困难：
- 分析者的思维、眼界有限，无法达到战略分析所需要的高度；
- 分析结论不够实际，缺乏对实际场景的思考；
- 缺少方法论支撑；
B端与C端产品分析方法差异
顺序不同。C端产品是先分析清楚战略，再进行需求调研等工作，而一旦在需求调研中发现战略方向有问题，就会重新分析战略并调整战略方向；而对于B端产品来说，则是先把用户需求调研清楚了，再分析战略。这是由各自的客观条件决定的，正因如此，B端产品的战略方向比C端产品的战略方向更稳定。
【PS：质疑了，虽然我的B端经验不足，C端更不足，但是这些分析也有点牵强吧。】
分阶段。C端产品进行战略分析时会一次性把如行业、竞品等外部环境和团队、产品差异化优势、商业模式等内部因素进行全面分析；而B端产品在不同阶段分析的内容是有差异的。在定制化阶段中，B端产品的战略分析专注于公司内部环境和诉求，对与外部竞争相关的因素则不需要考虑，而是等到B端产品进入商业化阶段时才分析这些。不过总体来说，两类产品的战略分析最终要输出的内容都差不多。
B端产品的战略分析主要集中产品定位、发展历程和阶段目标三个部分。
定位
业务维度
业务维度是产品经理根据产品为业务方所带来的价值确定的产品定位。在这一维度中，产品经理主要分析产品目标用户、目标用户的痛点、业务目标、产品类型和产品价值。
需要用一套精炼的话术将这些信息总结出来，例如：
借助“电梯演讲”的方式，对HRM系统进行分析，得到它在业务维度中的定位。 为了【人事部门同事】（目标用户） 他们能够【更高效便捷地管理公司人事事务】（业务目标） 这款HRM系统作为【人员数字化管理工具】（产品类型） 可以【极大地减少相关人员的手工操作，提升事务处理效率，降低管理中的错误率】（产品价值） 再精简一下：组织内部的人事事务管理数字化工具。
公司维度
公司维度是公司管理层根据产品对公司的价值所确定的产品定位。
一般来说，如果公司对这个产品有着特殊要求，才需要公司维度的产品定位分析。以产品经理当前的认知和所掌握的信息可能不足以支撑我们做到这一点，所以需要产品经理与公司领导一起分析确定，而且是以管理层的意见为主。
可以从以下几个方面思考产品对公司其他方面的价值
（1）对其他业务的关联影响：如HRM系统作为人员基础数据的管理源头，几乎对每一个需要调用户数据的系统都会产生影响，它的存在让其他系统不需要自建用户体系。
（2）对团队的锻炼：一些时间紧、任务重、技术难度高的产品，能很好地锻炼团队的技术能力、抗压能力、处理问题的能力和团队成员配合的默契程度，通过开发这样的产品，可以为公司挑选并打造一支有战斗力的队伍。
（3）对公司能力的沉淀：有的产品在开发过程中会涉及一些比较前沿的技术或是很多产品比较通用的部分，如富文本编辑器、爬虫技术、推荐算法、通用组件等，这些都可以作为通用能力沉淀下来，为后面的产品开发积累经验。
（4）对公司形象的塑造：有的产品因为业务场景复杂、技术门槛高等原因，能做的公司非常少，这些产品能体现公司的实力，为公司塑造一个高技术水平的形象。还有一些公益性质的产品，如2020年疫情期间，为各个地方、社区、公司做的一些信息收集、管理系统等，免费开放给大家使用，也能很好地塑造企业具有高度社会责任感的形象。
（5）有利于公司的长远利益：一些曾经靠外采、现在靠自建的系统，短期来看这些确实没必要投入大量资源自建，但从长期看，这些自建系统却是提升公司安全性、自主性的重要保障。
继续上面的例子，HRM系统在公司维度中的定位：公司内用户、公司架构的数据管理源。
区别与联系：
从目的上看，业务维度上的产品定位是分析产品如何匹配用户心智，公司维度上的产品定位则是分析产品如何匹配公司战略。
对外宣讲时主要是按业务维度的产品定位进行介绍；当产品经理向上级和在团队内部汇报时，则要将两个维度都进行说明。
两个维度是依附关系，公司维度上的产品价值是对业务维度上的产品价值的补充，但如果产品的业务价值没有实现，那么产品的公司价值将失去根基，所以如果出现了由于两个维度的产品定位不同而导致的需求冲突时，产品经理就要做出取舍，一般情况下应以产品的业务价值优先。
发展历程
一般来说，定制化阶段的B端产品有以下几个关键的里程碑。
项目立项。 产品上线（业务方开始灰度试用）。 全范围使用。 项目结项。
根据这几个关键里程碑，可以将产品的发展划分为几个时期。
定制化阶段的B端产品的发展历程：
1）孕育期
孕育期是产品的开发时期。这个时期最主要的目标就是根据前期调研的用户需求，尽快做出一个产品的最小可用版本——MVP，让业务方开始试用。
B端产品的MVP版本远比C端产品的MVP版本开发时间长。
2）试用期
当产品正式上线后，不会马上在大范围内使用，而是会根据产品的重要性和影响程度，先进行小范围的灰度试用，这段时期就是产品的试用期。
重要产品分成多个批次进行灰度试用，试用范围逐步扩展。
新需求反馈——迭代优化。这个时期的主要目标是验证产品的方向是否正确、质量是否合格、能否很好地满足业务方的主要需求。
【PS：里程碑，生命周期，项目管理，灰度发布。】
3）完善期
全面推广。
业务方不同、产品类型不同，可全面推广的标准也就不同。
4）成熟期
继续支持。
主要目标：优化遗留的一些问题，补充一点小功能。做好产品的维护、客服工作，当业务方有各种问题时，及时处理。
【PS：时间维度是个不可忽视的因素。】
不同阶段的目标
目标拆解，更明确、更细致、更有指导性的目标。
制定目标的原则
- 基于产品定位。任何一个产品一定是有所为、有所不为的，所以我们制定的目标不应逾越产品定位，当目标逾越产品定位时，就应重新审视一下是产品定位不合理，还是目标定得过高。
- 明确可执行。目标如果不明确，就无法执行，所以制定的目标应该清晰、明确地告诉大家，我们最后想要的结果是什么。
- 尽量量化。衡量目标是否达成，最有效且明确的方式就是设定量化指标，如用户覆盖率、系统报错频率等，但有的目标确实无法找到合适的数据进行量化，或者无法确定数据的目标值，针对这种情况，产品经理可以通过与业务方协商的方式来共同判断目标是否达成。
- 有承接性。前后时期的目标是有承接关系的，前一个时期的目标应为后一时期做铺垫。
- 时效性。每个时期的时间是有限的，所以我们的目标也是有时间要求的，根据已知信息和经验估算一个计划达成所需要的时间，能让我们更有紧迫感，从而更合理地分配每次迭代的任务。
- 可实现的。合理的目标，是在有限的时间内可实现的，所以我们制定目标时需要把资源的限制因素考虑进去。有时候领导喜欢把目标定得更高一些，以激发大家的潜能。产品经理在实现目标的过程中需要心里有数，尽最大的努力，同时也做好达不成目标的准备。
| 阶段 | 目标 | 举例 |
| —- | —- | —- |
| 孕育期目标 | “最小可用”，仁者见仁智者见智，分歧一般不在功能是否“可用”，而在于多小才算“最小”。
“奥卡姆剃刀”法则——如无必要，勿增实体。(PS:实体)
通过以下方式来达成一致：
1.说明原因（及好处）。
2.给出承诺，打消担忧。
3.相互让步。 |
- 实现XXX三大主要事务处理功能。
- 主流程畅通，无阻塞性Bug及明显的体验性问题。
- 无功能性缺陷。
| | 试用期目标 | 试用期的主要工作是根据试用用户的反馈快速优化产品
（1）验证产品价值（业务代表长时间不在一线工作，并没有真正认识到一线工作中的核心问题，或是夸大了产品价值）
（2）检验功能的合理性（从产品设计和管理规则两个方面进行，如果是管理规则导致的不合理，则要看业务管理者是否愿意修改管理规则）
（3）完善关联需求围绕核心功能、流程进行优化，上线相关的支撑功能。
（4）提升产品体验产品体验包括多个方面，如系统的稳定性、高等级缺陷发生率、加载速度、界面UI细节、交互动作的流畅性等，所以提升产品体验是一项综合性工作。 |
- 用户价值认可度高，愿意持续使用产品的用户比例超过50%。
- 解决与核心流程相关的高频问题。
- 无重大体验问题。
- 系统报错频率小于2次/（人·天）（系统稳定性）。
| | 完善期目标 | 主要包括可视化设计、体验升级、低优先级功能完善、用户新需求响应。 |
- 人事数据可视化设计。
- 基本实现所有人事事务线上化。
- 无明显体验问题。
| | 成熟期目标 | 团队主力资源都已经撤出了，可能仅剩一两个人做运维支持。 |
- 修复新发现的Bug。
- 少量需求支持。
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