
一份可读性高的文档：
第一，文档结构清晰。虽然很多公司都有PRD文档模板，但是产品经理依然不能只是简单地把内容填写进去，而是要认真分析模板的结构，并在模板中补充合理的内容。例如，PRD的模板文档中定义了“业务流程分析”这一项，那么产品经理就需要分析是否用一张业务流程图就可以解释清楚整个产品的业务流程结构。如果不能，就需要进行业务流程图层级拆解，拆分成总业务流程图和各个模块的分业务流程图。
第二，详尽描述需求。产品经理要详尽地描述产品的业务逻辑、页面流程、页面各个功能点、交互逻辑、数据流转等。这样有利于项目成员接收到完整的需求，否则就会出现认知偏差。
第三，图文搭配描述。PRD文档不应该只有枯燥的文字，而应该是图文结合。通过图片，可以向阅读者传达更加精准的信息。
第四，准确的文字表述。PRD文档中语言表述严谨是衡量产品经理专业程度的标志，因此不要出现错误的专业术语和模棱两可的文字。

（3）功能设计

功能设计是产品经理日常工作的一部分，设计合理、好用并贴近业务场景的功能，是产品经理初入职场就要学习的技能。那么，B端产品经理如何设计可用且易用的功能呢？
第一是穷举原则。B端产品经理可以将某个功能所有可以想到的方案都列举出来。例如，表格新增数据功能，可以有弹框新增、侧边抽屉新增、在表格第一行新增、在表格最后一行新增四种方式。
第二是场景确定原则。B端产品经理在穷举方案后需要进一步确定功能使用的场景和环境，再确定合适的方案。例如，当前表格数据只有6列，且表头字段和数据内容都不长，在1366px的屏幕中可以完整展示，这时新增功能的方案就可以缩小范围了。弹框和侧边抽屉的方案都不合适，模态弹框的方式会打断用户的工作心流。
第三是比较原则。还是以表格新增数据为例。现在表格新增数据只剩下在表格第一行新增和在表格最后一行新增两种方式了，那么最终选择哪种方式呢？仔细分析后可以发现，如果表格的数据量大，数据新增在表格最后一行会导致屏幕数据迅速向上滚动，用户的操作体验不佳；如果在表格第一行新增数据，则符合功能与反馈的临近原则，同时不会出现大量数据迅速滚动的情况。
【PS：设计的N个解，设计评审。】

（4）原型设计

原型设计也是B端产品经理的一门必修课，是将PRD文档转化为图片表述的方式。在PRD文档中，产品需求是零散的，项目内成员在阅读PRD文档时很难将业务场景复现，也很难将功能串联起来；而原型图则可以清晰地表述页面之间的跳转流程、功能之间的关联性等，进而有利于项目成员快速理解产品和达成一致意见。同时，清晰的原型图还可以帮助交互设计师理解需求，设计更加优秀的交互稿。
B端产品经理在原型图设计时应多关注以下五个方面，保证自己能产出优秀的原型图。
第一，合理的导航结构。导航可以引导用户达到页面的特定位置，合理的导航给予用户清晰的指引，不合理的导航会误导用户的操作。
第二，合理的信息结构。信息结构主要是指页面内信息的内容组织形式。例如，将用户高频的操作放在明显的位置，将用户低频的操作弱化或折叠起来。
第三，合理的页面交互。页面之间往往具有关联性。例如，在购物网站，点击物品详情页的“立即购买”按钮，就会跳转到物品类型选择页面。便捷的页面跳转关系可以带给用户良好的体验。
第四，齐全的功能。B端产品经理在绘制原型图时，一定要把功能全部展现在原型图上，不能丢三落四。例如，表格数据的批量删除、批量修改功能，不能认为这些功能很常见就不画在原型图里。因为如果产品经理不画，开发工程师就不会开发这个功能。
第五，完整的内容。完整的内容有利于高效完成工作。例如，画个表单，表单里只有字段，没有与其相对应的说明，开发人员和交互设计师只能靠猜测来进行他们的工作；有些字段是从数据库选择的，那就要说清楚，不然开发人员会以为是用户填写的。

（5）工具能力

工具能力是指B端产品经理需要在工作中学会高效地使用工具，可以让工作事半功倍。
B端产品经理需要掌握的工具包括原型制作工具、用户需求调研工具、流程图工具、脑图工具、项目协作工具、文档协作工具。原型制作工具可以帮助产品经理完成产品页面的绘制，常用的有Axure、墨刀、Sketch。用户需求调研工具可以帮助产品经理以低成本收集用户需求，常用的有问卷网的表单工具、问卷星。流程图工具用来快速绘制各种业务流程图和功能流程图，常用的有ProcessOn、Visio。脑图工具可以协助整理想法和灵感，将产品功能快速地记录下来，常用的有Xmind、百度脑图。项目协作工具可以用于管理项目情况、查看项目进展等，常用的有Worktile、Teambition。文档协作工具支持多人同时编辑一个文档，有利于产品经理的PRD文档实时更新给团队成员，常用的有石墨文档、有道云笔记。

（6）PPT能力

B端产品经理经常要开会讨论和汇报，在这两种场合下，PPT就成了其展示关键内容的载体。因此，设计出一份兼具展示性和表达性的PPT，不仅可以提升B端产品经理开会和汇报时的效率，还可以与PPT听众有效地沟通。
PPT能力的培养不是一两天的事情，B端产品经理不仅要学会如何提炼内容、设定结构、表达观点，还需要将PPT的版面设计得整齐。我们可以从以下四个方面着手。
第一，结构合理。PPT的整体脉络和结构需要合理且清晰，循序渐进且有重点的PPT层级结构是让听众听得明白的基础。
第二，内容精简。PPT上呈现的内容不是让听众看的，因此不用写得过多，否则不仅版面拥挤，还会让听众觉得设计PPT的人不专业。
第三，颜色有规律。PPT的颜色不能杂乱，要有规律，色彩搭配一般不超过5种。
第四，字体统一。PPT中使用的字体一般不超过3种，否则就显得版面杂乱。B端产品经理可以对PPT版面中的标题、正文和注释的字体进行区分。

（7）学习能力

学习能力被认为是人所有能力的元能力，正因具有学习能力，人才能变得更加优秀，从量变到质变。提升学习能力并非一两天能实现，却是一件高回报的事情。在腾讯产品经理能力模型中，学习能力是一项基本素质。B端产品经理如何提升学习能力呢？
第一，对知识进行内化。也就是我们不能只是学习，而是要实践和应用，在实践和应用中获取知识的真谛，转换成自己的知识。
第二，要学会整理和分析信息。我们每天都要接收大量的信息，如果不懂得整理和分析，那么我们将会被各种杂乱的信息淹没，找不到对自己有用的信息。而不断整理和分析信息，也可以使我们的学习能力得到提升。
第三，要学会自我反思。反思可以帮助我们明晰问题发生的原因，确定自我改进的目标，促进自身能力的发展。

（8）执行力

执行力是指把目标变成行动，把行动变成结果。企业非常看重员工的执行力，没有执行力就没有企业的未来。执行力对于B端产品经理来说是产品取得成功的必要条件。那么，B端产品经理如何提高执行力呢？
第一，目标分解。目标分解是将总体目标从纵向维度、横向维度进行逐层分解。如果目标不进行分解，绝大多数人在面对复杂度高的目标时会无从下手。但是，将总目标分解成多个阶段性的小目标，逐一完成，就会容易多了。
第二，任务迭代。一项任务不可能一下子做到最好，迭代完成就是一个合理的方式。例如，面对一项三天后要提交给领导的PPT任务，就可以进行迭代完成：先将框架结构的初稿提前给领导确认，再将填充完内容的PPT给领导确认，最后进行PPT排版优化工作。

产品设计能力二级

（1）中级数据分析

到了中级产品经理阶段，B端产品经理需要具备中级数据分析的能力，主要表现为能熟练和正确使用分析方法、快速和正确地提取有效数据。快速提取有效数据，首先要了解数据被提取出来的用途，否则提取出来的数据多半是没有价值的。其次要确定合理的数据源，否则就没有提取数据一说，而且不划定可靠的数据源范围就很可能提取一堆无效的数据。最后要知道使用哪些方法可以提取这些数据，如相关的资讯网站、网络爬虫等。

（2）用户研究

用户研究是B端产品设计中很重要的一个环节。研究用户群体是哪些人，用户的需求、期望与产品的商业价值是否匹配等，与用户需求匹配的产品才有可能为企业带来价值。那么，B端产品经理该如何学习用户研究呢？
第一，明确用户研究的目的。新产品和老产品在用户研究上的目的是不同的，新产品的用户研究是辅助产品经理明确产品方向，而老产品的用户研究则是帮助提升产品的用户体验。
第二，了解用户研究的方法。了解用户研究的方法是展开用户研究的基础，使用合适的方法可以获得有效的结果。
第三，对用户研究结果进行分析。这是用户研究中最难的环节，但掌握一些优秀的用户研究分析方法可以事半功倍，如KANO模型、四象限分析、SWOT、马斯洛需求模型。

（3）竞品分析

在中级产品经理阶段，B端产品经理就要开始学习竞品分析了，了解竞争对手，才能反向思考自身产品的走向。竞品分析里学问颇多，很多新手在分析竞品时通常抓不住重点，把竞品所有内容都分析一遍，这样大而全的梳理是不可取的。所以，B端产品经理在进行竞品分析时要有范围、有重点。
第一，划定竞品范围。竞品选择决定了竞品分析的质量，所以在选择时首先要选择直接竞品，其次要选择市场占有率高的竞品。
第二，确定自身产品需解决的问题。如果B端产品经理不清楚自己的产品目前要解决什么问题，就无法确认要分析竞品的哪个方面。
第三，确认分析的重点。分析竞品可以从功能、业务、市场规模等角度进行。实际上，分析范围大而全并不是好的分析方法，竞品分析要做到有的放矢、目标明确才好。

（4）需求管理

到了中级产品经理的阶段，B端产品经理就要学会自己管理需求，包括需求来源、需求收集、需求整理和归类、安排需求优先级。
第一，把控需求来源。需求来源一般有用户调研、数据分析、用户直接反馈、产品自我迭代。虽然来源越多越好，但B端产品经理需要把控需求的源头，而不是无论从哪里输入的需求都接收进来。
第二，需求描述要尽可能的详细。收集需求时不仅需要找到目标人群和记录目标人群的需求，还需要记录需求发生的场景。
第三，对需求进行整理和归类。B端产品经理要先将合理的需求筛选出来并分类，如Bug类、新功能类、用户体验类等。
第四，根据当前产品的进度情况，对归类好的需求安排设计和开发的优先级。

（5）汇报能力

汇报能力是一项软技能，B端产品经理具备优秀的汇报能力会带来很多好处。
第一，在汇报前准备充分。首先对汇报内容的层次结构做清晰的梳理，其次对汇报的内容要了然于胸，清楚地知道内容之间的前后关系、因果关系。
第二，预设在汇报结束后会被提问的问题，要有应对策略。
第三，在日常工作中进行有意识的训练。

产品规划能力

（1）高级数据分析

到了高级产品经理阶段，B端产品经理除了自身具备数据分析能力以外，还要能指导产品专员进行数据分析工作。因此，B端产品经理要锻炼自己指导他人工作的能力。
第一，换位思考。B端产品经理到了高级产品经理的岗位上，就已经具备了很多能力、成为部门骨干。但是，在指导产品专员工作时，B端产品经理不能认为自己懂的对方也应该懂，这样会导致工作指导浅而效果不佳。高级产品经理必须换位思考，将工作要求向产品专员叙述清楚。
第二，告诉对方正确的方法。产品专员刚入门时对很多数据分析方法还不了解，高级产品经理要将正确的方法告诉给他们，让他们少走弯路，同时鼓励他们寻找更好的方法解决问题。
第三，保持和产品专员多沟通。沟通是解决问题的有效方法之一，高级产品经理要主动和产品专员多沟通，以便及时发现问题、纠正问题。

（2）业务分析

B端产品界面上呈现的所有要素都和业务有关系，不了解业务就设计不出符合用户需求的产品。在产品经理这个岗位任职越久，对业务就要了解得越深，甚至成为专家，这样才能做出有创新又符合市场需求的产品。业务分析是对目标对象的业务架构进行拆解和重塑的过程。
首先，展开业务分析前需要确定分析的目标和场景。例如，要分析数据开发的流程，那么就要先确定此次分析的目标是“数据开发”，同时确定数据开发在什么场景下进行。
其次，理清业务节点之间的关系。数据开发是由多个业务节点串联起来的，包括数据收集、数据清洗、数据建模等，要梳理清楚这些节点之间的前后关系。
最后，分析业务流程是否可以被优化。在业务流程优化中有两点要注意。其一，业务流程是合理的，那么我们可以优化流程间的用户体验。其二，当前的业务流程不合理，还可以再精简，那就要重新梳理业务节点间的关系，重塑业务流程。

（3）产品规划

到了高级产品经理阶段，B端产品经理就需要开始学习产品规划了。笔者认为，B端产品经理真正开始负责一款产品的标志就是产品规划。此时产品经理需要对产品的用户体验、商业价值、未来发展等各方面进行考量。这不仅仅是设计产品的功能，更是对产品负责。那么，B端产品经理如何进行产品规划呢？
第一，现状调研。现状调研是指调研市场的现状和自身产品的现状。市场调研是指B端产品经理要了解所要规划产品的市场发展趋势、业界相关标准、涉及的技术等。自身产品的现状调研包括已经开发了哪些功能、团队成员的状况、关联产品有哪些等。
第二，产品定位。产品定位包括定位产品的核心用户群、核心功能、产品特色等。
第三，建立产品规划图。清晰的产品规划图有利于团队成员以此为依据展开讨论，最终确定产品的发展方向。

（4）信息架构

信息架构设计能力是衡量B端产品经理专业功底是否扎实的标准之一。大部分B端产品经理的日常工作是设计产品功能点，而具备整体性思维的B端产品经理通常会承担设计产品信息架构的重任。如果B端产品经理没有全局观，就很难做好产品信息架构设计。B端产品经理如何梳理好产品的信息架构？
第一，要对产品有整体、全面的认知。B端产品经理不仅要知道产品的具体功能，还要知道产品内部角色划分、权限分配、数据存储和流转等具体操作。
第二，要知道当前产品在整个产品体系中所处的位置。因为有些产品不是独立存在的，必须要和其他产品配合使用才可以，如中台产品。

（5）迭代规划

互联网产品的迭代速度越来越快，而产品迭代需要规划，这不仅有利于产品功能可以被有序地开发，还有利于提高团队的协作度。产品迭代规划如何进行？
第一，需要确定产品迭代周期。不同企业的不同产品，迭代周期不同，B端产品经理需要明确自身产品的迭代周期。固定的迭代周期计划有利于团队清楚每次迭代的时间节点，从而安排好自身的工作。
第二，做好需求规划。需求规划包括需求描述、需求优先级（高、中、低）、需求状态（未确定、开发中、测试中、已发布）、依赖需求、备注等。清晰的需求规划能让团队的每位成员都知晓需求当前的进展。

（6）项目管理

到了高级产品经理阶段，B端产品经理就要学会项目管理，否则产品不能如期交付的可能性极大。项目管理过程中可能会出现很多问题。例如，项目成员在产品开发过程中插入了一些优先级很低的需求或待确认的需求，以致延误了正常需求的研发进度；在产品开发过程中，已经确认的需求忽然被提出要变更。这些问题都是项目管理过程中的风险管控不当所致。因此，B端产品经理学会项目管理非常重要。B端产品经理如何做好项目管理？
第一，任务拆解。B端产品经理要根据项目的实际情况对项目进行层层拆解，颗粒度越细越好，然后把任务分配到相应的人员，而且一定要强调任务的交付时间点。
第二，任务传达。任务拆解完成后，B端产品经理还要召集项目成员一起对任务拆解的结果进行评审和确认，这是为了让项目成员了解任务的总体目标，明确自己在项目中承担的责任，激励大家围绕目标一起努力。
第三，每日站会。通过每日站会，项目成员可以及时发现项目开发过程中的问题，从而避免发生风险。

商业价值思考

（1）行业知识

B端产品经理进入资深产品专家行列，就需要具备商业模式思维了，这是一个更加宏观层面的思维模式。此时就不能只将眼光放在产品细节的设计上，而是要了解行业状况，从全局性和整体性的角度思考产品、规划产品。B端产品经理如何补充行业知识？
第一，深挖行业案例。对标自己产品所在的行业，寻找直接竞品，挖掘行业中的优秀案例，仔细分析其在行业中是如何存活并发展起来的。
第二，熟知行业规则和商业形态。例如，SaaS化的B端产品都是基础版免费使用，用户想要更多的功能和服务就要按需付费，这与传统软件的商业模式不一样。
第三，发掘行业痛点。每个行业都有各自的痛点。例如，在医疗行业中，患者进入医院挂号到看病完成有一系列的流程，这些流程是固定的，且很耗时。B端产品经理可以深入分析流程中的问题，挖掘产品设计的机会点，提高患者看病的效率。

（2）行业洞察

B端资深产品专家不仅要了解行业知识，还要学会洞察行业。层层剖析行业，找到行业中的痛点和增长点，寻找解决方案，最终实现商业价值。
洞察行业可以使用逻辑树分析法，这是一个把大问题拆分成层层小问题的方法。麦肯锡公司咨询顾问艾森·拉塞尔说：“逻辑树又被称为问题树、演绎树和分解树等，不但是我们界定问题与议题之间联系的纽带，而且还能在解决问题的过程中建立一种共识。”简单地说，就是当我们分析某个问题好或不好时，可以不断询问“为什么会出现好或不好的结果”，直到无法再询问下去为止。

（3）市场分析

进行产品的市场分析有利于团队发现新的市场机会，及时采取措施使企业获得更好的经济效益和社会效益。虽然很多企业会有专门的团队进行市场分析，但是B端产品经理到了资深产品专家阶段，也需要对产品的市场情况进行梳理和分析，指导团队的产品计划。做好市场分析可以从宏观角度切入。
第一，政治分析，即分析国家的当前政治形势和法律环境。
第二，经济分析，即分析国家或地区的经济规模和当前经济的发展情况。一个行业所处的市场规模大，对企业的发展会相对有利。
第三，社会分析，即对社会人口、文化、宗教信仰、教育、价值观念等的分析。例如，在受教育程度高的地区，人们的消费理念会相对超前。
第四，技术分析，即分析当前技术发展的水平、技术的特点等。例如，当下大数据、人工智能非常火，B端产品经理在设计产品时也可以适当考虑纳入新技术，提升产品的市场竞争力。

（4）商业逻辑

商业逻辑是众多商业模式背后的底层思维，商业模式有商业逻辑的支撑，才能在更高格局上促进企业的发展。商业逻辑分为产品级、平台级和生态级。产品级的商业逻辑以获取产品溢价为主，是一维的思维方式。平台级的商业逻辑以获取资本溢价和价值溢价为主，是二维或三维的思维方式。生态级的商业逻辑则以获取资本溢价、价值溢价和生态溢价为主，是三维或四维的思维方式。
B端产品经理要想掌握商业逻辑，就要有透过现象看本质的能力。咖啡界的星巴克、茶饮界的喜茶、自助火锅界的海底捞，它们有各自的商业模式，并且获得了不错的成绩。但是，如果B端产品经理在分析他人商业模式时只看到现象，而不挖掘本质，简单地把现成的商业模式套在自己的产品上，就会出问题。所以，只有看透了商业模式背后的商业逻辑，并结合分析自身产品的情况，才能建立符合自身产品的商业模式。
（5）商务能力
商务能力的核心是商务谈判能力。很多企业在销售人员出去推广产品时，需要资深产品专家协助他们将一些产品规划和生态上的内容解说给客户听。还有的时候公司要拿下一些头部客户，需要B端产品经理先行拜访，亲自将产品的情况讲清楚。所以，B端产品经理必须提高商务能力。
第一，学习谈判技巧。这项内容可以从书籍中学习，可以在实际过程中学习，也可以咨询资深的谈判专家。
第二，练习谈判能力。B端产品经理要有意识地练习，但凡有机会拜访客户，就要积极地行动起来。
第三，反思积累经验。每一次谈判完成，要对谈判过程中的失误做出反思，对成功之处进行积累，不断成长进步。

综合能力

（1）领导力

领导力并非天生就有，需要后天培养。拿破仑曾经说过：“一只狮子带领的绵羊队伍，可以打败一只绵羊带领的狮子队伍。”这直接说明了领导力的重要性。B端产品经理到了资深产品专家阶段就要带领团队，这时需要提升领导力，从思想层面影响团队成员。
第一，提高自身的创新力。B端产品经理要注重培养自身的创新思维，总结前人的经验和教训，在实际工作中发掘新的机会点，创造新的方法，而不能人云亦云，亦步亦趋。
第二，提高自身的影响力。成为一个人人愿意追随的领导者，就需要具备较高的魅力、产生持续的影响力。B端产品经理在日常过程中要以身作则、以理服人，同时要多为团队成员着想，履行对他们的承诺。
第三，持续学习。这是为了让B端产品经理在带领团队向前冲的过程中始终保持正确的方向，不至于因为在某个知识点有盲区而导致团队整体方向出现偏差。

（2）协调能力

协调能力是领导者在沟通和决策环节的协调指挥才能。资深产品专家通常需要进行组内事项协调、组与组之间事项协调、部门间事项协调等。B端产品经理提升协调能力可以从三方面入手。
第一，学会理解他人。站在他人的角度多考虑，只有理解了他人的所想，才能提出合理的方案，产生较好的沟通效果。
第二，学会肯定他人。在沟通过程中，即使他人的观点很有问题，B端产品经理也要给予某方面的肯定，保证双方能更好地沟通下去。
第三，提出自己的观点。在双方沟通的过程中，B端产品经理要有理有据地提出自己的观点，推进双方达成一致的结果。

（3）抗压能力

抗压能力一般是指心理承受能力，即一个人在面对挫折的情况下，自身的承受和调节能力。在职场中，拥有良好抗压能力的人距离成功会更近。
第一，保持情绪稳定。在工作中，我们一定会面临各种各样的问题，此时要学会保持情绪稳定，这是处理好事情的前提。如果带着焦躁的情绪，怎么能把事情理顺、优雅地处理完成呢？
第二，学会变通。解决问题的办法不是只有一种，在遇到一条路走不通时，我们可以思考有没有其他方法，而不能自怨自艾、止步不前。
第三，培养兴趣。培养兴趣可以分散注意力，减轻压力。

战略性能力

（1）战略性思维

B端产品经理到了产品总监级别，就已经是部门经理，所带领的不再是一个产品团队，而是整个BU了。这时就要站在全局的高度，运用战略性思维为整个部门制定年度规划。
沃顿商学院对两万多名管理者进行研究发现，有以下六项技能对培养战略性思维很重要。
第一，预见，即运用已知的知识判断未来的价值，让企业获得优势。支付宝的诞生就是马云预见能力的体现。
第二，挑战，即不盲从过去的经验，而是站在更高的视角思考问题，打破常规、寻找突破。
第三，阐释，即领导者要对自己提出的复杂观点进行解释，帮助同事们理解。
第四，决策，即领导者面对快速变化的市场，在考虑各种可能性以后果断且精准地为部门做出长短期目标的能力。
第五，协调，即领导者不仅要制定战略，还要跟进和协调战略，让利益不同的各方找到共同的利益点，并为一个共同的目标努力。
第六，学习，即为团队制定复盘计划，交流经验教训；展开团队互评，查找不足与进步空间；进行团队共创会，收集好的点子并展开讨论和落地。

（2）跨部门协作能力

一项工作很多时候不能依靠单个团队完成，往往需要多部门配合。这时每个部门的利益都是不同的，就需要让部门之间在某一点上达成共识，从而推动事情往前进行，并得到快速执行。作为产品总监的B端产品经理要具备跨部门协作能力，高效完成跨部门的沟通与协作。有以下几条原则可以遵守。
第一，沟通前做好充分的准备工作。部门之间沟通不畅，有时是因为准备不足引起的，在沟通中没有将事情的全部表达清楚，有遗漏或表述有偏差。
第二，换位思考。B端产品经理要多想想业务部门最在意的是什么，站在他们的角度沟通事情。
第三，创造共同目标。有效协作的关键是各方拥有共同的目标，一切为了共同的目标而努力。
（3）部门管理能力
部门管理能力包括制定完善和可操作的部门规章制度，明确部门职责与人员分工，提升部门人员的管理能力与综合素质，加强部门间人员的合作，以及加强部门与公司其他部门之间的合作。那么，B端产品经理如何提升部门管理能力？
第一，了解公司的运作方式。在了解公司全貌的过程中，明晰本部门在公司整体中扮演的角色和要为公司解决的主要问题，以及与其他部门如何进行合作互动。
第二，了解部门的运作方式。不同部门的运作方式是不同的，了解每个部门的运作方式，有利于优化本部门的运作方式、提高与其他部门之间的合作效率。
第三，学习部门管理方面的知识。有针对性和持续性地学习管理知识是必不可少的，部门内的事情在变，部门中的人员在流动，部门内的管理就是一个持续迭代的过程。

（4）产品创新能力

科学家钱学森说过：“人不求灵感，灵感也不会来，得灵感的人总是要经过一长段其他两种思维的苦苦思索来作其准备的。”这里的“其他两种思维”是指形象思维和抽象思维。因此，产品创新力讲的不是颠覆性创新，而是微创新，从现有产品的细节着手，提升产品在市场上的竞争力。
第一，善于反思和总结经验。做完一件事，不反思、不总结，就不知道这件事情哪里做得不对，下次再遇到类似的事情依然会犯错。在实施产品创新的过程中，遇到创新不被市场认可，那就要多反思、多总结。
第二，善于借鉴和重构。很多时候创新不是创造一个前所未有的事物，而是对已知的事物进行分解和重构。乔布斯对iPod的微创新就是一个很好的例子。MP3播放器其实早就有了，但iPod之所以能够流行，就在于它漂亮的外观，以及可以存储1万首歌的大容量（用了东芝的小硬盘），这两点直接击中了年轻人在听歌上的核心需求。
第三，建立深度的思考能力。只有经常训练自己透过现象看本质的能力，才能建立深度的思考力，才有可能出现创新力。

（5）商业转化能力

企业是以盈利为目的组织，企业中的大部分要素都是服务于市场的。因此，产品总监要具备商业转化能力，让自己负责的要素进入市场，为企业盈利。
第一，培养寻找空白市场的能力。有空白就有机会，拼多多就是一个极佳的例子。2015年，拼多多发现了中低端消费市场存在巨大的需求，于是通过微信社交裂变的玩法实现了用户数的指数级增长。截至2019年第一季度，财报显示拼多多年活跃用户数达到4.4亿个。
第二，培养敏锐的洞察力。别人没看到，而你已经发现，你就会快人一步占领市场。在拍照这件事情上，人们喜欢手机拍照的便捷性，也喜欢莱卡相机拍出的照片所呈现的细腻度与立体感。因此，华为从Mate 9系列开始便与莱卡合作，将莱卡的镜头技术加入华为高端手机中，成了售卖的亮点。