“华为认为铁三角是什么呢？铁三角是三个角色，同时也是项目所需要的三种能力。”
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    王占刚 原华为中亚地区部流程质量部部长
    铁三角组织最开始的构建是来自于2004年，起因是电信的整个交付客户不满意，然后我们整理了一个联合团队。最开始的雏形是由客户经理牵头，其他的人配合他的工作。
    在2004年-2007年的过程当中，我们把各个体系的定位、价值做了重新的梳理，包括它主要肩负的职责。当时做了三个采样：
    客户经理的角色认知
    产品经理的角色认知
    交付经理的角色认知
    这一方面可以支持公司的人才梯队的建设，另外一方面便于我们一线认识和使用这些人才。
    华为认为铁三角是什么呢？铁三角是三个角色，同时也是项目所需要的三种能力。
    一个项目在任何阶段都需要这三种能力，只是在不同的阶段，能力表现的形式和强弱是有区别的。华为公司就把我们现在所有人所做的事情，按照一个项目需要的三种能力进行切分。

    1.客户经理
    客户关系这边就是客户经理。客户经理这一条线现在做的是什么？他的核心价值在哪儿呢？
    两个方面：
    一是你要把客户关系做扎实。
    每一个人肩负的客户关系你都给我做好，你主要的职责就是在这儿。
    第二个部分是是管理竞争。
    客户经理还肩负竞争对手的管理职责，时刻保持警惕性，或者进攻对手的地盘，或者防止别人来抢你的地盘。
    这是客户经理主要两个的职责，客户关系和竞争管理。
    后来我们又把整个的回款职责压给客户经理了，因为回款有时候是需要客户关系做支撑的。
    华为公司有专职的回款经理，但是如果有一些问题搞不定，需要客户关系支撑的时候，会找客户经理帮忙。那么这个回款指标也放在客户经理身上了，所以他也会配合你去做事情，否则他自己也会受连累。所以它是一个指标、职责并重的。
    也不是每一件事都会找他，但是公司站在他的工作价值角度来考虑，真正需要他的时候，才会让他去做这个事情。
    客户经理的KPI主要分四块：
    第一块就是财务指标，就是整个财务指标是占25分；
    第二是客户关系评估、客户满意度评估和竞争，这一块是25分；
    第三是在流程遵从上，如果按照公司的LTC流程的要求把每一个环节的事情做好，有一个综合评分30分；
    第四是组织成长、员工培养这一系列的综合分，20分。
    你会发现对他的考核当中是没有任何产品解决方案方面的一个考核的，他不负责这个事情。
    而我们很多公司现在没有这样的工作安排和分工，我接触的绝大部分公司他们停留于一个状态，叫做“鞭打快牛”。
    鞭打快牛不是基于你的岗位是什么，而是你这个人能干什么事。就是有的人他比较能干，他既能跟客户聊天拉关系，还能跟客户讲讲方案，复合型人才，属于组织中的英雄，领导喜欢这种人，也爱用这种人。
    但是这种导向其实对组织来讲是一个伤害。
    一方面我们没有把组织的综合能力按照专业性去发展，另一方面这样的人比较难管。他觉得我干的事情这么多，我不可能面面俱到，出了错你又不好管，就破坏了我们的管理规则。
    所以华为公司为了避免这种情况，把每一个人的工作职能做了很明确的一个划分。
    比如说我的客户经理，我不考别的，我就告诉你，你做的客户关系要在这个项目当中发挥它应有的作用。
    倒不一定是完全拍板了，因为有些人负责第一层客户关系，有些人帮你写一些你的空白点，还有一些帮你提供情况也行，因为不同的人能力有大小。
    我只是在这个项目当中检测这条线。如果他是一个情报员，那么我们要的情报如果他能分享出来的话，这个环节的工作没有问题了。
    还有一个就是竞争对手，竞争对手的所有活动，竞争对手的所有信息收集你有没有做？我只考核这个，其他的东西你说文件处理、合同做得好，那没关系，我核心就看这两个。
    第二个重心落在了哪儿？落在了解决方案上，实际上解决方案它有相当的专业性，解决方案不好做。
    2.解决方案专家
    解决方案这条线，重点职责就是负责解决方案的核心竞争力。
    一个组织如果把解决方案单独拿出来考核的时候，对解决方案团队的压力就相当大了。
    因为我不管你客户关系，你在每一个项目当中的解决方案、在客户的标书中，有没有体现出来？我们能不能控标，能不能引领这个客户规划的规则？
    所以它的重点就是既满足了客户需求，又能形成针对于对手的差异性的解决方案这一块，那解决方案这一块的职责就又清楚了。
    其实我们的解决方案是也为满足公司的产品战略意图服务的，所以解决方案这一块的KPI指标，跟客户经理的有相同的一点，就是财务指标，订货、发货、收入、回款，这个是一样的。因为只有公司的财务优秀了，那我们整个组织的价值才体现出来。
    解决方案经理考核的第二个维度是产品份额目标的达成：
    首先要求是增长的，你原来是占10%，那么明年可能就变成20%；
    第二个是山头目标的实现，就是新区域、新产品、新客户。
    我们在做解决方案的时候，要求解决方案要有针对性，要针对不同的细分市场、细分行业、细分客户做有差异性的解决方案，这就是要支撑我的目标——拓展新客户、拓展新产品和新区域。
    所以它用两个维度把产品意图跟市场的模具结合起来了，所以这两个人就形成了合力在开疆扩土，持续地牵引公司扩张。
    3.交付专家
    交付原来很简单，就是确定灵活的契约化交付，瞄准合同交付，从而提升客户满意度。
    说的很简单，但是很难做到。
    实际上很多公司交付的时候都很难完全按照合同交付，因为无论是周期也好还是有一些服务承诺也好，合同中有一些东西我们是不可交付的。
    为什么会出现这个问题？
    就是因为在很多公司项目运作的过程当中，交付是在最后才进行的。就是我前面签了合同之后，甩给后端交付我就不管了。
    后端对前面的参与度不够，他不完全了解一线对客户的承诺是怎么样的，是不是他能完成的，没有经过交付团队确认。
    实际上按照契约交付对一般公司来讲不是那么容易做到的。如果做到这一点的话，要能够管理契约，要保证契约当中做不了的事情不在合同中体现。
    所以基于这个目标，我们交付的FR，才在项目的立项当中就投入进去了，他全程了解项目的前因后果。
    我们做不到的承诺就叫做风险。交付的不可达成，它也是风险中的一种。华为用风险管理表把所有风险都量化成金额，再做对冲利润的评审，利润达不到公司的要求公司就不批，合同就走不下去。
    因为这个制约的机制在，就会督促一线客户经理和解决方案经理去跟客户去谈，尽可能不要把这个条款放进来。

    为什么这样的制约化管理会有效？
    是由于机制决定了这种制约化的管理，促使这些管理团队的人即使有这种压力在，他也愿意把这个项目达成。因为他的回报、他的评价是会在项目中做体现的。

    以前的FR在华为公司地位不高，干活最苦，挨骂最多，因为他们的话语权不多。干活的人往往就是说话不怎么好使的。
    我2004年在市场一线的时候，“五一”放假了，运服的人还在一线加班呢。“五一”七天他们很苦的，那个时候为什么交付的人愿意跟我干呢？
    其实我还蛮体谅他们的，公司是有管理制度的，给他们没有客户费用。
    我说咱们现在做项目，你们每个月可以拿2000块钱的发票过来我给你报。因为我是客户线，我可以报这个费用。
    我说要不然你带着客户干完活，各吃各的，客户关系也不利于开展，工作不好配合。在北方东西又不贵，我说你花100块钱请他们吃一个土鸡，我1个月给你承担2000块钱，拿过来发票我给你报了。
    大家都很高兴，他们就觉得我特别善解人意。人都是这样的，你对他好，他就对你好。
    公司的管理，不是说能考虑到每一个细枝末节的。我的诉求是想把事情做好，我在底层做的时候，我是特别理解干活的FR他们的辛酸苦辣的，所以我们的项目做得特别顺。