在管理上面我很推崇的一个原则叫“最通原则”。我原来在微软上班的时候，有一位从IBM来的同事，他在全体同事会议上提问说：我在IBM时，有厚厚的手册，规定每一件事要怎么做，但是微软没有，那么我在微软到底该怎么做事，于是有一位微软老同事，站起来回答他说：微软虽然没有厚厚的操作手册，但是我们有一个“最痛原则”，那就是每件事都有负责人做Owner，事情推进不下去，Owner就会痛，谁痛谁采取行动。

    从那以后，我就一直记得这个“最痛原则”，特别好、非常有效率。就是在企业内部，需要把痛给分解下去，成为每一个人都可以承受起来的痛。在某一个具体的负责人，为某个事情痛的时候，事情就会往前推进，而不是总经理在为所有的事情承担痛。因为如果总经理为所有的事情痛，总经理就会感受到势单力孤，甚至到绝望。

    最痛原则的一个前提假设是：在企业内部，每个人都有做Owner的机会。Owner对某个具体事要有Ownership（主人翁精神），吃饭睡觉做梦都要想着这件事，才能把这件事办好。这件事的决策，都是由Owner来拍板，并且按照西方的文化，凡是没有明文规定的，都是可以做的。所以Owner就可以在具体的事情上来拍板。

    举个例子，2000年的3月20号，我记忆很深刻，那一天我在中国大饭店发布了windows 2000，当我发布windows 2000的时候，我调动了九支团队，有帮我做现场灯光的，有帮我做公关媒体的，有帮我做舞台搭建的，我们当时的总经理是高群耀先生，当他走到舞台上来宣布windows 2000要在中国发布的时候，他应该走几步？走到哪里？说些什么话？

    这都不是我们总经理自己决定的，而是我作为一个产品经理，要对整个活动负责，我是Owner。这些都是由我来决定，我会事先告诉他，应该就是做些什么、怎么做。这就是一个主人翁精神Owner的一个体现。总经理虽然权力比我大，但是在具体的这件事情上，没有花太多的脑力去思考、没有花精力安排，所以在具体的事情上一切由我安排，这就是最痛原则的具体体现。