华为最高管理奖“蓝血十杰”，何为？

2019-08-18 22:53

二战时，美国战时陆军航空队“统计管制处”有十位精英，他们卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了数十亿美元的耗费。

战后，他们进入福特公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。
从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向、强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。
他们开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长。
古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用蓝血泛指那些高贵、智慧的精英才俊。

后来，他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长和一批巨商。
这就是“蓝血十杰”的由来。
这跟华为又有什么关系呢？

华为的“蓝血十杰”奖，正是由此而来。
“蓝血十杰”成功的关键因素是：将以事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理。
这可以说是任正非向西方管理请教的启蒙思想。
“蓝血十杰”奖成为了华为管理体系建设的最高荣誉奖。
2013年11月29日，华为董事会常务委员会做出了评选管理体系中“蓝血十杰”的事宜决议，以表彰“对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才”。
但是赫赫战功之外，
那么华为为什么还要设置“蓝血十杰”奖呢？

但任总创造性的用“灰度”解决数据无法解决的管理问题，也算是对蓝血管理的补充和创新。

以下是任总在内部讲话中对学习“蓝血十杰”的解读：



有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。
当然不等于将来不会改变。
但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。
我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现“账实相符，五个一”工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理，打下坚实基础，并实现与客户、与供应商的互联互通。
一、我们向蓝血十杰学习什么？
蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：

没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。

蓝血十杰为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。

当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础做实。
二、怎么向蓝血十杰学习？
当然，创新的目的是为客户创造价值。

今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。
郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我们还没有深刻理解，没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。

我们现在就是要推动按西方的管理方法，
我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义，使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。

我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。
只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。
三、“蓝血十杰”也有管理的弊端
但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端。

对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。
华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。
“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。
也需要一批仰望星空的思想家，他们要能假设未来。





四、华为公司管理存在的问题和挑战
从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。

我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。
经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。
随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。


特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务。

公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。

要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。
解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。
五、这是一条必由之路
公司在向爱立信学习的过程中发现，
在流程责任制的实行上，我们还停留在流程遵从，我们还是大量资源掌握在功能部门手上。这样我们重叠的机构多、分工细。
当然我们已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。
只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。
从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。
一句话，提升实体经济的核心竞争力。
华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。
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我们今天为什么还要向“蓝血十杰”学习？就是因为我们还要沿着这条路走下去。