时间飞逝，眨眼间从事前端行业已经三年有余，加入现在这家公司也已经两年多时间，亲身经历过公司前端团队从最初的一两人到现在的近二十号人团队的发展。在团队快速成长的过程中，自己经历过不少困惑，也走了不少歪路。趁着年底复盘，写份小结总结下自己过去的成长和感悟以便后期回顾，也希望能帮助到成长路上的你。

一、散兵游勇

现在所在公司在2018年8月份成立，我10月份面试通过后在11月中旬加入了这家公司。公司成立早期，前端团队包含我在内只有三个人，从事前端行业经验基本都是一两年，技术水平参差不齐，会Vue的，会React的。从现在的维度去看当时的前端团队，整个团队水平基本处于P4+或P5左右。就在这样的一个团队配置下，开始了创业之旅。

公司成立早期产品处于快速打磨、快速试错阶段，反馈到当时的团队状况则是时间紧、任务重、加班严重，每个人被分散到不同业务线上，彼此交流较少，缺少技术氛围。一旦公司产品在推向市场的过程中受阻，对于团队的心理影响则非常大，因为没有人能知道这家初创公司能否在市场竞争中存活下来，也没几个人愿意在这家公司赌上自己的职业生涯，所以这个时候人员的波动就会有些频繁。

在这家公司呆了两三个月后，时常有想离开的想法，感觉理想和现实差距较大，但后面还是坚持下来了。让我坚持下来的唯一理由源于自己的一个执念，我想经历一家公司从0到1，以及到后面快速成长的过程。这个执念对我影响特别深，以至于后面影响了我整个职业生涯的规划。之所以有这个执念，主要源自于初入职场时，深深体会到了一枚螺丝钉的无力感。刚毕业时就职于华为，从事某款芯片的设计研发，在从事研发的过程中时发现整个项目会拆得很细很细。好比要造一辆汽车，你只负责汽车轮胎阀门上的某个器件，虽然你知道你制造的是汽车，但你对整个汽车系统如何串行起来的基本是一无所知。也是基于这个原因，有了最初的那份执念。

所以，每当有想离开的想法时，会从内心深处审问下自己，是否还记得选择加入这家公司的初心。

二、野蛮生长

随着公司业务进入小规模扩张阶段，前端团队从最初的3人陆陆续续扩充到6人左右，随之而来的就是管理问题。由于个人之前没有管理经验，很多事情都是想当然，经常会强推一些事情，但发现效果有些差强人意。在强推做一些事情时犯了不少错，这个时候就不免遭受到各方质疑，既有来自管理层的质疑，也有来自团队内部成员的质疑。这对初次接触管理的我来说打击非常大，内心总是感觉吃力不讨好，毕竟管理层也并未放权让做管理事情。经常会觉得多一事不如少一事，不做不会犯错，越做反而越错，于是就开始置之不理。就在这样的一个状态下，团队各成员伴随着公司业务发展各自进入野蛮生长阶段。

其次公司选择的赛道是To B方向，经常需要解决不同客户下的不同场景，对整个前端团队能力要求也开始越来越高。这个时候就会发现最初的团队配置开始有些吃力，早期加入的同学慢慢无法跟上团队节奏，有时甚至会影响项目的推动。

在以上多种因素叠加下，整个前端团队进入了持续不停的动荡时期，有中途退出的，有留下来成长迅速的，有新鲜血液补充进来并快速撑起公司一个业务线的。在这样一个各自野蛮生长和持续换血的过程中，团队配置从最初的P4+、P5逐渐往多P5+、少P6方向演化。

三、积沙成塔

下面就简单讲下个人是如何从一点一点小事做起，将个人和团队从之前状态中慢慢摆脱出来，并形成个人与团队共同发展的正向循环。

3.1 个人层面

3.1.1 寻找领路人

在成长道路上经常会遇到各种困惑，有些困惑是可以通过长期摸索能解决的，有些困惑则是基于现有认知无法突破的。针对这些无法解决的困惑，有时就需要有认知层面更高级别的人来为我们指点迷津。

很庆幸去年下半年加了Scott微信，并加入了Scott的早早聊。在和Scott聊天的过程中会准备了一堆问题，他都不耐其烦地为我进行了一一解答，帮我解决了不少困惑，少走了很多歪路。后面机缘巧合，又加入了Scott组织的前端TL群，在群里每天都会有来自全国各行各业的前端TL将遇到的管理问题抛到群里，很多前端TL都会各抒己见。在参与的过程中自己的认知开始逐渐被打开，也慢慢意识到自己与行业的顶尖选手差距有多大。过去的一年里在群里学到了很多知识，也认识了不少人。

3.1.2 改变自我

重塑价值观

以往做事的时候更多凭借本能行动，很少从内心深处去认真梳理过自己的核心价值观，即脱离社会职责、脱离家庭职责时，我到底想成为一个什么样的人？想了很久，觉得在完成自身职责之外我还想做一个利他的人。当完成利他价值观构建后，发现价值观会影响你的行为，进而影响到他人影响团队。

出于利他，你会主动帮助实习生更快地完成从学生到职场人的转变，而不是置之不理；出于利他，当团队成员在成长路上跑偏时你会去善意提醒，而不是秋后算账；出于利他，当团队成员有离开想法时你会从过来人的角度去帮他分析Offer的优劣，如果是个不错的机会，则会鼓励他去尝试。利他其实是在某种程度上是利己，进而实现彼此的双赢。

改变心态

刚加入公司时的一段很长时间内，都会有些负面情绪，如吐槽公司的规章制度、不满意公司现阶段发展、又或者对团队比较失望，感觉与理想中的差距较大。

但也不知道从哪天开始忽意识到这市场上有成千上万个前端团队，你理想中的前端团队可能不超过百个，想加入到他们中的概率可能不到百分之一，这种机率是非常小的。与其通过不断跳槽来寻找到你理想中的前端团队，为什么不尝试去将现有的前端团队打造成你理想中的前端团队呢？

记得Scott曾说过，优秀的人应该具备不断拿结果的能力。如果你在中小型公司都拿不到你想要的结果，那又何谈在大公司推动上下游来拿到你想要的结果。

解决问题

很早时候意识到我虽然从事前端开发工作，但不应该将自己的技术视野局限于前端，应该努力将自己定位成是一名工程师。任何牵扯到跟前端有关的非技术问题，在能力范围的我都应该尝试去解决。但每当遇到团队问题或项目问题时，会觉得非我职责范围，就爱莫能助了。

后来意识到这种层面认知太狭隘了，光解决技术问题是不够的。解决技术问题只停留在最基础层面，只有当解决问题的难度越大，才会带来你在更高层面上的认知，如团队问题、业务问题、行业问题。一旦思想认知受限，那个人发展就真受限了。

曾经有个PM跟我说过这样一句话，要享受做项目的过程。刚开始听到这句话感觉PM属于站着说话不腰疼。做项目有时太痛苦了，怎么可能做到享受。频繁出差客户现场，不仅办公环境受限，遇到甲方不配合时，想着要推动他们去解决各种非技术问题就头大。后来意识到有这方面困扰还是因为将自己定位成前端工程师，在参与项目的过程中，我们可以观摩项目PM是如何防止项目失控并一步一步制定计划执行的。当项目在实施过程中若出现岗位职责缺失时，要努力尝试去进行补位，进而在某种程度中锻炼自己PM的能力。只有完成这种认知的转变时，就会开始觉得做项目不是件痛苦的事情，反而觉得它是一个锻炼的机会。

3.2 团队层面

在完成以上自我认知的改变后，我再聊聊我是如何将一个持续动荡不停的前端团队慢慢变得趋于稳定，并快速成长成一个十多号人的前端团队。

3.2.1 收揽人心

树立技术领导力

早期时候团队成员是分散到公司各个业务线中，各自为战，彼此交流非常少。由于公司崇尚扁平化管理，其实这就意味着整个团队内部是缺少主心骨的，这个时候就需要团队有一两个人主动站出来来改变整个团队氛围。很庆幸团队里面也有一名同样想法的技术骨干，在我俩的带领下开始尝试在团队内部主动做些技术分享，通过做技术分享这件事，不仅无形中树立了个人技术领导力，也改变了整个团队的技术氛围，间接起到收揽人心的作用。

打造透明开放文化

一个组织在随着时间的推移势必会开始变得涣散化、官僚化，甚至有灭亡倾向。如何对抗组织熵增，避免团队走向混乱，个人觉得最好的方式是打造透明开放的文化，建立更多的信息反馈渠道，并进行及时校正，从而来有效的抵抗组织熵增。关于如何打造透明开发文化，个人去年在团队内部做了以下几个事情：

• 定期团建聚餐，增加员工彼此熟识度；
• 建立信息反馈渠道，在周会上定期收集组员诉求以及问题反馈；
• 建立组员沟通机制，不定期地跟组员进行一对一沟通。针对实习生，会在实习初期保持一个高频次沟通，以帮助其更好地完成从学生到职场人的转变；
• 不定期举办组员吐槽大会，说下彼此眼中自己，哪些是大家欣赏的地方，哪些是大家觉得需要改进的，借助他人视角来重新认识下自己；

3.2.2 建立制度

当完成早期团队的技术氛围和文化建立之后，个人就开始趁热打铁做些可以规范化制度化的事情，比如定期组织前端周会。在前端周会上会收集团队成员的个人诉求，并分析哪些诉求是从我个人层面能解决的，哪些是不能解决的。针对无法解决的诉求，有时会借助公司的各种渠道将其反馈上去。

当然建立规范制度之后，最要的还是执行，人总是有惰性的，为了避免同一个人由于长时间去推动一件事情造成的激情困乏，并导致事情执行最后不了了之，通常会将这个职责分摊下去，由团队的每个人轮流主动发起，这样就有效地避免了制度执行过程中的流产。像这样类似的事情还有很多，包括技术分享、团队Code Review等等，我们都曾采用类似形式来进行。

3.2.3 基建沉淀

记得前政采云前端主管堂主在管理群曾说过这样一句话“频繁的换工作最先毁掉的不是职业口碑，是沉淀的机会。那些说一年一跳还有很好沉淀和成长的，我真的会嘲笑这样的想法”。起初见他说这样的话时内心还是挺不服气的，但经历过这么多事情之后，也越来越认可这一句话。对于一家公司，你可能需要待满两三年才了解它究竟是一家什么样的公司。同样，对于公司的UI设计、产品、业务，没有一年以上的接触磨合，是很难赢得上下游足够的信任感，自然也就很难推动上下游来将你的想法去进行很好的落地。

过去的两年里在做公司不同产品的过程中，逐渐发现一些产品和业务的共同性，于是就开始尝试做些前端基建工作。去年在前端基建这块主要做了以下几个事情：

• 进行组内的各种文档规范沉淀，如新人须知、Git规范、项目流程规范、复盘文档以及Code Review小结等等；
• 在团队内部推动完成了中后台组件库站点的搭建，这里面包含了UI规范组件、UI基础组件、UI业务组件以及常用的图表组件等。后来在组件基础上，又推动完成前端物料区块的站点搭建；

起初受限于自己的事必躬亲，前端基建整体推动处于非常缓慢的阶段。后来有幸意识到这一点，并逐步让能力不错的同事在基建里面进行冲锋陷阵，发现最后效果还不错，并且也为这些同学向上撑起了更大的技术空间。

四、展望2021

4.1 个人层面

补技术短板

由于个人从事前端行业的经验还尚浅，伴随着公司业务快速发展，需要解决的技术场景也就越来越复杂，此时就越发感觉自己的知识浅薄。不少技术方案以前都未曾接触过，何谈给出优秀方案？针对这个短板，明年还需抽取大量时间去阅读开源项目的技术源码，然后吃透了解，并分享出去，形成一个有效的知识闭环。

梳理价值观

针对自己底层核心价值观还未完全梳理清楚，一直缺少和自己内心对话的机会。今年会抽些时间做下梳理，希望尽早完成底层价值观构建，避免长时间凭借本能做事。

闭环思维

记得2020年年初时，曾给自己立了个Flag，破局。

回首过去一年走过的路，感觉还行，没走歪，不管是自己还是团队，都从之前的困境中有所破局。在新的一年里，给自己再立个Flag，闭环。希望自己在做事方法论和知识技术体系上都能逐渐形成闭环，并不断进行改进优化。

时间管控

去年9月中旬收获了一枚小千金，有了小千金后，发现自己能用在学习上的时间基本快聊胜于无。每天稍微有些闲暇时间都用来和她进行呀呀呓语。所以在新的一年里，也需好好探究下如何做好工作和家庭之间的平衡。

新年里也会多出去走走，认识些更多的人，开阔下自己眼界，避免自己偏安一隅。

4.2 团队层面

知人善用

• 尝试建立起组员的个人能力矩阵，帮助他们挖掘自身特长，并去突破自身不足；
• 学会更好地放权，并有意识地从身边小事开始锻炼起；

搭建梯队

公司目前有些业务线经常需要自己在里面进行冲锋陷阵，这说明当前的人才梯队建设还是存在不少问题。在新年里会在团队梯队建设方面做以下几个事情：

• 招聘更多优秀的童鞋加入到团队中，至少在某些方面要强于自己；
• 保持团队合理的流动，以及进行新鲜血液的补充；
• 让有能力的童鞋脱颖而出，并承担更多有挑战性的任务；

前端基建

在前端基建方面，今年会围绕开发准备、编码联调、调试优化、构建部署、线上发布等五个阶段来进行各方面沉淀，并尽早形成前端研发流程的小闭环。同时，针对原有的文档规范和组件沉淀，会进行更细粒度优化以及在团队内部进行进一步落实。

团结大多数

目前公司有些前端同事分散在其他城市，如何将这些同事也参与到前端基建中，并建立起一个更大范围的前端团队整体联动，来进一步完成团队的整体人效提升，这也是今年要思考的方向。

五、尾声

在这家公司的两年多时间里个人发生了不少变化，完成了从一名从事前端行业不到一年的前端萌新到一名前端主管身份的蜕变。希望以上谈及的浅薄经验对大部分身处于同样中小型前端团队的童鞋能有所启发，也同时感谢我团队的各个小伙伴以及主管、老板，没有你们也不会有我身上的变化。

下方是我个人微信，如果在成长道路上你也遇到相似问题，欢迎加我微信，互相交流。