我在乙方公司服务过一段时间，工作中感触到IT企业的乙方角色，如售前、BA等，可以从咨询行业的方法论中汲取一些经验。毕竟世界上也有一类职业叫做IT咨询。所以在某一次地铁之旅上用手机学习了咨询的一些知识，并结合一些后来收集的信息，整理了出来。所以里面有不少摘录的内容。
我个人粗鄙的见解：软件企业在交付侧的工作是可以按照咨询行业的角度来看待的。这虽然存在拔高的嫌疑，但事实就是，不少软件公司早就将咨询能力作为自己的交付能力的一部分了，哪怕只是包装的一部分。有趣的是，我所在的乙方公司曾邀请过一位德勤资深顾问做分享，他当时也说过类似的话，大意是要用管理咨询的方式去做IT咨询。一年之后，我从个人经验总结的见解，居然也能对得上。
咨询的类型
战略咨询
- 这类业务通常在经济环境较好的时候会有很⼤的需求，主要帮助企业管理层（各种CXO和董事会）理解所处⾏业/地区/国家的环境，并结合政策和历史经验分析即将⾯对的挑战，并据此制定发展战略，帮助企业突破原有发展瓶颈，通常只是提供⽅案但并不做决策。现在由于全球经济低迷，科技⾰新速度缓慢，企业⽣存艰难，战略类咨询项⽬占⽐相对过去有很⼤的减少
战略咨询中比较优秀的企业有：⻨肯锡，BCG，Bain，科尔尼，罗兰⻉格和PWC的思略特。
运营咨询
战略与运营的区别是什么？战略负责定义什么是正确的事；运营负责定义如何正确地做事。
- 作为⼀名运营咨询顾问，通常需要为客户思考如何优化价值链、供应链环节，怎样以最低成本提升企业整体运营效率，是否可以进⼀步缩减某类浪费，场地的优化与物流的效率的提升，业务组织架构优化等，如果你想真的从事战略咨询，但过往经历并不丰富或⾜够优秀，那么运营咨询是个很好的选择。
运营咨询⽅⾯⽐较优秀的企业有：科尔尼（⾃称运营咨询之王），德勤管理咨询，⻨肯锡，BCG，埃森哲。
⼈⼒咨询
⼈⼒咨询业务主要帮助客户搭建⼈才招聘体系的搭建，优化团队职责，优化薪酬体系或⼈才梯队。
⼈⼒咨询⽅⾯⽐较优秀的企业有：光辉合益，美世，德勤，⻙莱韬悦，⻨肯锡，怡安翰威特。
科技、数字化咨询
随着⼤数据时代的到来，越来越多的企业（甲⽅或⼄⽅咨询都有）开始进⾏艰难的转型，⽆数传统业务开始借助IT⼯具或⼤数据平台突破⾃身的业务的局限。这类咨询专注于帮助客户重组业务流程，IT系统实施，IT规划与架构，搭建内部ERP系统，优化数据库，制定⼤数据转型战略，甚⾄通过资源，⻛险，时间，成本等⽅⾯直接介⼊IT项⽬的落地执⾏。
科技&技术&数字化咨询业务较为出名的企业有：埃森哲，SAP,⻨肯锡，IBM，GBS，德勤，BCG。
财务咨询
毫⽆疑问，财务咨询⾸推四⼤。
通常财务咨询涉及企业的财务战略制定，融资或并购，信⽤控制体系建设，内部审计体系的建⽴与完善，预算管理，营运资⾦效率分析，财务管理能⼒潜在⻛险分析，部分项⽬也涉及价值链成本策略与控制。
⻛险咨询
（内容缺失）
为什么需要咨询顾问or咨询顾问对甲方的价值
换个角度而言，对甲方的价值正是乙方自己价值的体现。如果你身处乙方，何不多从这个角度思考一下，来确认自己当前项目的真实价值。
- （1）专业咨询
- 一种是企业内部的专业力量不够强，内部培养困难或者耗时太长，需要快速引入这种能力。一种是企业偶尔需要这种专业力量，而不愿意自己长期雇佣，则选择临时雇佣专业人士或者长期外包。
- 当咨询公司的专业度足够、名气够大时，甲方公司可能更倚重于咨询公司长久的专业品牌带来的口碑。
- （2）外部⼒量
- 外部力量的好处居然很多。常言道外来的和尚好念经，在某些事情上，找个外人，反而好做。除了前述的内部专业力量不足外，及时地通过花钱的方式引入最新的行业知识，对组织的知识增长是有利的。
- 在一些组织因素导致的僵局里，引入第三方的外部力量，重新推动组织的重要议程，可能对整体的管理有益。
- 作为独立的外部力量，也更容易带来理性、客观、全局的视⻆。前提是，组织内部有足够的支持力去完成此事。
- （3）背锅侠
- 有重大⻛险的项⽬，先花小规模的成本引入外部力量做一次“佯攻”，失败的成本会小于内部立项，对管理者的威望影响也能控制在较低范围。
（4）单纯的⼯作外包
咨询二字可能较难理解，而顾问二字就明显地多了。顾问，回头问一问的意思。十分有画面感，如果老板自己想不明白了，回头问问这个人的意见，就是顾问。专门以提意见为生的人，就是顾问。英文的 consult 正是此意。
- 具体地，则需要从前述的咨询工作中理解了。
IT咨询的本质
- 主要⼯作内容就是软件外包：软件开发、项⽬管理、信息系统管理员、解决⽅案顾问。例如：ERP系统之类系统的搭建和实施。
- 盈利⽅式：按⼈⼒时⻓收费、按项⽬收费。
- ⽣活⽅式：客户在哪⾥⼯作就在哪⾥，能争取到不出差是最好的，⻓期出差的⼯作对身体健康不利。如果项⽬签得不好，会加班加点地赶⼯。
职业⽅向：本质上会成为销售经理或者销售相关的⼈员，例如售前、技术专家等，都是以攒⽅案售卖为⽬标的。
What makes a consultant? 咨询顾问的能力模型
麦肯锡版
麦肯锡在官网上给出的能力要求，可谓简洁精辟，甚至对所有的职场人士都是通用的。
个⼈影响⼒PersonalImpact
- 与⼈交往的能⼒不仅重要，⽽且是极其必要的。没有与⼈交往的能⼒，任何好想法都会失去活⼒。我们的项⽬⼩组通过对客户的组织提供⼴泛⽀持，与客户快速建⽴关系，成为客户信赖的合作伙伴。⼀旦出现观点分歧（这也是常事）我们的顾问会利⽤强⼤的沟通技能，与同事及项⽬⼩组办公室内的客户成员有效开展合作，克服短暂出现的障碍。
- 创业意识的推动EntrepreneurialDrive
- 我们希望⻨肯锡是始终对创业者充满吸引⼒的地⽅，这些创业者天⽣具有创新意识，总是不断发掘新的⽅法，产品和服务，以及技术。他们在这⾥可以找到归宿感。是价值令我们与众不同。所以我们需要的是具有可以成为企业家潜⼒的⼈才，正是借助这些⼈才的⼒量，⻨肯锡得以开拓新的服务领域和地区市场，并引导公司的创新。很多在⻨肯锡⼯作过的创业者最终通过⾃⼰的经历和所学，建⽴起⾃⼰的企业。
- 解决问题的能⼒ProblemSolvingSkills
- 这⼀能⼒绝对是极其关键的。⻨肯锡受邀为客户解决他们最为棘⼿和紧迫的问题。你能够从理论和务实两个⽅⾯进⾏思考吗?别⼈会形容你的观点与众不同吗？你喜欢提出并解决充满挑战性的问题吗?那么你就是我们想找的。
- 以结果为导向
- （英⽂官⽹没有这⼀条。难道是中国区的特色？如果我没有弄错的话，result-driven的文化应该也是舶来品。）
- 为了帮助客户获得更⼤的成就，我们需要的是曾经⾃⼰有过伟⼤建树的⼈才。我们欣赏的是他们做事的冲劲和毅⼒，这些素质将转化成为对客户的影响以及⻨肯锡⾃身的持续创新。
- 领导能⼒LeadershipAbilities
- 领导能⼒是⿎舞⼈前进的⼒量，也是推动⼩组提⾼⼯作效率的催化剂，对于在⻨肯锡取得成功的⼈它是必备且普遍的能⼒。但我们意识到不同的⼈有不同的领导⽅式；我们欣赏那些天⽣具有领导才能的⼈，他们能够⿎励下属拥护他们。这也是我们如何帮助客户及⾃⼰在组织内创造正⾯的变⾰。有⼈说我们是在⾃⼰培养的CEO们，企业家，政客和社会变⾰⻣⼲基础上打造了⼀间领导⼯⼚。
个人总结版
- 逻辑分析能⼒/结构化思维
- 重向于 PPT 展示的定性分析能⼒
- 数据分析能⼒
- 会用 excel 做一些简单的数据分析即可，大部分的数据分析方式有现成模板或者思考框架可以套用。
- 商业头脑
- 所谓的 business sense
- 表达能⼒、沟通能⼒
- 能够 ask effective questions
- 团队协作、项⽬管理
- 学习能⼒
- 快速掌握⾮本专业知识的能⼒
- 迁移学习
- 创新思维
- 承受压⼒的能⼒
- 平和的⼼态
- （超越年龄的）领导⼒
- 鲁棒的身体
- networking 的能力
- ⾏业资源也是你的⼀部分
- …
咨询的职业生涯优势
（简单地说，这些优势都是公司环境提供的，并不代表在里面泡一遍的人就一定能获得。）
- Careerpath清晰，特别是相⽐甲方企业要清晰很多。
- 培养杰出的职业习惯：⾼标准、不missddl、永远⽐⽼板多想⼀步等等。
- 培养逻辑思维能⼒、⼤局观念、切中要害的认知能力等等。
- 收⼊不错，虽然可能是拼体力。
- 和聪明的⼈⼀起⼯作，随时可能接受智⼒挑战。
见识广。有机会接触到多个⾏业、企业，每天都是新的工作内容，要解决新的问题。
战略咨询类的太虚，顾问⾃⼰没有做过实际内容，对实际业务不熟悉，出来的⽅案可能不接地⽓。很可能所谓的专家并不真的了解这个⾏业的现状。很多咨询出来的⼈只能去甲⽅的战略部⻔，无法再进入到业务部门。
- 如果是⽐较⼩的咨询公司，初级分析员不能被分配到⾏业线上，会存在经验积累不够的问题。
- ⼯作时间太⻓，出差多，上班太累了。
不如一起看看这些“吐槽”：
知乎某回答： 自从咨询行业诞生一百多年来，咨询行业一直践行用方法论和历史经验默默推动企业/组织的变革。然而这个行业自身却似乎不改其商业模式，这种商业模式的最大痛点就是结果导向但难以衡量。由此造成咨询顾问近几年的趋势是学术化、低龄化、理想化，咨询的方法论则呈现过度包装甚至教条，仍然企图依靠贩卖元时方法论和行业信息赚钱，造成很多缺少社会阅历、没有商业实战经验的年轻顾问难以高屋建瓴地落地帮助企业解决商业活动的痛点，面对越来越务实的客户，所提供的咨询方案往往缺乏深度。因此，在当前信息时代+行业逐渐细分的背景和趋势下，不仅专精于某些领域的精品咨询公司将层出不穷，客户对咨询顾问的要求也更加多元：顾问的方案不仅要更加依附于目标行业或赛道，大量的细分项目也将需要咨询顾问持续输出特定领域知识、创新型工具、可落地方案，这些已经远远不是过去一份 PPT 可以走天下的年代可以类比的，甲方对待咨询也不应仅仅看作是用来做背书的工具，而更应该发挥咨询公司独有的长处，共同拥抱时代的变化。
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