会把在调研阶段获得的用户需求、思考的解决方案再次进行细致的分析。

需求六要素

主要从需求内容、需求角色、需求价值、需求场景、需求强度和需求频次六个要素进行分析。

1）需求内容
在调研阶段获得的需求记录得比较杂乱、零散，因此我们要以需求内容为主体，对这些需求从以下几个方面重新进行整理。

优化描述：补充信息，简化信息，统一用语。 需求去重：不同角色提的相同需求进行合并。 需求归类：根据需求在业务方面关联的紧密程度进行归类。

2）需求角色
需求角色是需求服务的对象，一个需求可能对多个角色都有价值，有的需求可能只对少部分角色有价值。目的是为了了解一个需求的影响范围有多广，哪些需求是核心角色关心的需求，从而帮助我们判断需求的重要性。
3）需求价值
需求价值是判断一个需求是否值得做的最重要的因素之一。
除了已知价值的需求外，还有一类价值不确定的需求，它们是一种假设性价值，需要通过实践才能验证。
4）需求场景
有了明确的场景，产品经理才能更好地代入其中，体会、分析用户的需求及其可能出现的情感状态，所以分析需求场景不仅能更好地理解需求背景，还可以有所启发，挖掘一些隐藏的需求。
5）需求强度
需求强度是指用户对需求的刚需程度。在不同阶段，用户对一个需求的渴望程度是不同的，为了区分用户对需求渴望程度的大小，C端产品经理会将用户需求按马斯洛需要层次进行划分，但这个方法显然不适用于B端产品领域。
反向法：在调研时，询问调研对象“如果没有满足这个需求会怎样”，让调研对象从“非常好、理应不需要、无所谓、勉强接受（虽然有些不情愿，但还能接受）、完全不能接受”五个层次中选择个人感受，从而判断该角色对这个需求的刚需程度
【PS：卡诺模型，马斯洛需要层次】
6）需求频率
需求频率是需求发生概率的量化体现，主要是用来辅助判断需求的优先级的。
筛选伪需求：如果我们在分析时发现有的需求找不到相关要素，或某些要素是虚构的，那么这个需求就极有可能是伪需求。
【PS：角色-场景-内容是一体的，价值是综合的，就剩下规模（角色）、强度、频次？】

关联目标分析（大局观）

我们不仅要分析需求自己的目标，还要将其与前面制定的产品各时期的目标关联起来，形成需求的大局观，不仅要看见树木，还要看到整片森林，这就是需求的关联目标分析。
重要性提现：
将需求与某个时期的目标关联，通过研究需求与目标的关系，了解这个需求是如何为产品定位服务的，从而可以从产品整体视角看待这个需求的价值。
当一个需求可以与多个目标关联时，那么说明这个需求的颗粒度太粗了，需要对这个需求进行拆分。如果需求已经拆分得足够细了，还是与多个目标关联，则将这个需求放到时期更早的目标下，最终达到一个需求只与一个目标相关联的状态。因为这个关联关系到对需求的分类和需求优先级的排序，保证一个需求只与一个目标关联，可以避免分析结果不一致甚至无从分析的情况。
【PS：一个需求只与一个目标相关联，不现实吧？】

需求管理原则（需求池）

如果没有专门的需求管理工具，建议使用在线文档进行管理，方便多人协作，也便于业务方查看。
【PS：需求管理工具，在线文档】
三个原则：

• 清晰：对你来说是清晰的，而且对他人来说也应该是清晰的。清晰的另一层要求是录入信息要完整。
• 高效：产品经理要保证需求池中的每个字段都是有价值的，如果需求池的管理过于复杂，产品经理很容易在维护需求池时产生畏难情绪，导致需求池最终沦为形式。
• 及时：需求池要及时维护。当需求内容、状态有变动时，产品经理应及时在需求池中同步，保证需求池中记录的信息准确无误。

需求优先级分析

资源总是不够的，每个迭代的容量有限，排期。
产品的发展时期本身就包含了时间顺序，所以，可以根据需求关联的时期来确定需求优先级。

#利用KANO模型分析需求优先级

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭发明的将用户需求分类和优先排序的方法。根据需求满足程度对用户满意度的影响，将用户需求分为了基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异型需求和反向需求五类，并以此绘制了一个二维模型。

（1）基本型需求
基本型需求也称必备型需求，是用户对产品的基本要求，如业务核心需求。当用户的这类需求不能被满足时，用户会很不满意；当用户的这类需求被满足时，用户也不会因此表现出更多好感。这类最基本的需求，直接决定产品的成败和业务方对团队的信任度，所以产品经理一定要足够重视并保证其质量。
（2）期望型需求
期望型需求是指用户的满意状况与需求的满足程度成正比的需求。当此类需求得到满足时，用户满意度会显著提高。产品所提供的服务超出用户期望越多，用户的满意度就越高；当此类需求得不到满足时，用户的不满也会显著提高。
（3）兴奋型需求
兴奋型需求也称魅力型需求，是指客户不会过分期望的需求。产品如果满足了用户的兴奋型需求，用户的满意度会迅速提升，并随着需求的满足程度急剧增长，但即使这类需求没有得到满足，用户也不会表现出明显的不满。
（4）无差异型需求
无差异型需求是指无论产品是否满足此类需求，对用户满意度都没什么影响的需求，属于比较边缘的需求。
（5）反向型需求
反向型需求也称逆向型需求，是指如果产品实现了此类需求反而会引起用户不满的需求。
从是否满足此需求的正、反两个方向对用户进行调研，并将他们的满意度从高到低划分为“非常好、理应不需要、无所谓、勉强接受、完全不能接受”五个层次，从而可以得到一张分类表。
KANO模型需求分类表：

这张表将一个需求是否满足对用户满意度的影响一共分为了25个区域，每个区域都对应一种需求类型。
KANO模型评价结果分类：

各个字母所代表的意思如下：

M：Must-be，基本型需求。 P：Performance，期望型需求。 A：Attractive，兴奋型需求。 I：Indifferent，无差异型需求。 O：Opposite，反向型需求。 ×：无效结果。调研中如果出现这种结果，就说明这个结果有问题，是无效的。

通常所认为的优先级排序是基本型需求 > 期望型需求 > 兴奋型需求 > 无差异型需求，而反向型需求不应该做，但实际情况并非如此。

峰终定律 诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔·卡纳曼经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律。 这条定律基于我们潜意识总结体验的特点：我们对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在“峰（顶峰/谷底）”与“终（结束）”时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对人的记忆几乎没有影响。

产品要想在前期就赢得用户口碑，需要较早的实现一些能提升用户体验峰值的需求，而仅仅只是满足用户基本型需求显然是做不到这一点的。一般的做法是基本型、期望型、兴奋型三类需求同时推进，只是在不同时期各类型需求的占比不同，在产品早期，基本型需求的占比可能超过总需求量的80%～90%，随着产品逐渐完善，兴奋型需求和期望型需求的占比会逐步提高。
【PS：原来“期望”和“兴奋”这么重要啊。深入学习一个理论的重要性。】

进一步细分优先级如下：M1>M2。A2>A1。

KANO模型的不足
（1）划分颗粒度较粗
当两个需求有明显的分类边界时，用KANO模型对这两个需求进行优先级排序是比较快速有效的方法。但颗粒度依然比较粗，当两个需求属于同一类型时，KANO模型就不那么好用了。
（2）忽略角色差异
在C端产品中，这种方法之所以有效是因为C端产品的用户需求更容易统一。B端产品角色间需求差异较大。
【PS：这不是诋毁C端吗？C端的细分、垂直也很多。】
（3）实操性差
需求总量那么大，哪怕只是调研其中十分之一，成本就非常高了，而且调研过于频繁对业务方也是一种打扰。

利用重要-紧急性分析优先级

在时间管理理论中，有一个著名的时间四象限法，是指将工作按照重要和紧急两个维度划分为四个象限，然后根据工作所在象限划分工作优先级。
重要-紧急四象限

第一象限：既重要又紧急的需求，优先级为1。 第四象限：不重要但紧急的需求，优先级为2。 第二象限：重要但不紧急的需求，优先级为3。 第三象限：不重要且不紧急的需求，优先级为4。

这里有一个陷阱——重要、紧急是判断优先级的结果，而不是原因，即我们真正的难点不在于这四个象限对应的优先级是什么，而是如何判断需求的重要性和紧急性。
【PS：之前竟然从来没有发现。】

分析需求的重要性

判断需求是否重要，用一句话概括就是分析需求与产品核心的紧密程度。
根据需求与产品核心的紧密程度，我们可以将需求分为核心需求、支撑需求、次要需求三类。

• 核心需求，是指对产品核心有直接影响、与产品核心关系最紧密的需求。
• 支撑需求，是指为了更好地实现核心需求而衍生出的支撑性需求，因为与核心需求存在一定依赖关系，所以也比较重要。
• 次要需求，是指为丰富产品内容、提升产品体验等的辅助性或其他非功能性需求，如UI样式需求、易用性需求、部分性能需求等。

（1）第一顺位：与核心流程越紧密的需求越重要
核心流程畅通是产品形成闭环、产品可用的最基本条件，所以对核心流程影响越大的需求越重要。
（2）第二顺位：与核心数据越紧密的需求越重要
每个B端产品都有自己的核心业务，核心业务中最重要的是核心数据，所以与核心数据关系越紧密的需求也是越重要的需求。
（3）第三顺位：与当前目标越紧密的需求越重要
这里的目标包括两个层面，一个是产品发展历程中各时期的目标，另一个是团队当下具体的任务目标。不同时期的目标不同，需求的重要性也会相应地发生变化。
（4）第四顺位：与核心角色越紧密的需求越重要
在B端产品领域中，不同角色使用产品的频率和深度天差地别，核心角色是产品经理需要投入大量精力关注、跟踪、服务的一群人，与之相关的需求也就更重要。

分析需求紧急性

需求的紧急性是从时间角度看，这个需求越早做收益越大，越晚做对产品的影响越严重。需求的紧急性分为两种，一种是绝对紧急，另一种是相对紧急。
（1）越影响公司声誉、形象的需求越紧急（触犯法律法规等）
（2）影响范围越广的需求越紧急
（3）对后续需求影响越大的需求越紧急
（4）用户使用频率越高的需求越紧急（使用频率高不仅指常态下的产品使用频率，还有临时性的使用频率。）
（5）备选方案越差的需求越紧急（不仅要看需求本身，还要看这个需求是否有备选方案，备选方案的效果如何。）
（6）投入产出比越高的需求越紧急
在分析需求紧急性时，没有所谓的思考顺位，你可以根据实际情况选择其中一条或两条作为主要原则优先考虑，更多的时候产品经理需要基于多条原则进行综合考虑，得出最终结论。

需求优先级排序的步骤

需求优先级是在比较中产生的，而且会随产品的发展发生动态变化，所以我们不需要、也无法分析每个需求确定的优先级，而是在每次迭代开始前，滚动式地在存量需求中进行比较。

关于迭代容量的计算和如何量化评估一个需求的工作量，因各公司管理方式而异。例如，采用精益敏捷方法论的公司，有一套完整的估点方法，如果公司内没有一套类似的评估机制，可以直接找项目经理或团队技术负责人进行评估。