中台产品经理课程三节课⽜奎光数澜科技邹毅

需要⽤辩证和发展的眼光来看待中台的定义和中台的落地。既避免“偏激”，把中台当作⼀个有绝对正误的概念；也避免简单认为“中台不过是个概念，就是原来的xxx”。在这个阶段，不妨秉持开放的⼼态，以公司实际业务为主轴，对遇到的各家观点和做法都保有⼀个审慎的态度，看看能否从中借鉴，最终形成⼀套针对⾃⼰公司的“中台化事宜”的判断。

无论是否是中台产品，（一次产品迭代/一个产品项目）也总会分为这四个阶段：需求分析，方案设计，方案执行，上线运营。
课程中主要会讲：

中台的概念与定义，挑战与困难；
中台的工作方法与实战案例；
中台建设的可行性分析、竞品调研、需求与业务的调研；
中台产品跨体系/跨职能的多部门项目沟通与协作技巧

但不会涉及:

visio/axure等具体工具的操作
问卷设计、流程/原型绘制等产品经理基本功
非产品经理岗位（如UED、项目经理、运营）的工作开展

课程解决中台规划、设计、建设、运营的实际问题，并⾮零基础课程。为确保重点突出，课程只会就⾮中台产品经理往往难以 know-how 的内容重点讲解，并默认你已经具备产品经理⼯作的基本能⼒（产品⽴项、产品调研、功能设计、研发对接、需求排期、基本的项⽬管理……）与基本技能（⽂档撰写、Axure/Visio使⽤……）。

第一章（上）：中台产品概述

从京东中台化历程看中台

类比中央厨房

增效：系统快速复用，能力不断沉淀；降本：避免重复建设；

判断依据：需求有无，规模，频率；
《企业IT架构转型之道》⼀书给出了两个案例：
美军特种部队依靠中台实现特种部队在灵活作战的同时，具备强⼤活⼒；
芬兰游戏公司 Supercell 的“中台”引发⻢云在阿⾥巴巴推动中台战略；

某电商产品前/中/后台实例

前台：APP站，H5(M站)，PC站，公众号，小程序，微信和手Q；
中台

后台

中台架构示意图

抽象的中台架构示意图

其他中台说法

「拓展」众说纷纭的中台

为什么阿里可以频繁的架构调整？ https://mp.weixin.qq.com/s/L6jvPtzz2M-sHTqPwsp32Q
京东商城CEO徐雷年会演讲：我们抗住风霜业务基本面良好 https://tech.sina.com.cn/roll/2019-01-20/doc-ihqfskcn8748509.shtml
王健 ThoughtWorks
白话中台战略-1开篇：中台是个什么鬼？https://www.jianshu.com/p/86dc7ad52ad6
白话中台战略-2：中台到底长啥样？https://www.jianshu.com/p/5c848800a2b2
白话中台战略-3：中台的定义https://www.jianshu.com/p/dec6cb288d1f
强有⼒的中台是敏捷型组织建设的“推进器”https://www.rolandberger.com/zh/Point-of-View/%E5%BC%BA%E6%9C%89%E5%8A%9B%E7%9A%84%E4%B8%AD%E5%8F%B0%E6%98%AF%E6%95%8F%E6%8D%B7%E5%9E%8B%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E7%9A%84-%E6%8E%A8%E8%BF%9B%E5%99%A8.html
混合云火了，数据中台热了，用友说：我该上场了! https://mp.weixin.qq.com/s/TDvSUEJvBoOER8sFqsQm9Q
数据中台演进四阶段 https://mp.weixin.qq.com/s/8ociozq_Pc5zbL_EbQ1KcQ
数据智能深度报告，看清数据中台和业务中台的未来（附下载）| 爱分析报告 https://mp.weixin.qq.com/s/VTAKK0ff83cjefI3mp1mHA

本课程关于中台的定义

【基本表现】为了提炼各个业务条线的共性需求,
【系统目标】并将这些打造成平台化、标准化、组件化的系统能力然后以接口或服务的形式提供给前台各业务单元使用
【业务目标】可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷
【组织目标】最大限度地减少“重复造轮子、烟囱式架构”的
【中台内涵】KPI项目、组织架构或设计思维。

中国联通各省公司具备各⾃的业务系统——他们为统⼀这些“业务极其相似，但彼此重复⼜独⽴的系统”做了什么努⼒？
中国联通总部集中CRM系统与ESS系统界面划分 https://www.docin.com/p-1869317636.html

遇到的挑战：

可⽤资源很有限
中台需求不明确
业务场景不聚焦
产品规划难度⼤
业务逻辑强相关
整合内部阻⼒⼤

产品经理的挑战

业务驱动→产品驱动，支持思维→主导思维
“眼观六路，耳听八方”，考验需求调研的方法和宏观的业务架构
“手上无粮”，更考验做事的“艺术”
不仅要考虑中台化的系统设计，还要考虑中心化的运营机制

第一章（下）：中台实践策略

不同阶段下中台化的问题
从0到1的中台实践
「案例」支付中台的从0到1
从1到N的中台实践
「案例」支付中台的从1到N
从N到1的中台实践
小结：选择符合当前阶段的中台实践策略

第二章：中台的调研与分析（上）

不取决与公司的⼤⼩，只取决于是否需要快速扩涨
如何判断是否处于快速扩涨的阶段，以及该如何进⾏中台建设的规划呢？这时候需要深⼊调研，并产出中台调研报告。
调研报告涉及四个⽅⾯的内容：
可⾏性分析：⽬前企业是否适合进⾏中台能⼒的建设？
竞品调研：竞品企业是否有相关中台的系统建设，具体是如何执⾏的？
需求调研与分析：各业务线的需求是什么？哪些是个性需求、哪些是共性需求？
业务调研与分析：⽬前业务情况是如何的？未来接⼊中台所能遇⻅到的问题有哪些？

【第一部分：可行性分析】
业务背景分析：判断公司⽬前的情况适不适合做中台；
业务价值分析：判断公司⽬前的情况做中台所带来的价值，值不值得去做；

业务背景分析

对任何企业来说，如果要满⾜业务未来的快速扩张和创新，中台⼀定是可以提前做准备的，但⽆需对企业规模有所担⼼，因为中台可以是组织架构、可以是KPI项⽬，甚⾄是设计思维，所以是否做中台不取决于公司⼤⼩，只取决于未来发展⽬标。

1. 发展战略是否适合中台建设？
1. 业务模式是否可以快速复⽤？
1. 业务之间是否存在共性需求？

⾸先，确认发展战略是否适合中台建设？
从公司战略层⾯出发，看业务发展⽅向是如何规划的：紧缩收拢、平稳过度和快速扩张。只有处于扩张战略的情况下，才适合进⾏中台建设。还需要明确是⽼业务的扩张，还是新业务的拓展，如果是全新业务，是在全新领域的拓展、还是在⽼业务的基础上衍⽣⽽来的。
其次，确认业务模式是否可以快速复⽤？
能够快速复⽤的业务模式才能达到⾼效的扩张效果。“能够复⽤”是基础，“快速”是条件，如果⽆法实现“快速复⽤”，那业务本身对系统的⽀持要求就没有那么⾼，暂时也就⽆需进⾏中台化建设了。
最后，确认业务之间是否存在共性需求？
考虑扩张的业务线之间或新⽼业务线之间有没有有价值的共性需求，这是中台建设的基础，也是中台建设的核⼼。
如果没有具有价值的共性需求，完全不相关的业务线，那么即使做了中台，复⽤率也不⾼，实际上反⽽增加了研发和⼈⼒成本。从价值和抽象角度考虑。

业务价值分析

用户价值
·能够给用户带来什么样的好处?
·能够满足用户什么需求?
·能够为用户解决什么样的痛点?
产品价值
·能对产品各项指标产生怎样的影响？（留存/日活/发帖量/转化率……)
商业价值
·这个项目能否为公司挣到钱？能挣多少钱/能省多少钱?
未来的商业潜力有多大?

【第二部分：竞品调研】
看不到、摸不着、玩不透：难以看到全貌，和背后逻辑。

调研的价值

学习优点：通过竞品学习，加深行业知识；分析优缺点，找到可借鉴的地方；
改进功能：针对性的分析竞品（业务流程，功能架构、交互设计），思考我们该怎么做；
研究战略：分析竞争对手的战略方向和核心竞争力，明确自己的竞争力和增长点，攻防兼备；

调研的基本流程

调研分析框架

竞品调研三大痛点的解决方法
人：同事，领导
事：标杆，同行，异业
望闻问切
望——有目的的观察、阅读
看新闻报道，持续关注友商动态
看友商员工/大牛分享的文章，了解相关产品或功能
关注友商每Q财报，了解友商业务布局
看友商招聘动态，了解产品发展/获取产品介绍
百度搜一搜
闻——听“声音”、闻“气味”
参加行业峰会，了解行业知识或特定公司的产品知识
听友商大牛分享，了解具体的产品信息（可能会意外收获系统的产品方案）
参加友商组织的各种活动，有机会与友商的员工交流
投友商职位去面试，“做无间道”，针对性地了解岗位/业务
问——询问直接干系人或间接干系人
问友商的员工
问友商的上下游（上游供应商、下游用户）
问咨询公司
找“茬”问对方客服
“六度人脉”方法
切——上手体验友商产品
全流程、全方位体验友商产品
·正向：注册、登录、下载、下单….…
·逆向：退货、退款、注销账号………
·异常：非法操作、就业务问题咨询客服..……

案例一：阿里账号体系调研
案例二：平安金管家代理人端功能学习

第二章：中台的调研与分析（下）

【第三部分：需求分析】
需求干系人分析
识别需求干系人，确定业务目标
维度：关系度，影响度；

目标愿景访谈
基于问题进行访谈

基于机会进行访谈

确定业务目标
案例：独立账号项目
案例：分销中台项目
【第四部分：业务分析】
业务流程分析
案例：线上冲印项目的业务流程分析
业务场景分析
业务规则分析
反面案例：分销中台需求分析中遇到的坑