2020-08-31 08:44

• 文 / 杨杜，华夏基石领衔专家，中国人民大学教授、博士生导师，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一
• 来源：华夏基石e洞察

前面讲了机制建设，还有一个组织变革的问题。我们知道，最简单的组织是只有几个人的小公司，什么都要自己干，搬个桌子也得总经理亲力亲为。经过了一段时间的发展，形成了简单的职能型组织。就是上有领导层，下有执行层，销售、财务、采购等等初步形成，甚至还可能包括研发部门。在这种组织结构之下，大家各司其职，但仍然是一个小企业，至多不过几百人。经过进一步的发展，形成了直线职能制。组织越来越复杂，越来越精细，衍生出十多个职能部门，可能自然会形成三层。上面是领导班子，中间是分管领导，最下面是员工。再发展下去，还会形成事业部制。就是按照产品线和地域线去组织分工。一般情况下，体量小、产品线少的公司按地域划分事业部，产品线多的企业按产品线划分事业部，二者形成交叉管理。这个组织结构和矩阵式管理有类似之处。传统家电企业就是这种模式，非常明晰，且产品周期不会变动得很快。
继续发展，就会形成战略事业群。华为的三个BG就是战略事业群，它不是按产品线和地域线来管理的，而是按照战略进行调度，该攻哪一块，就会调动组织冲锋。这时，前线的陆战队和后面的重装旅形成了相互支援的关系，冲锋的速度非常之快，考核就变成了动态的。这是战略事业群的模式。
最终，企业会形成什么样的模式？以华为为例，它形成了跨国职能型的组织。华为是集权体制，不管有多少地域，都由中央统一指挥。联想形成的是控股公司和跨国控股，所以它把本部都搬到美国去了，并且成立了很多投资公司。海尔走的又是不同的道路。所以，公司发展的最终形态，也会是多种样貌的。但总的来说，目前华为是全球化最成功，体量也最大的公司，并且基于全球视角，华为又在进行重组。这其中一个决定因素是华为设备无法进入美国市场。但不论公司如何重组，最终都要实现全球化。我们简单地形容全球化是24小时不停工的公司，因为总有人在工作，永远不能停。这样的公司是不是效率高？所以，跨国公司到这个程度，一般的企业就无法望其项背了。华为在选择跨国职能型之前，也曾经有过其他想法，比如建立事业部制的组织。但最终选择的还是跨国职能型，是因为侧重于它的集权作用，避免内部对资源的竞争，能够更高效率地调动和利用资源，比较容易赢得竞争。当然，除此之外，还存在一种走“回头路”的情况，就是说，当企业发展遇到死胡同的时候，也不是不能选择一定程度的“倒退”。但总体而言，常常处于调整状态，一定是企业不断适应外部环境的重要举措。而具体怎样调整才是最佳方案，我认为适应就是最好的。
总体而言，华为搭建的是流程化的组织，而现在主抓的项目制组织，一切为了业绩，一切围绕端到端的目的。这就对人、对奋斗者、对文化提出了很高的要求。依然可以把华为《基本法》做为参考，因为它有很多内容是不会过时的，都是管理最基础的内容。我们可以看一看，华为《基本法》对组织设计的指导原则。如果不能理解这一点，就永远搞不定一个组织。任何责权利、指挥与控制的背后，都有一定的原则，比如五个“有利于”：1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；2、有利于简化流程，快速响应顾客需求和市场的变化；3、有利于提高协作效率，降低管理成本；4、有利于信息交流，促进创新和优秀人才脱颖而出；5、有利于培养未来的领袖人才，使公司实现可持续成长。这都都是组织结构建立的原则，也是华为很早就在做的事情。

组织扩张

我们可以看一看华为《基本法》对有效率和效果的“组织扩张”的规定：组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而至力于组织管理能力的提高。这是大家一起讨论了两年之久才确定的内容。所以，尽管华为现在的体量比较大，但是管理的基础并没有变。

集权的二维结构组织

关于“集权的二维结构组织”的内容：公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。这是纵向一条线，横向一条线，哪个为主，哪个为次？哪个节点怎么做？都有很明晰的方向。做到这一点是不是非常难？因为每个节点处都是人。人这个岗位上，他可以自主决定听谁的指挥，不听谁的差遣。而这个人如果不认同公司文化，就成了一个非常不确定的因素。所以，非常有意思的在于，当企业真正面对变革之时，就必须让大家真正了解其意义，了解变革与自身有哪些相关性，在了解未来的基础上，他才能够对现在的牺牲在所不惜。具体而言，就是让员工成为公司的“股东”，让他所有的奋斗都具有未来意义。假如没有这样的设计，员工的着眼点就只能在这个月干多少活，拿多少钱的问题上。所以，这是一个系统的机制设计。当这样的机制设计出来以后，不需要公司去提倡，不需要员工的理解，因为他自己就可以算这笔帐：我今天收入多少工资奖金，我未来会收获多少分红和成长？人人都会算。算明白了，从内心认可了，他自然会把那个节点做好。

求助网络

《基本法》还有一项内容是“求助网络”，即建立求助型组织：我们要在公司的纵向等级结构中适当引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统做出及时灵活的响应，使最贴近顾客、最先觉察到变化和机会的，高度负责的基层主管和员工能够及时得到组织的支持，为组织目标作出与众不同的贡献。简单地说，这是将“雷锋精神”的“帮助”概念转换为“求助”概念，后者更注重的是，员工能不能像求助于家人一样地求助于组织和组织中的任何人。这与雷锋精神是两回事，二者方向的起始点是不一样的。所以，华为利用“求助网络”来调动队伍，不是我闲着没事要帮助别人，不是公司有的是闲置资源。而且，如果有人求助于你，你不来怎么办？所以华为的叫法是“团队运作”，是“整体大于部分之和”的一种导向，并最终形成了一种大部队作战的机制。

高层管理组织

有关“高层管理组织”的内容，在华为《基本法》中是这样阐述的：高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会+审计委员会。上有股东会、董事会和监事会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。大家都很清楚，公司到了一定阶段，一定有很多非常标准，包括外部的法律，内部的运作，都会形成机制。而三个委员会不仅仅是按照上市公司的模式去建构的，而是按照自己的内部运作方式去落地的。

民主决策，权威管理

在三个委员会的基础上，华为《基本法》又进一步规定了“民主决策，权威管理”的运作原则。因为企业内部会产生不同的职责，形成不同的决策制度，所以要有民主决策，权威管理的原则。具体是：高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则上从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。因此，华为不是民主管理，管理不可能是民主的，但决策可以实行民主投票，是可以让大家说话。管理就是执行，是绝对执行权威意志的过程，不需要征求大家的意见。这就是管理，就是一个大的流程。前边决策了，后边就执行，没有什么商讨余地。这就是管理的两维，从而形成了华为最新的组织结构与责任中心定位，形成了以EMT（三大中心）为核心的管理职能、绩效中心、成本中心等等，一整套的组织结构贯通，统一指向满足客户需求。这件事非常复杂，但是梳理明晰之后，整个跨国组织有二十万员工，现金以多币种的方式在全球流动，依然可以有效运作，保证不出太大问题。具体怎么实现的统一管理？非常复杂。有时候，设备卖出去了，人家付的是明天就大幅度贬值的钱，收还是不收？很多事情无法预测，所以有时候华为只能以货换货，比如中国市场上的橄榄油，很多都是华为用设备换回来的。因为一些国家没有美元，我们只能同意他们拿土特产换产品。
如果我们把高层管理比作天，把市场与客户当成地，那么这方天地之间能有几棵树呢？在华为，以天、地为平台进行管理的目的是允许多棵树在公司平台上共同生长。树与树之间最好不产生关联，它们只与天地相关联。我们是有中心的发散与收敛，使各业务有自由运营的灵活机动，又有天与地的管控。我相信，与华为相比，很多公司没有树，只有草。这样是不行的，总得有能够变成树的物种，一家公司才有地位。天连、地连、树不连，所以在华为就形成了企业BG、运营商BG、消费者BG和云业务BU这四棵大树。
当前，长得最快的是消费者BG，占比50%以上，超过了原来最传统也最厉害的运营商BG。运营商BG则始终保留了几十家大客户。然后是企业BG，是现在最难发展的，为企业做集成的业务。最后是一个小的是云的BU，是云计算。云计算最厉害的公司是阿里巴巴。未来，企业如何面对爆炸级别的计算量？它后面有太多的算法，不是一般人能够理解的。华为刚开始做这一块的时候，就像是去麦加朝圣的那几百万人同时要给家里打电话、报平安，这时，系统能不能承受？淘宝的双“11”购物节也一样，上千万的订单同时发出来，达到了系统承受的极值，我们能不能处理？云就是用来推动它的技术，即通讯量，拼的是速度、是带宽，是其背后支撑它的各种材料和算法等等，极其复杂。

统治分治并重，授权分权结合

最后是“统治分治并重，授权分权结合”。在华为，统治系统各机构间是授权制衡的关系。而统治系统与分治系统之间是授权与监管的关系。其立法权是高于行政权的。具体而言，在华为权利结构的最顶层是持股员工代表大会，由它向下横向分权给董事会（统治权力）和监事会，再向下纵向授权给消费者业务管理委员会（分治权力）、ICT基础设施业务管理委员会（分治权力）和平台协调管理委员会（统治的协调权力）。横向分权是完整的，纵向授权是不完整的，就是我给你的权力，也随时可以监控和收回。这是授权与分权的概念，在这个基础上，让整个组织近二十万人都能动起来。这时候，高层搞不定不行，光靠铁三角也不行，还是要按照这样一些原则，把握企业大的战略方向，并激发出组织的活力才行。
（文字整理/编辑 李泽慧；根据杨杜老师在华夏基石基石商学院·大师塾2020级1班的授课内容整理）
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