B端产品经理“π”型能力模型

【PS：来自《不枯燥的B端产品实战课》】
无论是B端产品的产品经理还是C端产品的产品经理，都适用这个模型，区别在于有的C端业务要求是隐性的，而B端的业务知识门槛则非常明显。

基础素养：水滴石穿式的自我领悟与刻意练习； 业务知识：永远都有一群比你更懂业务的人——业务方；学会用人、求助；

基础素养

基础素养的全貌：思维方式、情商心态和通用能力三个层次，越低的层次越基础、越核心。

思维方式

本质思维（第一性原理）VS类比思维（经验思维）

亚里士多德，埃隆·马斯克。
本质思维与类比思维的思考方式各有利弊？
类比思维解决问题的方式是根据现有问题，类比曾经遇到过的问题（无论是自己的经历还是他人的经历），然后根据经验得到解决方案。
本质思维解决问题的方式是通过现有问题的表象，探究问题本质，然后根据本质推论出解决方案。

• 类比思维的优点是可以快速帮助我们解决问题，使我们少走一些弯路；缺点在于在类比思维模式中，人们极其依赖经验，当产品经理找不到可类比的问题时，思路就会中断。另外，在现实场景中经常会类比到看似相同，实则差异很大的问题上，导致最终解决方案出错。
• 本质思维的优点是不依赖经验，即使面对全新的问题也能解决，同时能从根本上找出解决方案，不容易跑偏；缺点在于需要耗费更多的时间、精力，非常依赖思考者挖掘事物本质的能力，所以真正能够拥有本质思维模式的人非常少。

这两种思维方式都很重要，都有价值。在选取采用哪种思维方式时，要结合各自优劣和场景来判断。

• 越是新的领域，越适合采用本质思维。产品经理在面对一个新的领域时，很多时候是缺乏类比对象的，尤其是B端产品，经常找不到同类产品、案例做参考，很多人在遇到这种情况时就不知道如何下手了，这其实是因为这些人还是习惯通过类比思维做产品，但当你从问题的本质出发，再来思考解决方案时，就会发现即使是新的领域你也能从容面对。
• 越重要的问题，越应该采用本质思维。有的需求虽然看起来一样，但因为用户不同、场景不同，最后的产品方案也是完全不同的，所以越是重要的问题，越要避免这种情况发生，无论我们所遇到的问题与类比对象表面上看有多么相似，都要先从问题本质进行分析。
• 在变化越快的领域中，越应具备本质思维。互联网行业一直流传着“35岁危机”的说法，无论是程序员还是产品经理，或多或少都会受这种危机的困扰，其中很重要的一个原因是因为这个行业的变化太快，导致前期积累的很多经验无法复用，有的经验反而容易成为障碍，所以才会出现“老将”无用武之地的窘境。因此，越是在变化快的行业中，相关人员越应该具备本质思维，这样才能快速理解新事物，同时又避免囿于经验。

【PS：此处3个观点也可以解释为什么不能无脑抄袭。】
练习、提升本质思维的方法？
对于问题，我们可以运用5why分析法，就是说对一个问题连续以5个“为什么”来自问，以挖掘其本质。虽然方法叫作“5问法”，但实际上不限定提问的次数，目的是要一直探究到事物的本质为止，有时可能只需要问3次，有时也许需要问10次。
对于事物，我们可以运用“拆解——定义——验证——精简”四步法，以达到探寻事物本质的目的。“拆解”是指对这个事物按一定逻辑进行穷尽式拆分，找出其中的关键词及含义；“定义”是指对拆解的关键词及内容进行准确、完整地定义；“验证”是指将这个定义放在多个场景、多维度中验证定义是否正确；“精简”是指将最终的定义用最简洁的语言加以描述。当我们将事物按这四步进行探究后，基本就能找到其本质了。
【PS：5问法。“拆解——定义——验证——精简”第一次听说。】

逻辑思维

逻辑思维是指人对事物、问题的思考有条理，有完整、清晰、合理的逻辑推论链条。
逻辑思维的训练方法比较简单，可以多找一些逻辑推理题来做一做，并且有意识地写清楚每个结论的推论过程，以形成完整的逻辑链条。
【PS：“重过程”，也不能忘了目标导向。】

系统思维

系统思维也可以叫作结构化思维。系统思维是指人对事物、问题的思考有清晰的结构框架，能够系统地、多角度地看待事物与问题。
《金字塔原理》
系统思维不是简单的在层次上进行总—分，而是要在拆解、归纳或演绎的过程中找到这些分析点的内在逻辑，同时这些思考要符合MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive：相互独立，完全穷尽。也许我们很难做到穷尽，但这些思考点之间一定要是相互独立的）原则，这才是系统思维的基础。

商业思维

商业思维是指产品经理需要能够从商业角度挖掘产品的价值，为公司创造商业价值。
“一个好的产品就是让用户有良好的体验”这种产品观是残缺的，过于理想主义，合理的商业盈利与良好的用户体验在本质上并不对立，只有产品能够可持续发展，才能不断为用户服务。
【PS：商业模式研究，消费者心理学，经济学。嗅觉，信息&搜商】

情商心态

同理心

同理心是指能够站在目标对象的立场设身处地进行思考，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，它由以下三个方面组成。

• 倾听。能够充分了解对方的问题、现状和心理感受，这是“同理”的基础。
• 换位思考。将自己放在对方的处境中，体会如果你是对方，你会怎么想，你会有什么样的感受？
• 不妄下定论。不要粗暴地给对方的问题下定论，对方的任何一个感受都是真实且合理的。

心理学中一般把同理心分为认知同理心、情感同理心和躯体同理心三种类型，其中产品经理需要了解和具备的是情感同理心和认知同理心。

• 情感同理心，又称情绪同理心，是指能够感知并理解他人情绪的能力，我们通常所说的“共情”其实就是指情感同理心。
• 认知同理心，是指能够理解他人观点和行为的能力。

【PS：深入用户的实际场景，以最挑剔的用户视角来体验产品。用户视角和产品视角切换。不同用户的敏感度不同。理解团队成员的想法】

大心脏

强大的心理素质，一方面遇事冷静，沉着分析，不被情绪左右；另一方面是以积极的心态面对挑战。
【PS：积极心理学。避免心态爆炸。主动性，填充边界，高标准。伯斯塔尔法则“对自己严格，对他人宽容”】

开放

（1）对新鲜事物持有开放心态
产品经理不仅要是一个愿意接受新鲜事物的人，更应该是愿意主动尝鲜，敏锐捕捉变化的人，因为你是产品的引领者，如果引领者都是一个“故步自封”的老派心态，那产品久而久之自然就会掉队。
对新鲜事物的开放心态也是产品经理保持行业敏感度的重要前提。
（2）对不同看法持有开放心态
面对不同意见，能够兼容并包，倾听不同角色的看法，理解他们的出发点，不囿于过往经验，也不“唯我独尊”，这是一个更加成熟的态度。
【PS：好奇心，行业敏感度。敬畏心。】

责任与决策 “集体决策没错，不让个人水平代表团队水平也没错。” 在选择产品方案犹豫不决时，让团队成员投票决定，其实是非常不负责任和缺乏自信的做法。选择哪种方案，是需要产品经理综合需求、效果、成本等多种因素进行判断的。无论这个判断的结果是好还是坏，都应该由产品经理承担，这是产品经理应负的责任。

热情

热情是对自己选择的尊重，也是你在工作中遇到挫折时最重要的内驱支撑。
【PS：敬畏心。初心，热情，激情。驱动力。保健因素和激励因素。需要一些理想主义。】

通用能力

自我驱动能力：产品经理是主动型岗位；自律给你自由；自制力；
学习能力：学习意识，学习方法，学习效率；在短时间内找到并掌握关键的学习内容，边做边学，用学到的理论指导实践，再用实践经验总结、完善理论。
【PS：学而知之，知而行之，行而有果；】
沟通能力：能够准确、清晰、高效地与各方进行沟通。
一个与沟通相关的本质性理论——乔哈里视窗
乔哈里视窗是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”。这个模型将人际沟通的信息比作一扇窗，将信息分为4个区域：公开区、盲目区、隐藏区和未知区。

（1）公开区：自己知道，别人也知道的信息。例如，当你和开发人员沟通时，产品某个功能的名称、一些通用术语等。公开区具有相对性，有些事情对于某人是公开的信息，而对于另一些人可能是隐秘信息。我们所有的有效沟通，都是在这个区域中展开的。公开区面积越大，沟通起来越便利，越不易产生误会。所以我们沟通前需要预估与沟通对象的公开区在哪，让沟通的内容始终在这个区域内，并在沟通中试探公开区的边界，当发现信息超出公开区后，就要先扩展公开区，再继续后续的交流。
（2）盲目区：自己不知道，别人却知道的信息。例如，当你和业务方沟通时，业务方跟你讲的业务知识；当你和开发人员沟通时，开发人员跟你讲的技术实现等。这些信息都是你沟通的对象知道，但你不知道的。对于这个区域的信息，我们需要学习，但切忌盲目接受，尤其是在和业务方讨论需求时，产品经理最重要的是学会区分什么是信息，什么是观点。信息是事实，观点是主观判断。我们需要信息来加深对产品的认识，为产品设计提供帮助，而观点则只是一种参考。我们减小盲目区的方式是收集信息，思辨观点。
【PS：信息量，全貌认知。】
（3）隐藏区：自己知道，别人却不知道的信息。例如，还未介绍的需求等。沟通中大部分的误解都是在这个区域内产生的。你知道，你以为别人也知道，当讲了半天发现别人还是一脸懵时，你就会产生诸如“这么简单的问题怎么还不懂”的抱怨，其实原因在于你并没有把你知道的信息提前告诉你的沟通对象，导致沟通信息基础不对称。所以当遇到这种情况时，不应随意给对方贴个“理解能力差”的标签，应先思考自己所表达的信息是否是在对方的信息“盲目区”中，把可能造成障碍的概念提前解释一遍，扩大沟通的“公开区”，然后在这个基础上进行交流。
（4）未知区：自己不知道，别人也不知道的信息。例如，你和业务方都未考虑到的场景，你和技术人员都没发现的逻辑漏洞等。在产品开发中发现的各种坑，在评审时为什么都没发现，就是因为这些坑处于未知区，缩小未知区需要沟通双方的共同努力，也需要时间和经验的积累。
团队协作能力：包括合作意识、目标一致、有时间观念、对自己的工作负责、相互帮助、相互包容。

产品能力

B端产品经理“π”型能力模型中的一竖是以基础素养为支撑的产品能力，它是产品经理“混迹”互联网行业“吃饭”的家伙，它与产品经理所做业务无关，无论是做B端产品还是做C端产品，无论产品是社交方向还是电商方向，产品经理都需要具备这一能力。
3.3.1　分析能力
分析能力是一个综合能力，它是由分析者的信息收集能力、思考深度和分析方法共同决定的。产品经理的分析能力主要体现在对行业、对产品的分析上。

• 对行业的分析。产品经理需要对产品所在行业足够熟悉，有自己深刻的见解，能够系统、全面、深入地分析行业发展现状、存在的问题及前景，从而判断产品所处的行业地位，帮助相关人员制定相应的产品和运营策略。
• 对产品的分析。产品经理需要系统地、多角度地分析自己的产品和竞品的情况，找出各自的优势和劣势，从而根据分析结果打造产品的差异化优势。

【PS：和商业模式有关】
3.3.2　设计能力
产品经理的设计能力主要体现在方案设计和原型设计上。
1）方案设计
任何一个问题都不会只有一种解决方案，产品经理在设计解决方案时，需要从需求满足程度、成本、客户体验、未来扩展性及产品所处阶段等多个方面进行综合考虑，这就要求产品经理要了解每个方案对这些方面的影响，当仅凭自己无法完成这些判断时，可以找相关同事一起进行讨论。另外，我们需要有意识地积累方案储备库，平时遇到一些比较好的解决方案时，可以随时记录下来，以便随时翻看。
【PS：设计的N个解；目标-路径-资源；】
2）原型设计
产品原型作为产品经理表达自己想法最直观、最有效的方式之一，是每个产品经理必备的基本功。一个好的产品原型，需要同时满足需求、体验和美感三方面的要求，所以产品经理需要具备一定的美感和交互设计知识，即使公司里有这么一个成熟的岗位帮助你完成一部分这方面的工作，产品经理对这方面能力的要求也不应该降低。
3.3.3　项目管理能力
在有的项目中，公司没有配备专门的项目经理，这时就需要产品经理一人身兼多职，既要完成产品经理的相关工作，还要挑起项目经理的担子，能够有效推进项目进度，识别并把控项目风险等，所以为了应对这种情况，产品经理还需要具备一定的项目管理知识和能力。
一些比较勤奋的人为了系统地学习项目管理能力，会专门去考PMP证书，笔者认为有这方面打算的读者可以先通过一些渠道学习一些这方面的知识，和一些比较优秀的项目经理多交流，在项目中历练，当在实际工作中发现真的有必要时再去上课考证。项目最终的成败还跟管理者的意识、性格、执行力、客观条件等有很大关系，其中项目管理者的个人特质是对项目的成败影响最大的因素，所以理论知识固然重要，需要产品经理不断学习，但个人特质则更需要我们花时间去打磨。
3.3.4　文档撰写能力
写文档是产品经理日常工作中令人头大而又不得不做的事情，无论是需求文档，还是给各级领导、同事汇报的PPT，还有公司要求各种的文档，逃不掉、躲不过，所以各位读者平时既要学习一些文档撰写技巧、熟练掌握常用的办公工具，还要养成保存、整理材料的好习惯，以备不时之需。
【PS：常用文档模板积累；】

业务知识

从业务小白到半个业务专家，对业务学习并加深理解的过程，就是你不断拓宽自己“护城河”的过程。只有具备足够的业务深度，才能更好地把握客户需求，解决客户的问题，让产品走得更远。（不断钻研、积累）

如何认识能力模型？

首先，能力模型是动态的。不同的职业阶段、不同的公司对产品经理的要求都不一样，即使是同一能力，要求的程度也不同。我们需要结合公司要求、自身所处职业阶段及下一步的职业规划，找出当前自己需要着重提升的地方。
其次，能力模型有侧重。产品经理相比于其他岗位，能力要求确实会更全面，但当你在某一个方面极其出众时，你的优势就足以让你极具竞争力，从而在众多竞争者中脱颖而出。
再次，人的时间、精力都是有限的，我们要结合自己所处的职业阶段，把有限的资源更多地投入到重点方向上。
最后，能力模型只是告诉了你努力的方向，而努力之路没有终点。

B端产品经理能力模型

来自：B端产品经理的能力模型与学习提升（杨堃 2019-06-25）
http://www.woshipm.com/pmd/2502920.html

B端产品资料非常少，B端产品人在学习之路上异常艰辛。
第一是因为B端多数都是企业内部系统，其业务运作和产品设计涉及商业机密，很少对外公开，难以像C端产品那样暴露在公众面前被大家研习。
第二是因为B端产品专业性太强，比如供应链，CRM，ERP，领域不同，业务背景不同，产品解决方案不同，除了软件设计方法论是共同的，其他部分都很难提炼出共性的方法论给B端人指导，这就不像C端产品有那么多共性的话题可以探讨。
第三是因为B端产品复杂程度高，如果想把问题聊透，必须有很深的功底。虽然业界有大量专家，但是愿意写文章分享的毕竟是少数，这就造成这个领域学习资料偏少。
第四是因为很多B端产品知识被沉淀在传统软件公司，很多互联网B端从业者不理解传统软件，而传统IT人又不理解互联网，导致本该有深度融通的两者之间的割裂。

B端产品承担了帮助企业或机构解决某类经营管理问题的重任，B端产品经理工作的首要目标是通过产品方案帮助企业解决相关的业务问题，工作要点：分析并诊断业务问题 =》设计解决方案=》执行并优化解决方案。
首先，B端产品经理要能够从业务的角度分析并诊断业务问题（也可能是直接参与业务运作的设计）；
其次，准确分析业务并把握其核心本质后，要针对业务难点和痛点设计解决方案，这个解决方案首先应该是业务管理方案，其次是产品解决方案，通过软件产品解决业务问题；
最后，要将解决方案执行落地，包括产品的开发、上线，并根据效果持续进行优化迭代。

B端产品经理的核心能力模型，包括经营管理知识储备、复杂系统设计能力、业务领域专业能力、产品解决方案能力。这些能力模型，体现出一种金字塔结构。

B端产品经理往往聚焦于某一业务方向，如果想在专业领域的深度上有所突破，必须具备足够的知识广度支撑，所谓的知识广度，其中很重要的部分，就是对于企业整体经营运作的理解，只有能够将自己负责的业务放在整个企业运作的上下游中，甚至是产业链的上下游环境中，才能更深刻的认识、理解业务。

经营管理知识储备

学习完整的工商管理（MBA）课程
MBA的课程大纲很好的涵盖了经典的经营管理知识范畴，包括管理学、营销学、财务会计、组织行为学、人力资源、宏微观经济学等内容。
https://www.mbalib.com/ 一套国内最全面的经管类知识维基百科

复杂系统设计能力

从软件学的角度来讲，C端产品的复杂性低于B端，C端产品重点在于商业模式构建、创意、交互、运营，而B端产品，作为企业级应用软件，承载了软件学领域所有复杂设计思想和方法论的落地。

• 认真学习一遍软件工程

任何从事计算机软件开发、设计、工程实践的从业者，都必须系统学习一遍软件工程。软件工程的学习门槛并不高，如果不懂编程，不懂数据库，不懂计算机原理，依然可以学习。软件工程讲述了软件设计方方面面的知识，包括开发的模式，需求的管理，抽象和建模，软件结构体系等。
大部头经典著作Ian Sommerville的《软件工程第九版》，所谓产品经理的必读书单，唯独没有软件工程。

• 仔细研究一款成熟商业软件产品

首先，研究B端产品通用功能是如何设计的，例如角色、权限管理、系统参数配置、数据字典管理。
其次，研究常见功能组件的应用功能和交互设计，例如列表页、报表模块、消息中心与提醒机制的设计思路。
最后，研究软件模块背后的设计思想，这需要先理解业务模式、业务流程，业务中常见的管理难题和运营问题，然后揣摩软件系统为什么这样设计功能模块，如何设计的管理模式，如何支持的业务。

业务领域专业能力

既包括对行业或领域的思考和认知，也包括对公司业务的掌握和洞察。

• 补充专业知识
• 深入业务一线（轮岗、面对面访谈、隐形贴身跟踪）
• 学习管理咨询公司的分析思路（国际-波士顿、麦肯锡、贝恩、罗兰贝格、美世，国内-北大纵横、和君咨询）

管理咨询项目的工作流程和产品经理的前半部分工作高度相似，通过分析业务诊断业务，针对公司战略要求和业务方面的具体诉求，识别问题并给出改进方案，只不过产品经理更多关注的是通过软件系统来完成解决方案的落地执行。

产品解决方案能力

所谓产品解决方案，有两个含义。
第一，指结合软件系统对业务管理的最佳实践。首先体现在管理模式变革上。例如，很多企业实施ERP系统，必须要先完成管理模式、生产制造模式变革和重构，这些变革重构是依托于ERP软件的能力才能实现，其次才是实施软件系统。如果没有首先完成业务的改造，流程的重构，ERP软件解决方案的落地就无从谈起；而业务的改造和重构，也正是依托于软件的能力，才能够得以完成。
第二，指软件系统本身的设计能力，这就需要依靠复杂系统设计的功底，基于对业务的分析诊断，以及对商业的理解，设计出符合软件工程学的，具备健壮性、灵活性、扩展性的复杂管理软件系统。以及基于对软件应用架构体系的理解，确保软件产品以合理的架构方案和企业其他应用软件系统做融合。

• 了解不同业务板块典型产品解决方案

要理解、了解市面上常见的业务领域成熟产品解决方案。即便互联网有很多模式创新，但企业经营运作的本质都是相同的，业务核心万变不离其宗，如果想要做出正确的创新方案，就必须首先熟练掌握经典方案。产品经理应该首先从经典解决方案中找思路，而不是一上来就搞颠覆，搞创新。

ERP（Enterprise ResourcePlatform） 金蝶云，用友云，iWorker CRM（CustomerRelationship Management） EC CRM，纷享销客，销售易，红圈营销 SCM（Supply ChainManagement） 易订货，U订货，阿里订货宝 财税管理 畅捷通，云账房，大象慧云 HRM（Human ResourceManagement） Beisen，薪人薪事，KNX OA协同 明道，teambition，今目标 呼叫中心 容联云通讯，天润融通 客服 UDESK，小能，智齿，网易七鱼 电商（内含电商前后台，WMS，TMS等） ShopEX，管易云，e店宝，有赞，微盟

• 学习先进IT管理咨询公司的咨询案例

IT管理咨询和管理咨询，一直是相辅相成的。管理咨询实现了业务分析和诊断，IT管理咨询（或叫IT咨询）给出了落地解决方案。知名的IT咨询公司多数是外国企业，例如IBM、SAP、Oracle、埃森哲、凯捷，以及四大会计事务所的IT咨询业务。

B端产品经理技能树

硬技能

软技能

麦肯锡6个技能领域

麦肯锡（McKinsey）曾经定义了产品经理的6个技能领域，产品经理只要能够熟练掌握1～3个技能，就可以成为公司关注的产品人才。

• 以客户体验为中心：B 端产品的特点是客户和用户往往是分离的。B端产品经理要能从整个客户体验的角度来整体思考产品服务的全流程，设计产品，提升客户体验。
• 市场导向：B 端产品涉及的领域非常广，因此产品经理需要深入了解某个产品领域的知识，了解这个领域的发展趋势、市场需求、竞品情况等，从而针对这个领域制定具有竞争力的市场策略。
• 商业敏锐度：成功卖出B 端产品需要营销团队的支持。B 端产品经理要了解针对B 端客户的销售和盈利模式，将获客成本、客户价值融入产品管理中，从而最大限度地体现产品的商业价值。
• 技术技能：理解技术发展趋势和研发流程，能为B 端产品经理的技能培养起到锦上添花的作用。
• 影响和管理能力：无论是B 端产品经理还是C 端产品经理，都要在组织中成为一名传递者、影响者，将正确的产品价值传递给每一个合作者，从而使其做正确的事和正确地做事。
• 促进创新：创新是一个产品不断前进的动力。无论在哪个行业，具备创新能力的B 端产品经理都是组织中的佼佼者。