内部分析

内部条件需要从产品、团队、财务三个方面进行分析。

产品分析

打铁还需自身硬，好的产品是进行商业化最基本的前提。

1）较高的成熟度

商业化的标准
标准一：核心功能基本完善
判断方式（二选一）。

直接验证。调研或直接找几个潜在客户试用，找出他们核心需求的多数并集，当产品基本满足这些需求时，即可视为产品的核心功能基本完善，其中少量功能实现程度不高也没关系，可随着产品迭代慢慢完善。
侧面验证。利用竞品进行侧面验证，分析几个已经商业化的头部竞品，找出他们核心功能的多数并集，即大部分竞品都有的功能，这基本说明它们是对客户而言比较重要的功能，所以当我们的产品具备这些共有功能时，即可视为产品的核心功能基本完善。

标准二：性能稳定
判断方式（均需达成）。

自建或借助第三方监测工具，监测产品各方面的性能、页面的稳定性，需至少保持连续一个月以上的稳定。
核心功能无明显Bug，次要功能无重大Bug。
资源充足。服务器、带宽等基础设施方面的资源，能应对用户量数倍增长，或能够随时补充资源。

标准三：体验良好
判断方式：定制化产品应在使用过程中无明显体验问题。这是一条难以标准化的判断方式，主要依赖已使用过产品的用户的主观感受，也很难做到非常客观，所以更需要产品团队（包括产品经理、交互设计师、UI设计师）和业务团队的共同把关。

2）差异化优势

我们要找到自家产品相较于其他竞品的优势，并打磨得足够出彩，才有更大的把握在市场中占据一席之地。
在产品同质化日益严重的今天，要想从核心需求上挖掘差异化优势已经非常难了，因为这是所有已经商业化的产品的立身根基，相关人员都会下大力气完善，这时你无论多么努力也无法拉开明显的差距，因此我们在寻找差异化优势时应该另辟蹊径。

期望型/兴奋型需求。期望型/兴奋型需求是最容易找出差异化优势的地方，因为客户平时虽然有需求，但即使不满足也能将就，这时竞品由于种种原因，很可能没有很好地满足客户的这类需求从而出现短板，而实际上这些需求才是能够极大地提升客户满意度的地方，所以这些短板就是你的机会。
非功能性优势。真正的差异化优势应该是竞品无法轻易复制或者购买的，所以如果我们不能从产品功能上找到足够高的竞争壁垒，可以多从技术实力、客户关系（包括渠道）、服务能力、销售能力等角度挖掘，这些非功能性优势同样足以成为我们的利剑。

在找到的差异化优势中，应该满足以下两点才算真正有价值的差异化优势。

用户可明显感知。客户的时间是宝贵的，客户的体验是宝贵的，如果客户不能在短时间内发现产品的亮点，或感受到的优势不够明显，那基本意味着产品无法打动客户了，他们会转头寻找下一个产品，所以我们的产品优势应该是明显的。
客户愿意为此买单。一个叫好不叫座的优势是“花招”，没有杀伤力，只有让客户愿意为此买单的优势，才有价值。

团队分析
团队对任何一项事情来说都是关键影响因素，我们分析团队在产品商业化中的影响主要从以下几个方面着手。
1）成员组成
这是从团队专业性的广度进行分析的。定制化阶段团队人员组成比较单纯，而产品要进行商业化则需要非常多的商业化人才，包括运营人员、渠道推广人员、销售人员、客服等，这些都是之前未曾涉及，现在要开始招募的。
2）技术储备
这是从团队专业性的深度进行分析的。在产品定制化阶段，因为都是内部或者熟人使用，当产品出现问题时，容忍度较高，但一旦产品进行商业化，客户的口碑就非常重要了，这时遇到问题就要及时处理，所以团队一定要有能够快速解决问题的高手坐镇，才能防患未然。同样的，其他关键岗位也需要非常资深的人员带领。
3）保障机制
在成员的技术广度和深度比较合理的前提下，需要分析公司是否建立了相应的机制以保障团队在产品商业化阶段更好地运作。
问题响应机制。建立从问题评估—问题处理—问题定级—奖惩—防范—客户回访一整套的问题响应机制以应对未来的突发情况。
团队开发机制。为减小突发情况及响应问题对正常功能开发的影响，可以将开发新功能的开发团队和负责客户问题处理、定制化功能开发的售后运维团队分成两个独立的技术团队运行。
人事奖惩机制。引入客户评价考核，建立合理的团队激励制度。尤其是大客户的反馈，更要非常重视。

财务分析
1）盈利模式
B 端产品的主要收入源于客户付费，所以合理的定价策略能在最大程度上帮助公司提升营收，而定价策略是与其业务类型高度匹配的，即根据不同产品的服务方式，制定有针对性的定价方式。
B端产品常见的定价策略有以下几种。
按次数付费。即按客户使用次数收费，如某些能力提供商，快递查询、地图调用、短信推送等，是按接口调用次数或使用次数进行收费的。
按数量付费。即按使用产品的用户数量、消耗空间大小等进行收费，如很多B端的协同产品，会按使用产品的用户数量设定收费梯度。
按时长付费。即按客户使用服务的时间长短进行付费，就像我们平常充值的会员一样。
按范围付费。即按客户使用的功能范围进行付费，客户要想使用的功能越丰富、越强大，就需要支付更高的费用。

(定价策略不是互斥的，而是可以组合使用的，并包装成不同梯度的版本)
除了通过服务向客户收费，B端产品还有以下几种收入来源。

广告收入。很多SaaS化的B端产品为了获得更多客户，会提供免费版，针对使用免费版本的用户，可以植入一些广告以获得收入。
平台分成。对于平台型的产品，还可以通过与独立软件开发商收入（或利润）分成获得收入。
增值服务。当遇到大客户有个性化需求时，公司可以为这些大客户提供定制化开发，并收取一定的开发费用来增加收入。
特殊部署服务。除了SaaS模式，很多产品还可以提供混合云、私有云或本地化设施等特殊部署服务，以满足数据敏感型客户的需求，因此对于有这类需求的客户，自然需要收取额外的部署费用，甚至还会“一企一价”（每个企业独立计算价格）。

当产品体量过于庞大时，作为一个整体服务提供给客户，可能价格过高，客户难以接受，所以这类产品可以按照业务领域拆分成一个个独立子产品，化整为零，让客户自由选择.
2）成本预算
B端产品成本主要包括人力成本、渠道推广成本（广告投放、SEO、SEM等）、销售成本、软硬件成本、运维成本、客服成本等，其中有些成本与客户数量有关，如软硬件成本，有的成本与时间有关，如人力成本，根据这些成本的计算方式进行加总，就能得到一个关于成本的多元函数。
预估成本一方面是为了后面做盈利评估，另一方面是为了争取公司预算，并根据预算判断财务风险，如果预算远超公司预期，回收周期又过长，那就很难获得公司领导的支持了，产品的商业化之路也会比较坎坷。
3）收入预估
在确定的盈利模式的基础上，根据客户成分比（购买不同类型服务的客户的数量比，如免费版客户、黄金版客户、白金版客户，这个比值就是客户成分比），我们就能估算出不同比例时收入有多少，减去前面预计的成本，就能大概知道产品需要获取多少客户才能实现盈利，从而帮助公司制定合适的财务策略。

行业分析

行业分析目的

行业分析是指根据经济学相关原理，综合应用营销学、统计学中的分析方法对行业发展、运行状况、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入分析，从而发现行业运行特点及规律。对定制化的B端产品进行行业分析主要是为了通过分析外部环境，让团队形成行业认识，帮助决策层判断在这样的行业现状下，产品是否适合进行商业化？当进行商业化后，产品的机会在哪儿、行业的天花板在哪儿、风险在哪儿？

行业分析框架

行业分析是一个复杂、涉及面极广的分析维度。本节所介绍的这套分析框架，主要结合B端产品的特点，帮助各位从分析广度和基础方法论方面提升分析专业性。

1）生命周期

与产品生命周期类似，行业发展也有其生命周期。
行业生命周期是指一个行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括萌芽期、成长期、成熟期和衰退期四个发展阶段。不同的行业，各个阶段的发展时间、表现不尽相同，在不同国家、不同地区中，同一行业所处的生命周期阶段和表现也不尽相同。
判断行业处于哪个阶段，可以从行业规模（用户/客户数、产值）、市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒、技术变革、用户购买行为等指标上入手，不同指标得出的结论可能会有少许差异，但总体是相近的，我们在分析时选择最为合理或常见的指标就可以了。、

（1）萌芽期
萌芽期是行业发展的最早期，这一时期的行业利润率低，甚至经常处于亏损状态，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，风险很高，无法确定到底是因为前期条件不成熟导致行业没有发展起来还是说整个行业就是一个“伪需求”。
行业中的玩家少，产品也不成熟，大家都处于摸索状态，主要精力也都放在完善产品、快速“跑马圈地”等方面。此时技术上也有较大的不确定性，各路玩家对行业特点、用户特点等方面的信息掌握不多，了解也不够深入，在理解方面千差万别，此时企业进入行业的壁垒也较低。
总的来说，这个阶段的行业机会多、竞争小、风险高，需要花大量的时间、资金、人力来摸索、培育市场，所以产品如果要进入处于这个阶段的行业，不仅需要充足的调研和分析，更需要公司领导层有足够的决心、魄力并给予强有力的支持，否则很容易会因为开拓中的困难而退出。
另外，不同于C端产品，B端产品在行业萌芽期不建议通过完全免费的方式拓展客户，因为一旦产品完全免费，客户可能只是抱着试用的心态使用产品，这样一方面容易让公司把客户非必需的痒点误判成必需的痛点，当真正开始收费时才发现大量客户只是拿你当备胎，并非真心爱你；另一方面客户也很难像对待付费产品那样认真，不会真心向你提出产品建议，而这些建议在行业、产品早期对完善产品非常重要。只有当用户付费后，才会在产品没有满足需求的时候感到自己利益受损，从而基于自身利益提出要求，而不是基于客户的主动性。
所以当行业还在萌芽期时，可以用较低的付费来检验客户是否真的需要你的产品，同时也能降低客户使用产品的门槛，提升其使用意愿。
（2）成长期
成长期是行业前景已经逐渐明朗，众多企业也都意识到机会的存在，行业中企业数量进入快速增长的阶段。这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、用户特点已比较清晰，此时行业玩家暴增，参与企业数量达到顶峰，整个行业快速扩张，所有参与企业都在快速地、不计利润地抢占市场。
总的来说，这个阶段的行业机会相对较多、扩张迅速、竞争猛烈、风险也高，一旦没站稳脚跟，企业前期的投入极有可能全部打水漂。
所以产品如果要进入处于这个阶段的行业，最核心的一个字就是要“快”。一“快”是通过各种运营手段、渠道快速抢占市场；二“快”是对于已获取客户的需求要快速响应、客户提出的问题要快速处理。
（3）成熟期
成熟期的行业市场增长率已经逐步下降，技术上也已经趋于成熟，行业特点、用户特点都非常清楚和稳定，市场和用户习惯已形成，从以增量竞争为主变成存量竞争为主的态势。
这个时期新产品进入行业的壁垒可能不高，但因为已经进入存量之争，新进入市场的企业要想抢占成熟巨头的市场份额会非常难，而且抢占B端市场份额要比抢占C端市场份额难很多，哪怕你的产品有很明显的优势，也很难争取到新客户，最主要的原因就是“替换成本”太高。
总的来说，这个阶段的机会少、市场稳定、巨头胶着。所以产品如果要进入处于这个阶段的行业，除了需要有充足的准备和优势明显的产品，更要拥有强大而可靠的渠道，帮助产品打入市场，赢得口碑，否则收获甚微。
（4）衰退期
衰退期的行业市场出现负增长，用户/客户群体不断萎缩，需求下降，产品数量及竞争者数量减少，此时已经很明显不能再进入了，对于已投入的资源，要及时撤出止损。
B端产品的衰退情况与业务所在行业是强关联的，只要业务所在行业持续发展，B端产品就不存在衰退期，这也是B端产品比C端产品生命力更强的原因之一。
（5）行业生命周期对分析的影响
之所以行业分析第一步就分析行业发展所处阶段，是因为除了要根据不同阶段制定不同进入策略，还要根据行业阶段来确定后面的分析路径。

萌芽期及成长期早期：由下至上分析，即先对市场中的公司进行研究，再对行业进行整体分析。因为这个时期行业的市场格局未定，甚至还没有形成所谓的行业，大家都在摸索，没人知道未来会怎么样，所以我们的分析路径可以先看已经进入的企业怎么做的，怎么理解的，然后通过这些先入企业的做法和理解反推行业状况。
成长期中期及以后（包括成熟期及衰退期）：由上至下分析，即先对行业整体情况进行分析，再对标杆企业进行研究。因为这个时期市场格局逐渐形成，大家对行业的认识逐渐清晰，行业中的佼佼者也已崭露头角，这时由上至下分析就会更清晰。

2）PEST分析法
PEST分析法是分析行业宏观环境的常用方法。即从政策（Policy）、经济（Economy)、社会（Society）、技术（Technology）四个维度分析行业的宏观环境。
3）行业规模
行业规模分析主要是分析行业现有及潜在客户的规模、未来整体营收规模这两项。
分析行业规模的目的是使相关人员清楚地知道行业的天花板在哪，如果行业天花板太低，任凭我们多努力，可能都不能获得满意的回报。另外，规模越大的行业想象空间越大，对投资人才更有吸引力，所以只有当行业规模足够大时，我们才需要考虑将产品商业化。
（1）客户规模在行业规模分析中，客户规模数据的采集相对比较简单，因为B端产品的客户规模数据的公开度比较高，从一些行业专业的网站中一般都能找到。
（2）营收规模基于客户规模，结合产品常见的盈利模式、付费情况等数据，就能估算出行业整体的营收规模。

4）竞争环境
在行业分析中，产品的竞争环境分析是非常重要的一环。此处的竞争并非狭义的与同类竞品的直接竞争，而是包括产业上下游、潜在威胁等多个方面的竞争因素，这些竞争因素都将影响产品的市场份额及最后营收，从而影响产品的生存根基，所以都是我们的分析对象。
为了方便分析，我们可以借用波特五力竞争模型将大量不同的因素汇集在一个直观的模型中，以此分析一个行业的基本竞争环境。

波特五力模型中的五个竞争力量分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力、潜在竞争者进入的能力，每种竞争力量的影响程度取决于不同的因素。
（1）供应商的议价能力
供应商是产品的上游，有的B端产品为了提升产品的竞争力，会封装一些第三方插件或引擎，也可能需要调用、对接第三方接口。例如，数据分析模块可能需要嵌入的BI（Business Intelligence：商务智能，指利用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析）分析引擎，这时产品最后的营收能力就会受上游供应商的影响。
我们对供应商的议价能力主要取决于三个因素。
供应端厂商的集中度。供应端厂商集中度越高，议价能力越弱。
产品对供应商的依赖程度。产品对供应商依赖程度越高，议价能力越弱。
产品对供应商的重要程度。产品方作为供应商的客户之一，对供应商越重要，议价能力越强。

（2）购买者的议价能力
购买者是我们的客户，在互联网这个买方高度主导的市场中，客户至关重要。
对于发展比较成熟的行业，或已经SaaS化、定价标准化的产品，客户无论大小，其实都没有讨价还价的余地，然而对于很多其他行业而言，现实却很残酷，我们很想做成标准化的产品，供所有客户使用，但有的客户却有很多个性化的需求，这时为了不损失大客户，产品制很可能变成项目制，在这种情况下，购买者的议价能力就会体现出来。
购买者的议价能力主要取决于三个因素。

客户对产品的重要程度。显然，客户对产品越重要，议价能力就越强。在重要客户中，有一类非常特殊的客户——标杆客户，它们是各行业有着极高知名度的龙头企业，对我们的价值不仅是增加收入，还能够帮助我们塑造品牌形象，为潜在客户建立信心，是产品打开市场必须争取的一类客户，所以对于这类客户，我们即使亏本也要留住。
产品对客户的重要程度。产品对客户越不可替代，己方所占据的主动权就越大，对方的议价能力就越弱。
客户预算。客户预算越高，我们能争取的利润空间自然也就越大。

（3）替代品的替代能力
替代品是产品的非直接竞争者。很多时候B端产品无法扩展客户，不是因为客户没有需求，也不是因为直接竞争对手有多强，而是客户一直在使用替代品。例如，我们推广一个HRM系统，基本上每家公司都有相应的管理需求，但很多小公司可能完全不会购买你的产品，因为他们用Excel就足够了，所以替代品的替代能力是互联网B端竞争环境中非常重要的分析因素。
替代品的替代能力本质上是由替代品的性价比决定的，当替代品满足客户需求的性价比很高时，客户自然会优先选择替代品。
（4）行业内竞争者的竞争能力
行业内的竞争者是我们的直接竞争对手，自然是我们需要重点关注的对象，所以需要投入更多的时间和精力去分析。
【PS：同竞品分析】
（5）潜在竞争者进入的能力
潜在竞争者是我们设想的“敌人”，他们就像躲在迷雾中的威胁，看不见却又让人紧张，在C端互联网爆发的那几年，创业者们经常会听到投资人问：如果BAT这些巨头进来了，你们该如何应对？这些巨头可能的进入，就是潜在的威胁。潜在竞争者进入的能力取决于市场壁垒的高低，市场壁垒越高，潜在竞争者的进入能力就越弱，而B端产品由于业务壁垒更高，所以潜在竞争者的进入能力相比于C端产品更弱，但也不容忽视，也是我们的分析因素之一。
5）市场结构
市场结构是指市场竞争和垄断程度。分析市场结构，是为了了解产品商业化后进入市场的壁垒有多高，当产品进入市场后，竞争将有多激烈。为了得出这两个关键信息，我们需要结合市场中产品集中度、差异化和进入壁垒三个要素综合判断。
（1）市场集中度
市场集中度是指行业市场占有率最靠前的几个产品累计所占市场份额，用CRn表示，其中n代表统计的企业数量，如互联网行业一般统计Top5企业的累计所占份额就够了，那么n=5。市场集中度是决定市场结构最基本、最重要的因素，反映了行业的整合、竞争和垄断程度，集中度越低，竞争越激烈，集中度越高，竞争相对而言越小。
将各个统计时间节点的市场集中度串联起来，就可以得到市场集中度变化曲线，如图9-8所示的是某行业CR5和CR10变化曲线示例。如果集中度曲线上升迅速，表明行业竞争正处于异常激烈的时候，这个时候大鱼吃小鱼，兼并和淘汰迅速；如果集中度曲线上升平稳，则表明市场竞争结构相对稳定，行业相对成熟，优势玩家地位已经建立。

根据行业中产品集中度特点不同，又能分为散点市场、块状同质化市场、团状异质化市场三种类型。

（2）差异化
差异化是指市场上所有产品功能的差异化程度，差异化程度越低，竞争越激烈。
（3）进入壁垒
进入壁垒会直接影响行业内企业之间竞争的激烈程度，壁垒越低，竞争越激烈。有的行业没有政策上的壁垒，如互联网行业，但是部分行业的上游是有准入制度的，如石油、电力等行业，如果你要想为这些行业做业务相关的系统、数字化服务，就非常困难，需要一些其他资源才能进入。
政策壁垒在互联网B端市场中不常见，但业务壁垒很常见，很多业务需要极强的专业性和多年的业务积累，所以业务壁垒也是在分析时要考虑的重要因素。
6）行业风险
行业风险是指由于一些不确定因素的存在，导致对行业生产、经营、投资偏离预期结果而造成损失的可能性。影响行业风险的因素包括周期性风险、政策风险、技术风险、法律风险、产业关联风险等，这些风险从字面上就能够理解，此处就不再展开了。根据行业特点，可以选择几个影响较大的因素进行着重分析，对于影响较小的因素只需要简单带过就可以了。
7）分析结论
经过上述一系列的分析，我们对整个行业应该有了比较全面的认识，但如此纷繁复杂的信息，有的是有利的，有的是不利的，这时就需要我们将这些信息整合起来，形成最后的分析结论，为领导决定产品是否进行商业化做参考。
为了让决策层有量化的判断依据，我们可以用市场吸引力作为结论指标，来判断我们是否适合在这个时机进行产品商业化。具体的做法是可以请不同岗位的同事，成立一个专家组，将上述各个维度设定一定权重和分值，计算最后的总分数，这个分值当然不可能很精确，主要起到辅助决策的作用。或者我们还可以把这些分值划定不同档位，对应吸引力的高低，起到定性评估的作用。

竞品分析

竞品分析框架

竞品分析作为产品经理的必备技能，每位产品经理都或多或少地实践过，这部分的学习资源也非常丰富，各个学习渠道有很多的案例和总结。从这些分析案例中，我们可以发现最为常见的分析框架是以用户体验五要素中的五个层次为基础的，但是由于五要素的涵盖范围有限，有的产品经理又无法深刻理解每个层次的内涵，导致其在分析时依然感觉乏力。此处，在五要素的基础上，结合B端产品的特点，介绍另一个更为全面且实用的框架。
1）目标客户
目标客户是产品的服务对象。如果是分析自己产品的目标客户，会有比较清晰的思路和认识，但我们并不是竞品的产品经理，我们又怎么知道竞品的目标客户呢？即使能找到同行，可能也很难获得有效的信息，这时我们只能根据竞品的功能、模式进行倒推。
例如，我们根据竞品不支持本地化部署，就能知道数据敏感型的客户就不是它的目标客户；根据公司仅支持单层级，就能知道集团型客户就不是它的目标客户；根据业务功能的针对性，就能知道它仅服务于某些特定行业的客户。
从上述举例中各位产品经理能够看出，这个倒推过程非常依赖分析人员对B端产品倒推逻辑的了解程度和认知水平，需要有一定的经验积累，所以不同人得出的结论可能有较大差异。
2）产品定位
与分析竞品的目标客户一样，竞品的定位也需要通过产品现有功能进行倒推，不过除了这些线索，产品经理还可以多看看其公司官网、销售人员对产品定位的描述。这些描述可能会写得有些夸大，一个原因是这样显得产品很高端；另一个原因可能是定位描述的是愿景，只是产品暂时还没做到而已；还有可能是我们自己的认识不够深入，没有达到竞争对手的理解深度。
不管是什么原因，公司官网上的描述，或者产品负责人、公司领导对产品公开的观点阐述都是帮助我们理解竞品定位非常重要的信息来源。
3）产品规模
了解各个竞品的行业地位，市场份额、用户量、营收规模等数据。这些数据是竞品实力的重要体现，同时根据这些数据，再结合竞品的优势和劣势，就可以看出客户的偏好，从而为我们打造产品竞争力提供方向。
4）产品功能
在分析竞品功能时，主要是从四个方面进行分析。

核心功能。列举竞品的核心功能，并分析这些核心功能解决的用户痛点和对应的场景，对于次要功能的分析，则只需要简单带过。
亮点功能。亮点功能无论是否在产品的核心功能中，都要拿出来单独分析，因为这是竞品获取客户芳心的撒手锏，只有将竞品的亮点分析透彻，才能更好地理解客户需求，寻找差异化方向。
产品流程。产品经理要将竞品的核心功能流程整理出来，发现竞品功能流程中的优点和不足，取长补短。
产品结构。用结构化的形式展现竞品的结构，可以帮助你了解竞品功能的划分方式、层次深度和页面流程。

5）发展历程
如果能通过迭代记录等公开信息获取竞品的发展历程，最好能整理一下竞品发展过程中的大事记，通过它们的发展轨迹，我们一方面可以看出它们曾经的辛酸和弯路，从中借鉴，避免踩坑；另一方面，结合公开的一些数据，能大致推测出哪几次关键迭代的某些功能促使客户满意度的大幅提升。
6）交互体验
交互体验是综合产品多个方面给人的主观感受，它包含了很多方面，有页面动效、导航方式、排版布局、操作反馈、性能流畅性等，我们在分析时不需要每个方面都进行详细分析，而是需要从体验竞品的感受中，找到竞品让你怦然心动的地方，着重研究、学习这些优点，看能否将其运用到自己的产品中。
上述这些是无论B端产品还是C端产品都需要分析到的通用维度，那么针对B端竞品分析，还要补充以下几个维度。
7）部署方式
不同的目标客户群，所需要的部署方式不同，对公司的部署能力要求也不同。分析竞品的部署方式，目的是在目标客户群重合的情况下，了解竞品是否有能力满足客户需求，满足成本有多高，采用的部署方式对竞品功能带来哪些影响。
8）盈利模式
B 端产品的主要收入来源于客户付费，所以制定合理的定价策略能在最大程度上帮助公司提升营收。分析竞品的定价策略、收费门槛、收费标准，既能为未来产品真正进入市场提供参考，也能让产品未来可以从价格方面找到突破口。
9）运维支持
运维支持包括两个部分。

硬件相关的运营维护。由于很多公司要求B端产品私有化部署，就会带来是否需要购买服务器、拉光纤等问题，很多IT能力不强的客户是无法独立完成这些工作的，需要产品提供方提供产品支持，所以这部分也会单独收费。
产品升级的支持维护。互联网产品相比实体产品，有着快速迭代的巨大优势，这在C端产品中看起来再正常不过的事情，放在B端产品中，则要考虑很多因素，如已经本地化部署的产品升级是否需要继续收费，定制化功能如何支持、如何响应等？这些从技术层面来看都没有问题，但是涉及与客户的合作方式，很有可能也是自己未来要面对的，所以也需要看看竞品在这些方面是怎么做的。

10）客服售后
B端产品因为其业务专业性和产品的复杂性，需要强大且专业的客服售后团队的支持。作为产品服务的最后且重要的一环，客服售后极大地影响客户体验和复购率。在做竞品分析时，主要分析竞品针对以下几点的处理方式。
（1）培训答疑机制
为了让用户快速上手，在成本允许的情况下，很多公司会组建专门的客服售后团队对产品操作进行培训，同时持续答疑，这对提升客户的服务体验非常重要。所以我们需要了解竞品的客服团队是如何组建、如何运作的。
（2）风险控制机制
对于B端产品来说，在满足需求的前提下，最重要的不是体验，而是稳定。这也是在前文中反复强调过的一点，删库跑路、服务器宕机、挖断光缆等等千奇百怪的“骚操作”防不胜防，而B端客户的数据价值又非常高，所以了解竞品的风险控制、容灾、安全沙箱等机制，可以让我们获得启发。
以上四个维度是做B端竞品分析时要额外分析的维度，但这些信息通过公开资料一般很难找到，所以可以等到竞品的销售人员电话推销或实地拜访时，以客户身份进行了解。

常见误区

误区一：不分读者
不同的读者，关注层面不同，从中希望得到的信息也不同。

读者是公司领导，内容要精。作为公司领导层，他们希望通过报告了解市场，辅助他们制定经营战略，所以面向他们的报告内容要精炼，主要集中在目标客户、产品定位、市场规模和地位、发展历程、定价策略等方面，而且应以结论性、建议性的内容居多。
读者是产品团队的成员，内容要全。我们作为产品团队中的一员，做竞品分析的目的多种多样，既要了解竞品情况，以此制定自己产品的差异化策略，也希望从中学习一些竞品的优点，所以当报告的读者是产品团队的成员时，就需要面面俱到，把最全面的竞品信息展现给产品团队。
读者是开发人员，内容要细。开发人员负责方案的落地与实施，他们不太关心与自己无关的内容，他们在意的是可能需要面对的细节，如一些具体的交互效果，当有些地方需要参考竞品时，就可以直接把截图拿给开发人员看。

误区二：不分阶段
上面说过不同读者，看报告的目的是不同的，其实在产品的不同阶段，进行竞品分析的目的也是不同的。
（1）产品探索期
在产品探索期，即在产品准备或刚进行商业化不久的时期，进行竞品分析第一个目的是通过竞品数据，分析行业前景和天花板。如果行业中已有产品经过多年发展体量仍然很小，利润低，那么就要慎重考虑，到底是竞品自身做得不够好还是这个行业其实不值得投入。
进行竞品分析的第二个目的是当市场已存在多个巨头时，通过分析竞品的优势壁垒，判断产品是否还有机会进入市场，如果有机会，应该从哪个角度切入，差异化的优势在哪，可能需要付出多大代价，投入产出是否划算等。
（2）产品成长期
这个时期产品各项数据持续增长，此时进行竞品分析的目的是帮助团队找到双方（自己的产品和竞品）各项数据持续增长的原因，使我们在制定产品策略时进一步增强差异化优势，帮助产品进一步扩大市场份额。
（3）产品成熟期
成熟期的产品，形态和功能基本定型，双方都在延各自既定路线上前进，这时进行的竞品分析，则是以如何巩固产品优势，保持、突破市场地位为目的，所以这个阶段的分析需要更广泛、全面的视角。
误区三：流于形式
流于形式是很多入行不久的产品经理最常犯的错误。常见的如在报告中列举一堆“万金油”数据，这些数据放在任何一篇分析报告中好像都能用，但与产品本身契合度并不高。
要想让竞品分析有深度，不流于形式，一方面需要时间和经验的积累，多体验、多学习；另一方面我们需要学会利用5why法则多思考。
另外，竞品分析重视的是分析结论，是我们在分析后得到的启发，而不是分析过程。
但是，笔者并非否定套用分析框架，实际上形式是有必要的，它可以帮助你找到着力点，不至于在分析时杂乱无序。初学者常常是从模仿开始的，而模仿最容易的就是表象的形式，这种模仿是学习的快捷之路，所以前期的分析报告流于形式也不用太过苛责，循序渐进地突破，慢慢找到感觉最重要。
4）误区四：缺乏持续性
很多产品经理都将竞品分析当作一次性工作，分析一次，再也不看。这就导致产品经理对竞品的理解只是停留在分析时的版本，对竞品的演化进程缺乏跟踪与思考。对于重点竞品，产品经理需要持续分析，建立竞品档案，记录其迭代内容，分析迭代原因，对于重要版本或重要功能，甚至需要单独进行分析。

客户分析

对于同一业务领域，不同客户的需求有较多的共性，这是B端定制化产品能进行商业化的基础，但相近不等于相同，定制组织的需求与潜在客户的需求一定存在不少差异，这些差异导致现有产品无法满足潜在客户的需求，所以要想获取潜在客户的芳心，就要先了解现有产品与潜在客户需求的差距，对潜在客户及其需求进行调研与分析。

分析潜在客户

在对潜在客户进行调研前，我们先要找到潜在客户在哪儿。在分析B端产品的潜在客户时，很容易陷入“只要有这个业务需求，就是我的潜在客户”的误区。例如，我们现在做的这个HRM系统，每个公司都有人力资源管理的需要，是不是每个公司都是目标客户呢？显然这是不可能的，因为虽然每个公司都有人力资源管理的需求，但有的大型企业有实力自建系统，有的小型公司通过人工管理就够了，所以这些客户其实都不是我们的目标客户，因此我们需要对客户进行细分。
对于B端客户来说，可以按资产规模、人员规模、营利性质、行业、所有制形式、关系强弱等多个维度进行划分。

按资产规模分。可以分为资产小于1000万元、1000万元到5000万元之间、5000万元到1亿元之间、1亿元到10亿元之间、10亿元以上。
按人员规模分。可以分为人数小于100人、100人到500人之间、500人到1000人之间、1000人以上。
按营利性质分。可以分为企业、政府、非营利性组织等。
按行业分。可以分为互联网、房地产、金融、制造业、交通物流、餐饮业等。
按所有制形式分。可以分为国有企业、中外合资、合作企业、外商独资企业、合伙企业、个人企业。
按关系强弱分。可以分为成员（兄弟）企业（归属于同一集团）、合作企业、产业链企业、无关企业、竞争企业。

另外，我们需要对不同维度划分出的客户特点有一定的了解。例如，从行业维度看，不同行业对互联网产品的接受度不同，一般来讲，互联网、金融行业对互联网产品的接受度更高，所以我们在制定市场策略时，就可以先从这两个行业入手；从所有制维度看，不同所有制企业的购买决策差异很大。例如，国有企业决策链长、要求多，外资企业常常更信任、习惯使用国外产品，而民营企业则相对更喜欢国内产品的物美价廉；从关系强弱维度看，企业联系越紧密，产品切入越容易。

调研客户需求

不同于产品设计之初对业务需求进行大而全的调研，此次对种子客户调研的重点在于与产品有差异和未能很好满足的需求上，除了前面提到的客户需求有较多共性，另一个重要原因是我们对产品的改造是在现有基础上进行的，而不是为新的客户重新定制产品，所以即使调研对象的核心需求与产品现有功能差距很大，也不会推翻重做，如果遇到这种情况，只能说明你现在的调研对象暂时还不是你的目标客户。
调研方式主要有深度访谈和产品试用两种。
1）深度访谈
[略]
2）产品试用
除了深度访谈，另一种方式就是把几个测试账号给“种子客户”，让客户试用产品。这种方式直接、快捷，不需要过多的解释，但这并不意味着你就可以当甩手掌柜，等客户用完去收集反馈意见就足够了，而是需要“保姆式”的陪同，从教相关人员如何使用产品，到观察用户使用过程中的喜怒哀乐，监测用户行为数据，再到最后收集不同角色的反馈意见，都要全程跟踪记录。
有的种子客户可能在沟通时答应得好好的，回去就把试用这事放到一边了，所以“保姆式”的陪同也是让试用完全落实的保障。根据调研结果，我们就可以找出产品功能与客户需求之间的差距，为产品改造提供方向。

商业化改造

经过分析，当产品商业化的内外部条件都具备时，我们还不能直接将产品推向市场，因为现在的产品有太多个性化的功能与规则，无法满足新客户的需求，所以为了适应更多客户已知或可能的未知需求，我们需要从以下几个方面对产品进行商业化改造。

依赖解耦

在产品在定制化过程中，会与公司内部或特定系统（如外部采购系统）有较多耦合，即我们前面对接的各个依赖方。例如，登录对接的是公司内部的用户管理系统，审批内嵌的是公司内部的审批流引擎，数据分析使用的是外部采购的BI分析引擎等。这些与内部或特定系统不同程度的耦合，有的可以与产品打包在一起，成为商业化产品的一部分为客户服务，如审批流引擎，而有的则因为种种原因不能与产品打包在一起，如用户管理系统，但产品没有这些依赖功能又无法正常使用，所以我们要与这些依赖方解耦，用新的方式替换。

分析耦合程度：先要把这些耦合的地方逐一找出来，分析耦合程度、使用的具体数据是哪些。
评估解耦成本：在对接的这些依赖中，并非所有的依赖都必须解耦，是否解耦一方面要看对接的依赖方是否适合与产品打包在一起，另一方面要对比解耦成本与打包成本，因为解耦意味着曾经依赖第三方提供的能力要全部自建，需要投入大量的人力成本和时间成本，而且很难保证投入能达到预期效果，甚至有的能力是依赖方所独有的，所以如果解耦成本过高，那需要先考虑如何保持依赖关系。
制定解耦方案：如果最后经过评估必须与部分依赖方解耦，这时就可以制定解耦方案了。解耦方案是涉及功能设计、技术架构、商务合作（面对外部依赖时会涉及）等多个方面的复合方案，作为产品经理，主要从功能设计角度，思考解耦后如何设计新的功能来替代依赖方。

泛化设计

泛化设计是指为了应对未来客户的未知需求，让产品已有功能广泛适用于更多客户所做的通用性设计，从而在一定程度上减少产品商业化后面对的定制化需求。
用语通用化；功能模块化（高内聚、低耦合）；字段配置化（每个功能模块都可以看作由一个个字段及相关规则组成。字段的配置化，使用户可以在最小粒度上对产品进行灵活配置，以适应不同的客户需求。）；权限配置化；规则配置化；流程配置化；

功能完善

在内部分析中我们分析了产品的成熟度，根据对潜在客户的进一步调研，我们需要再次评估现有产品与客户需求的匹配程度，如果还有一些对种子客户来说比较重要但没有实现或实现得不够好的需求，我们就要进一步补充完善。
当然，我们也不可能无止境地进行完善，客户需求是无止境的，我们需要投入精力完善的是那些对客户使用意愿影响较大的功能，其他的都可以等到他们真正开始使用产品后再解决。
不过在产品现有功能的基础上做加法，意味着产品功能更多，逻辑更复杂，很多地方都是牵一发而动全身的，有的功能影响的范围很大，同时对产品性能的影响也很大，因此这个过程非常考验前期技术架构和数据库设计的灵活性、可扩展性，所以如果产品从一开始就有商业化的打算，那么前期的底层架构一定要做好这些准备工作。
另外，在完善产品功能时不应改变已有的主要业务逻辑，顾此失彼，当不同客户的需求不完全一致时，我们要尽量做兼容方案，而不是让客户二选一。

体验优化

实际上，随着互联网行业的成熟，使用互联网产品的用户越来越年轻，用户对B端产品的要求早就不是对老的IT厂商那套标准了，以往重功能轻体验的做法已经不能满足客户的需求了，所以现在B端产品不光要用得好，还要用得爽。
在定制化阶段中，使用者多是内部用户，对产品比较宽容，同时由于资源有限，大多数B端产品不会做很多的交互和UI优化，当产品准备推向市场后，就要投入比较多的资源来进行用户体验方面的优化。

使用帮助

当客户数量很少时，我们还勉强可以进行一对一培训、做客服，从中还能了解很多客户的想法和行为习惯，但当产品商业化后，客户逐渐增多时，这种做法就会逐渐使相关人员显得力不从心了，所以我们要提前做好帮助用户自己学习使用产品的工具，以减轻人工客服压力。

商业化分析