SaaS，Software as a service，软件即服务，一种网页应用，一种软件交付模式。不须安装即可使用。
案例：Salesforce，纷享销客，北森，Teambition，Ping++。
如何区分SaaS化产品与非SaaS化产品？——多租户、私有化

定义

公共云：指基础设施由某一组织所拥有，面向公众或某一行业提供云计算服务的部署模式。
专有云：是将云基础设施与软硬件资源部署在内网之中，供机构或企业内各部门使用的云计算部署模式。
云服务按照服务模式可分为IaaS、PaaS和SaaS三类。
laas：基础设施即服务(Infrastructure-as-a-Service)，是将硬件资源进行虚拟化，将计算基础设施（CPU/内存和存储/操作系统)等以出租的方式提供给用户的服务模式。包含基础设施、网络、存储、服务器等部分，为客户提供系统的基础资源支持；
Paas：平台即服务（Platform-as-a-Service)，是由云计算服务提供商搭建云计算资源服务平台，并将平台能力以开发、运行环境的方式提供给用户进行程序的编码、开发、部署和管理的服务模式。包含中间件、数据库等部分，提供封装的SDK或API接口；
Saas：软件即服务(Software-as-a-service)，云计算服务提供商通过互联网向用户提供软件应用能力，并按订购的服务量和时长向用户收取费用的服务模式。包含CRM、OA、ERP等各类应用，直接面向终端用户。
云通信大多以PaaS的形式向应用开发者（或企业）提供通信服务。SaaS主要应用于在线OA，在线视频，在线通讯。

商业模式介绍

SaaS公司通过SaaS产品在客户和公司之间创建了一个实时的、永远在连线状态的渠道。
两个亘古不变的经济主题：利用SaaS公司与客户之间的连接创造竞争优势；使客户自助服务，以促进收入和降低成本。
做SaaS公司有如参加铁人三项赛，产品研发、渠道销售、运营服务，一项都不能差。
SaaS行业面临一个问题：极低的切换成本，导致客户留存的严峻挑战。
SaaS的电子商务流程：每个采购活动都有潜在的自动化可能性，包括定价、产品配置、试用帐户转换、合同签署、付款、开发票、计费和收款。
按订购的服务多少和时间长短向厂商支付费用。
专业化，细分领域的绝对专家，不仅解决问题，还可以为业务提供咨询。标杆客户的背书效应，品牌客户的真实案例胜过千言万语。
企业服务的核心逻辑在于专业化分工，从工业化时代至今，这一理念深入人心。然而互联网摧枯拉朽的发展态势，让人们充分感受到了跨界打劫的刺激。很多互联网人相信，企业的边界将逐渐模糊，产业的划分也不再那么有意义，于是带着这样的心态开始进入到SaaS领域。
企业级App Store要能达到预期的目标，需要有足够多的应用服务可供用户选择，这就要求App Store开发和运营方除了要有足够的研发能力外，还需要保持足够的开放度，否则第三方开发商是不愿意入驻的。对于自身不擅长的模块与行业，尽量选择与第三方专业公司合作。

SaaS产品与老一代企业产品

标准化产品与项目化、定制化之争，为了销售额，客户的需求不得不满足；
通用性和定制性之间谋求平衡；
产品架构方面，做好底层规划与设计。
很难做全部的服务，平台化，采用API、插件的形式；
SaaS针对小微企业，适合标准化、同质化的工作流程，大中型企业出于数据安全性、隐私角度的考虑，短期依然是定制，私有化部署；
SaaS可能只是部署方式的不同；
SaaS需要一定的技术储备：分布式访问、分布式存储；
SaaS重运营能力，要考虑收费模型设计，满足用户的个性化需求；
大多数中小企业ERP的问题——不但没有减少研发量和快速上线，还需要企业的业务和管理来适应它的流程和架构；

行业产品经理

对产品经理的要求

从To C到To B的热潮中，产业互联网产品经理愈加受欢迎，也叫行业产品经理。行业产品经理相比To C而言，有以下特点：
1、产品经理本身的专业能力要更强，因为To B往往涉及到多渠道和多场景的分析，要求产品经理有更强的逻辑能力和全局视野；
2、要懂行业，深入到行业链条去，搞清楚行业发展的上下游关系和不同角色在链条的作用。找到哪些可做线上化的替代或强化，哪些还要继续发挥价值，深入行业挖掘商户面临的痛点和需求，根据这样的需求做出来产品才能解决商家的问题；
3、整合能力更高，对内要协调多部门，将产品的亮点从公司内部逐级传导到商户，并接受一线反馈的需求，整个配合流程比较长，跨部门协作要求更高，对外能够配合BD将外部资源整合到系统中，完善自身产品的不足和拓展对外合作的窗口。
关爱后台产品经理，人人有责
找个可参考的后台产品设计比较难，一般人接触不到。
网站地址（后台产品新人的福音）
http://dreamsky.github.io/main/blog/metronic-bootstrap/index.html
提供了一个完整后台的布局和功能的模拟，可以用Chrome浏览器翻译。

CBG

B端、C端、G端产品定义、分类、用户特征

产品定义和分类

C（consumer）

为单个消费者提供服务的产品。
竞品多、用户基数大、迭代迅速。应用商店上成百上千款C端产品可大致划分为两大类：功能型和内容型。

B（business）

用户群体以组织为主，该用户群体选择并使用B端产品的目的是为了满足公司或组织的需求，协助组织管理和优化，提高公司收益率。
当前B端产品可以划分为三种形式：
（1）具体产品：为企业提供具体产品，按照产品的呈现形式，又可以分为硬件业务和软件业务。
工具软件大体上可划为：

团队协作类：传递管理团队内需求，降低沟通成本。例如Teambition、云道、Github (代码管理工具) 、Git（版本控制工具）、Jira（需求管理工具）、Confluence（文档管理工具）; 内部通讯类：内部沟通工具，例如钉钉、企业微信，以及外企常用的Lync和Slack等; 办公自动化类：Office Automation，主要提供资料查询、单据审批等功能； 人力资源管理软件：Human Resource Management，包括招聘、简历管理、入职管理、薪酬管理等功能； 财务管理系统：这是专业性最强的业务系统，公司一般会采购成熟的财务软件；

（2）平台型
整合行业上下游商业资源，为用户提供流量、技术等资源。
入驻某平台的原因无非是两点：依托平台固有的人流量及平台自有的基础性设施。如大多数的B2C类电商类平台。
（3）服务型
向企业售卖以产品为媒介的服务或解决方案。
服务型产品和前两者的区别在于，提供基于用户场景化的服务或垂直综合性解决方案。它更多的是具有针对性的端到端服务，可以是一个产品，但更多的是具有某项特性的产品集依据一定的排列组合形式共同作用的解决方案。
有基于大数据，云技术的综合性解决方案，例如智慧城市、数字城市、智慧医疗、云上旅游等；也有具体专项的服务项，例如活动公司承接活动场布及策划；视觉公司承接企业视觉等。

G（government）

为政府包括事业单位开发的产品。（严格来讲，G端产品是B端产品的一个分支）
共性：

是面向组织而非个体的产品； 具有业务专业性及提升效率的通用性用户需求特征； 需求明确且往往是付费使用。

基于业务诉求，G端可以划分为两种形式：
具体产品型：提供具体的产品服务，大多为定制化的软件产品，例如信息管理平台等；
服务及解决方型：依据垂直型场景需求，提供产品软硬件、技术培训指导甚至是运营分析于一体的，端到端服务。
（运营工作就是通过一系列方法去构建用户和产品间的可持续性生态，既能不断发掘用户的需求，驱动产品向用户迭代，不断满足用户的变化性诉求，又能稳步提升用户和产品间的交互率。）

用户特征

C端用户特征

C端产品是为单个个体服务的，个体自然人之间的通用性需求为即是“人欲”，具体为傲慢、虚荣、愤怒、懒惰、贪婪、淫欲和好奇。运营就是去满足或者利用人性的欲望，或勾起，或催动，或满足。
对应的常用方法论如下：

• 贪婪：爱薅羊毛、贪便宜，例如各种摇奖、打折、返现活动及各种团购平台等；
• 懒惰：能少动一下，绝不多操作一步，例如：外卖平台、各种上门服务APP等；
• 虚荣：对外展示自己美好的一面，例如：各种美图/美拍产品等；
• 好奇：对新鲜有趣的东西感兴趣；
• 淫欲：例如各种主打美女效应甚至是打色情擦边球的文案等。
• 愤怒：例如一些特征性及情绪化明显的营销文案及软文等。

因此，基于C端需求的典型性用户特征如下：

目的：能解决“人欲“痛点，满足个人使用诉求； 选择原因：单纯性个人需求或个人兴趣等； 决策周期：短； 使用及购买方式：感性； 自传播：强。

B端用户特征

提升效率，提高收益
B端产品为群体性的中小企业服务，仅在工作中使用，拥有固定化的使用场景。

目的：购买/使用产品，提升效率，节约成本，实现高效益产出； 选择原因：购买成品比自己生产更便宜，具体为能够解决业务需求及难点，节约人力及研发成本等； 受干扰因素：低； 使用及购买方式：理性。

G端用户特征

政策性及业务诉求
G端为政府或企事业单位服务，属于B端的分支，购买及使用产品的目的具有一定的重叠性。但是，G端产品依据业务场景及用户属性的特殊性，也具有明显的特点：

选择原因：基于政策及行政要求的业务需求或者技术难点； 重点需求：高度的信息安全，政府系统因为其特殊性，对于数据安全的要求非常高。从产品设计阶段的数据涉密问题，再到产品之间的数据流转、存储、交换等都需要严格的安全包含； 决策周期性长：政府或企事业单位组织结构庞大，要完成一个项目的建设需要跨门审核，经过层层审核，时间跨度就会变得无比的漫长。 使用及购买方式：理性；

中台产品

中台产品具体是指哪些？和后台产品的区别是什么？
传统后台概念，指向性很明显，相对于前台存在。前台通常指用户端（C端），而后台为前台提供管理运营支撑。
中台概念的提出，与服务化的产生密不可分。如今，前台产品已经不再拘泥于一款APP了。以滴滴打车为例，用户的核心诉求是打车，而不是一款APP，有时候APP甚至成为了操作不方便的入口。用户还应该可以在微信、支付宝、地图应用里叫车，一切能满足需求的场景，都应该被提供出来。此时，传统意义上针对APP的后台则显得对接过于专一而力不从心。
为了满足服务化在多场景中渗透的需求，中台承接的实际上是跨端、跨系统的整合能力，也体现了数据、业务场景的整合能力。这也就是电商领域里常说的“大中台，小前端”。
同时我们要明白，中台的产生，一定是随着业务与系统的演变逐渐形成的。对于简单业务体系，C/S架构永远是最优解决方案。

企业服务市场

企业saas服务的主要方向
协同办公管理、项目管理（Project Management）、客服管理（Customer Helpdesk）、客户关系管理CRM、营销自动化（Marketing Automation）、业务流程管理（Business Process Management）、表单数据管理（Form Hosting）、人力资源管理（HCM）、财务管理等。
http://www.woshipm.com/it/432679.html

做企业服务产品和做个人用户产品的不同：

个人用户产品可以以孤岛的形式存在，用户自由选择每个领域体验最好的产品构成自己的常用组合，比如输入法可以用搜狗，浏览器用谷歌，聊天用QQ，收发邮件用Foxmail，处理办公文档用WPS Office。 在企业服务领域，单点突破对于创业公司来说是一种思路，但在面向客户推广的过程中就会遇到一个致命的问题：办公领域的需求场景是一连串的，不再是单个孤岛。员工不能为了满足单点需求而使用不同的产品，导致职能部门管理成本高，也会多花钱。 企业服务产品打磨不仅仅是体验细节，更多针对实际工作流程的场景，提升团队效率。以业务为中心。

to C产品不需要太复杂，有一条清晰的使用路径，不设障碍，不让用户多想，不放任何一个多余的按钮。to B产品路径超级多。

面向企业的Sass服务产品主要以工具服务产品**和**管理服务产品两类为主。

工具服务产品：以提升个人或团队工作效率为核心，如项目协作工具Teambition。 管理服务产品：以报销、请假等企业管理中的具体场景作为核心点，属于OA系统的一部分。

企业服务产品非常关注服务体验的集成完整性、开放性和用户迁移成本。以办公领域的企业服务为例，内部员工常见的需求有IM、邮件、企业通讯录、电话、通知公告、项目协作、日程共享、云存储、知识共享Wiki、请假、考勤、报销等。面向外部合作伙伴或客户常见的需求有CRM、表单管理、法务财务咨询等。
未来的企业服务领域的发展趋势：集成化，即「自有核心工具+开放式API」的模式，这种竞争不再局限于谁家的产品体验好，而是属于生态圈的竞争，毕竟没有企业能够完成企业服务的所有需求。（第三方应用服务）
生态-类似：浏览器的插件应用，iOS系统里的APP。

企业服务产品的运营推广怎样破局？

企业服务产品的推广成本高。
运营难点主要有两个：获取客户和维系客户**。**

获取客户的难点在于企业服务产品面向的对象是企业，不再是单个用户，很难有效精准地触及目标用户。（投放广告，组建渠道团队） 维系客户的难点在于客户的付费转化率和长期持续付费意愿。

钉钉推广的方式：上线初期以免费电话吸引了不少个人用户，但个人用户是否能够成功转化为企业用户存疑。
企业服务产品属于付费产品，获取新客户的核心矛盾在于「购买决策者」和「服务使用者」可能是不同步的。

在服务购买阶段：做购买决策的是老板，执行购买决策的是财务或行政等职能部门，具体服务的使用者是一线员工。作为运营推广，触及到一线员工很容易，让员工觉得满意也很简单，但一线员工并不能拍板决策。而触及到拥有决策权的老板又是有门槛的，推广成本很高。 在服务使用阶段：有些管理服务产品天生就是为老板服务的，老板觉得很爽，但员工用着不爽，这类产品依然不具备长期价值。

一些特征：
1.获客成本高。获取一个B端客户需要市场、销售、技术支持等多部门跟进，消耗大量人力、精力；
2.ARPA（客单价）很高。相比于To C产品，企业级服务客单价非常高；
3.产品迭代需要数据支撑。SaaS产品的每一次改进都需要从用户角度出发，用数据衡量效果；
4.用户续约和留存是业务基石。SaaS行业，LTV（用户生命周期内的价值）应该大于三倍的CAC（获客成本），这样才能提高效率。

平衡点考虑

做标准化与做个性化：
满足客户的个性化需求会增加开发和实施的成本，而产品标准化会牺牲部分用户的满意程度。企业客户做惯了甲方，就算不懂，也会提一大堆的需求。很多SaaS公司就是从项目型公司转型过来的，本来以为做产品省事，没想到做了SaaS以后又被逼回了做定制开发，在做产品和做项目中来回折腾。（循环）（传统的项目式做法不可取。项目成本完全不可控，项目风险巨大。）
做大客户与做小客户：
最好的生意，一定是客户数量多，客单价又高的，这是可遇不可求的事情。通常的生意，都是在二者之间寻求平衡。就SaaS而言，大客户付费能力强，但要求高，等待周期长；小客户付费能力弱，但数量多，容易开发。大客户是短期收入的来源，小客户是未来收入的基础，两头都有机会，但两头都是坑，在公司资源有限的情况下，需要做一定的取舍。
做宽度与做深度：
SaaS公司服务的领域越宽，需要照顾的面也就越大，竞争对手也越多，企业需要有较强的对抗力。服务的程度越深，就越需要介入到核心交易环节，这对企业的能力要素有更高的要求。很多做面的公司，自身产品做得不深，最后做成了一家堆砌人力的销售型公司；也有很多做垂直领域的SaaS公司，最后做成了电商平台和贸易公司，企业的性质完全改变了。
做用户规模与做运营服务：
传统商业模式下，这可能不是一个问题。没有运营服务，用户满意度就不高，就会影响产品后续的销售，这是常识。但是SaaS领域的商业模式是有强烈的互联网经济特征的，没有形成规模的企业最后可能活不下去。所以在企业的发展过程中，为了追求发展速度和规模，有可能需要牺牲一些深度服务。但是这个度要把握好，一味地追求速度和规模，触碰了用户接受的底线，最后会伤害企业的发展根基，欲速则不达。

渠道评估、用户行为分析

SaaS类产品的渠道评估、用户行为分析
实现精准营销、精细运营、产品调优。
“搜索-点击访问-浏览网站-试用申请-登录试用-购买决策”的完整过程。

用户生命周期与内容运营

渠道获取——访问——试用注册——初期客户——成长客户——成熟客户——流失客户
内容的生产者

针对市场团队，内容运营需要为其提供从广告文案到公众号文章等外部内容； 针对销售团队，内容运营需要为其提供销售工具包。包括产品价值点的介绍、行业解决方案、场景解决方案等等帮助用户理解产品以及价值。 针对客户成功团队，标准的FAQ、最佳实践则必不可少。

“高质量”要求兼具专业性和趣味性，能够采取图、表以及配图增强阅读体验，适配移动阅读场景。其次“创作”并非不能转载，但应该是有思考、合理的转载，而非紧追热点。
内容的准确度，小的方面要匹配用户群体／用户场景／企业需求；大的方面，要和公司的业务方向／阶段性战略目标／发展阶段相匹配。
除了内容的创作，还应该把握好内容的分发、加工和反复利用，让转化达到最佳。

所有的SaaS以及订阅经济的企业，商业模式的本质都是一个漏斗，分为售前（获客）和售后（留客），即市场和销售持续获取新客户，不断补充新鲜血液，售后维护好客户，避免流失，并尽可能收更多钱。
售前（获客）

• 市场获客（包含是线上、线下所有渠道的获客行为）
• 销售转化（当然，很多低价甚至免费产品没有销售环节）

售后（留客）

• 新手启动（刚付费之后的产品实施）
• 客户留存
• 扩展销售
• 续订

售前路径：市场部通过免费（内容营销、SEO等）和付费（SEM、电话陌拜、线下场销等）的获客方式，吸引客户来到落地页，根据渠道特点（其实是不同渠道的客户有差异）设计专属落地页，提高用户注册转化率，并尽量在试用服务内让客户感受到产品的价值，帮助销售在最短时间内转化成单。（客户获取成本，简称CAC）
售后（留客）包含从客户完成签单之后的所有环节，包括新手启动、客户留存、扩展销售、续订，以及续订之后新的一轮生命周期。（客户生命周期价值，简称LTV）

客户生命周期管理

市场获客-销售转化-新手启动-成长-续签
阶段1：市场获客
客户首次被触达，是客户生命周期的开始。
在这个过程中，市场部门要做的是确定哪些渠道在推动品牌知名度和线索转化最有效，找到更适合自己的获客渠道。
阶段2：销售转化
一旦潜在客户留下线索，除了提高产品试用期体验，让客户尽早获取产品价值，提高静默付费转化之外，更主要是销售人员进行转化。
阶段3：新手启动
客户成功部门真正发挥价值的阶段。
客户付费后的第一个阶段是新手启动，一般是客户付费后的90天，这个阶段必须是客户成功团队最应该关注的，根本目的是让客户尽快开始使用产品或服务，并从中获取价值。
这里需要注意的是主动运营和管理，及时把他们拉回到正确的轨道上。毕竟，如果他们在没有引导和帮助的情况下使用产品，他们可能不会成功，反而变得沮丧，甚至后悔购买。
一般来说，新手启动阶段的关键指标是：客户经过多少时间后，通过产品获得了初始价值，并真正开始使用产品。为了完成这个目标，需要提前制定客户在这个过程中必须要完成的所有里程碑，并制定策略一步步推进客户完成。
（客户成功里程碑（Success Milestones），一般根据不同的业务流程进行规划，即客户实现不断发展变化的需求，在客户生命周期的不同阶段，需要完成的任务或达成的阶段性目标）
阶段4：成长
成长阶段一般指的是客户付费后的90天-270天，客户进入正常的产品使用时期。如果客户保持活跃，代表了你的产品已经成为客户日常运营中不可或缺的组成部分，在这种情况下，客户续费的可能性将大大提高。
如果客户通过了新手启动阶段，意味着客户已经在你的产品或服务中看到了明显的价值，而在成长阶段，核心指标就是客户留存，一般通过监测客户的产品使用度、服务、NPS等数据，及时跟踪客户健康状况。
同样的，在这个阶段也需要为客户制定阶段性里程碑，明确客户的理想路径和指标，及时发现风险并主动出击，避免客户流失。
阶段5：续签
续签阶段一般指的是客户合同终止前的90天，这个阶段的目标是尽可能延续客户采购产品或服务的合同。
这个阶段的重要性不言而喻，多数时候获客的成本远远高于挽留老客户的成本，况且很多SaaS企业面对客户一年的合同很难收回成本，需要让客户持续订购产品，提高客户生命周期长度和贡献的价值，才能更持续性增长。
一旦进入最后的续签周期，必须有针对性的策略开展续签。

客户成功策略

客户生命周期管理：
根据客户和业务模式的不同，对不同分群的客户，在他们的产品和服务旅程（journey）的不同阶段，包括新手启动、成长、续签等，提供针对性的客户成功管理活动，包括培训、周期性业务回顾等，旨在持续的帮助客户实现期望。
风险管理：
在现代市场中，已经完全转变为买家市场，消费者是真正的上帝。在SaaS或持续性收入领域尤其如此，对于一家企业来说，维护好现有的客户，远比获取新客户的成本更低。
而客户风险管理是提升客户活跃/留存最有效的方式。企业根据自身的实际情况，构建客户健康度体系，实时监控客户行为等各方面数据，让客户成功经理可以提前预判，及时主动干预，采取相应的流失挽回动作。
扩展销售：
扩展销售是客户成功驱动业务增长最有效的手段之一，优秀的SaaS企业在停滞获取新客的情况下，可以实现收入不减少，甚至有可能增加。
如果你持续以鲁莽的方式追逐加价等方式获取利润，而不关心客户是否获取到价值，客户迟早会对你失去信任，并最终离开。
正确的做法是尽可能帮助客户从你的产品或服务中获取更多价值，在关注客户成功的前提下，在正确的时间通过正确的信息传递，开展扩展销售。
口碑推荐：
客户使用产品和服务满足需求之后，如果还愿意把产品推荐给朋友、同行，甚至陌生人等，这就是我们常说的口碑。对于一家企业服务公司，口碑推荐务必要当成获客成本最低的最有效的获客渠道。
你需要想方设法，先将客户培养成品牌热衷者，然后组织并动员起来这些人，构建口碑营销体系，获取更多高质量客户。
价值证明：
从另外一个角度上，客户成功其实是基于更完善更全面的客户数据，进行客户洞察，解除客户风险，满足客户需求。
在企业外部，必须不断的向客户证明产品和服务的价值，以及给客户的投入产出，进而促进“扩展”、“口碑推荐”和“企业增长”。
在企业内部，必须得向管理层甚至全公司分享成功结果，证明客户成功团队的贡献，以及为企业带来的价值。
客户支持：
在客户整个生命周期内，必须要让客户的任何问题都能得到及时准确的响应和解决。同时，在过程中跟踪提供服务的有效性，时刻关注客户体验，衡量指标包括但不限于：响应时间、接起率、一次性解决率等。同时，不断尝试以更加主动的方式，提前解预测风险并解决。
客户声音：
客户之声（VoC，Voice of the Customer）是推动全公司为客户提供价值和实现客户满意的关键部分。包括旨在获取客户洞察，客户反馈闭环，确定产品改进优先级，进而让客户成功和满意。一般来说你可以采用三个步骤构建VOC流程：

• 聆听：不断给客户提供低成本便捷的反馈通道，实时获取客户反馈
• 行动：收到反馈，及时回复

• 分析：根据目标评估进度及时进行衡量改进

  SaaS企业经营路径（阶段）

  寻找PMF

  PMF，product/market fit，即产品/市场匹配，简单理解就是产品符合市场和客户需求，客户愿意花时间和钱持续使用。
  这个阶段的重心是不断验证和迭代产品（当然市场/渠道/模式的匹配也需要同步验证），直到产品确实是客户想要和需要。同时，需要控制好现金流，保证足够的资金能找到PMF。
  这个阶段，客户并不会很多，产品也处于并不完全符合市场需求的状态，提升客户LTV并不是最重要的任务。但是应该着手储备客户成功相关的人才，最好是能有懂客户成功的人负责，为后期客户成功打好基础。这时候大多属于“救火型”的客户服务，以解决问题为主，一人身兼多职，如客户服务、实施等。

  寻找可重复可规模化且盈利的增长模型

  这个阶段的状态大抵如下：
  获客流程可重复

• 有销售参与的情况下，招募的新销售能达到现有销售的效能

• 无销售参与的情况下，流量能实现可预测性的转化

获客流程可规模化

• 短期内，持续增加流量或者线索等其他资源，都能带来持续增长

获客成本远小于客户周期价值

• 一般情况下，LTV要大于3倍CAC、CAC要在12个月内收回

显而易见，这个阶段就是两件事：捋顺获客流程（降低CAC）、捋顺客户成功（提升LTV）。因此，客户成功需要在这个阶段完成策略制定、组织架构人员配置、工具和财务支持，并且真正实施有效。

大规模扩张

完成了前两个阶段，就可以进入大规模扩张了，获客端扩张大量获取目标客户，客户成功端根据客户的类型以及增长情况进行相应的团队扩容等操作。

SaaS公司在早期，需要在产品研发上下工夫，不可避免会增加技术研发方面的专业性投入；产品一旦开始销售并进行规模扩张，需要很强的渠道构建和终端销售能力，需要大量市场方面的投入；用户购买以后，为了保证用户满意获取用户活跃度，需要在运维和客户服务上下工夫。每一阶段的投入都形成了能力和资产的专业性，企业要做核心能力和专用资产的迁移，代价是非常大的。

如何优化后台产品的使用体验

【不好用的后台用着很恐慌】【做后台的人一定要自己用这个后台】
设计一个略微复杂的平台系统时，如何在功能分类设计上给用户带来更好的使用体验，降低用户的学习成本，让用户进来之后能快速找到自己想要使用的功能。
入职新公司，是做校园管理平台，用户主要有班主任、年级长、业务人员、运维人员等。
第一：划分权限
后台系统，用户、角色、权限功能是重中之重。权限管理，控制哪些功能可用，哪些界面可用，甚至哪些按钮可用；角色管理，用于模拟真实使用者身份，根据业务要求规定哪些身份的人可以拥有哪些权限；用户管理，对某个登录账号分配角色。想让每个角色的人对自己可做的事快速了解，要针对这些角色指派只对其可见的权限，再分配角色给对应账号。
第二：文案清晰
管理系统通常应用于特定行业、特定业务，使用者肯定会期望系统能用自己易于理解的语言呈现各种操作界面。这就要求产品经理深入了解领域“术语”，不要自己“造词”，同时避免用模棱两可的语言，比如“实体、ID、对象”。为了方便理解，可考虑在每个界面增加一个问号小标记，鼠标划过时弹出浮层，显示专属名词的解释。
第三：重点功能突出
所谓重点功能，就是业务方最关注的。有2个模块是几乎任何后台系统都需要的，1个是数据仪表盘，1个是业务流状态。数据仪表盘，也叫Dashboard，是从统计角度，让使用者对当前业务的数据表现一目了然，比如销售额、订单转化率、用户新增活跃数、学生日考勤人数/应考勤人数等。业务流状态，是从“流程”的角度，告诉使用者，当前流程进行到哪里了，他处于流程什么位置，应该做哪些事情来让流程流转。
第四：交互步骤快捷
交互体验对后台系统也是不可或缺的。后台系统用户和界面上哪些元素交互最多呢？就是“表单”！作为一名合格的管理系统设计者，需要对常见的表单控件了如指掌，不仅是标准form控件，更应接触关注更多新的form控件，思考新的交互方式，提高后台系统的使用体验。

B端交互设计注意事项

2B产品有着数不清的影响因素，比如数据的多种状态、可视化的选项、管理业务、多用户合作以及需要和其他软件配合使用。在每次设计的过程中，不但要满足当前的需求，还要考虑到其他功能，寻找影响范围。开始设计工作之前，收集、思考、梳理需求、设定优先级上花费多少时间都是值得的。2B产品通常有更长的产品周期且异步运行，设计团队经常被拆分开来工作，所以要注意一致性。toB的设计师缺少一些激情和多样化，很少做那种酷炫的微交互和动画，设计师感受不到成就感，提不起劲来。其实，企业软件的用户体验旨在帮助用户更好地完成工作，用一个迷人的界面来吸引用户在toB产品中的优先级很低。而一个标准的、可预知的界面、让用户能够凭直觉使用的设计则更适合目标用户。
为专家级客户设计；必须有可以让客户自学的可能性；适应客户的兴趣点和专业水平。鼓励新手客户探索基本任务，允许专家级用户依据个人喜好定制任务以提高速度和效率。“发现型设计”

权限

平台管理员只能管理租户的账号和相关信息，不能操作租户的内部业务。各租户拥有自己的角色和权限，相互不能影响。不同租户的数据、服务在物理上共享，而在逻辑上完全隔离，对于每个租户来说这个系统好像只为自己服务。
企业环境中的访问控制策略一般有三种: 自主访问控制（DAC）、强制访问控制（MAC）和基于角色的访问控制（RBAC）。其中，自主访问、强制访问的工作量大，不便于管理。基于角色的访问控制是目前公认的解决大型企业的统一资源访问控制的有效方法。