我听销售前辈讲，做大客户销售要了解客户的采购流程跟决策流程，这两者有区别吗？了解采购流程要了解哪些问题啊？
除了流程以外，大客户销售还要了解哪些问题啊？

2003年12月1日起，三石从渠道销售转型为大客户销售，至今已近17年的时间，分别经历了民企、外企和创业三个阶段，从大客户销售做到销售团队管理，创业开始后又回到大客户销售一线。
开始，我只是零星的学习了一些大客户销售相关的技巧，如销售心态、人际关系、预约拜访、销售提问等。直到2004年10月进入IBM，我才有机会学习到了体系化的大客户销售方法。
1 IBM的大客户销售方法
IBM的历史与大客户销售密不可分。在加入CTR之前，IBM的创始人老沃森就已经是NCR公司的销售经理。1914年，老沃森成为CTR的CEO，他带领公司成为以大客户业务为主的商业巨擘，后来他将CTR更名为IBM。
自老沃森之后，IBM的历任CEO也大多是大客户销售出身，因此IBM是拥有大客户销售基因的百年老店。虽然曾经也有面向个人客户的PC和笔记本等业务，不过至今主业依然是以大客户为主。
IBM也长期资助大客户销售方面的研究，其中最知名的当属尼尔.雷克汉姆的SPIN，IBM是主要资助者之一。这些研究的成果又完善了IBM的大客户销售体系和方法，其中最有名的可能就是“傻傻卖”SSM了。
SSM的全称是Signature Selling Method，即基于里程碑的销售方法。据说，SSM是由三家销售咨询公司和IBM一起打造出的业界最完整的大客户销售方法。
记得在参加IBM入职培训PELT的时候，三石觉得SSM太复杂了，把大客户销售的方法弄得条条框框的，而且需要销售准备很多资料，填写一推表格，让人不胜其烦。直到我第一次在IBM赢得咨询服务大单的时候，才认识到了SSM的威力。
SSM创造了一套企业内部通用的销售语言，将大客户采购流程拆解为7步（后来的CVM缩减为5步）的里程碑，从区域（Territory）、客户（Account）、商机（Opportunity）到拜访（Call）等几个层面，提供了整套销售方法和实用工具。
SSM还提供了结构化的思考模式，帮助销售梳理清楚复杂销售的策略要点和打单方法，并通过销售拜访计划的形式落到纸面上，形成销售团队的共识和行动依据。SSM帮助销售以更专业的方式做事，更有利于销售团队一致行动。
很多创业型公司或成长型公司都是从中小客户的业务做起，确实不需要这么复杂的体系，但如果公司开始承接大客户销售相关的业务，那么过去带来成功的销售做法可能就不再有效。
2 大客户销售究竟有什么特别
雷克汉姆SPIN的研究起点就是区分复杂销售与简单销售，他和研究团队在12年的时间里跟踪了35000多次销售拜访，发现了复杂销售和简单销售的差异。很多简单销售中有效的技巧，在复杂销售中不再有用，甚至会起反作用。
比如，在简单销售中非常有效的收场白技巧，即“逼单”技巧，在大客户销售中则会起到反作用。很简单的道理，金额不大的产品，可能我们一冲动就买了。可是对于金额大很多的产品采购，客户会因为一时冲动就做决策吗？
全球顶尖的销售咨询与培训公司米勒黑曼旗下CSO调研机构，每年都会针对全球最佳销售实践进行调研，其中有一项研究指出：客户怎么买，销售就应该如何去卖。所以，要理解大客户销售，我们就首先需要研究大客户采购。
三石经常开玩笑说，大客户的主要特点就是“大”。当然，我们可以从几个不同角度来理解“大”，包括客户业务规模、采购订单金额等。认真思考下来，大客户采购与中小客户采购最大的区别可能有几个地方：
1. 采购金额：大客户采购金额相对较大，中小客户采购金额相对偏小。当然，这个大小是相对的概念。对于不同的产品或服务，两类客户的采购金额可能有差别，因而会引发下面的差异。
2. 决策人数：因为涉及采购金额较大，所以大客户参与决策的人比较多，CSO的调研结果是平均每个大客户采购项目可能会有6-7位客户参与决策。中小客户采购则相对简单，参与决策的人员相对较少。
3. 决策流程：大客户的采购决策流程相对复杂，通常涉及多个部门，并且有多种决策形式，如内部邀标、单一谈判、公开招标等，而中小客户决策流程相对简单。
4. 决策周期：大客户的采购决策往往可能需要几个月，甚至几年的时间，因为从需求的产生、立项、预算审批、供应商遴选和招投标及合同等流程相对复杂，而中小客户决策周期相对较短。
5. 服务水平：大客户通常对于产品和服务的交付有更高的要求，验收、付款流程也相对复杂，周期较长，因此对供应商的服务水平提出了更高的要求。
6. 采购潜力：大客户可能会持续采购相应的产品服务，具有很大采购潜力，所以需要销售团队持续关注和投入。中小客户可能交易相对简单，较少重复采购。
7. 供应商关系：大客户通常希望销售团队相对稳定，针对多类产品或服务的采购能有单一的销售接口人，而且希望销售非常熟悉过往的采购历史和采购习惯等。
上面七点只是笼统的列出了大客户与中小客户采购存在差异的地方，不一定全面。不过，这些差异必然会对大客户销售的技能提出不同的要求。
3 大客户销售的具体做法
在大客户销售中沿用过去中小客户销售的成功做法，是很多初创企业和成长型的公司经常犯的错误和销售瓶颈所在。大客户销售需要从组织和人员、方法和工具等不同层面来考虑，下面三石分别从销售团队和方法工具角度来聊一下。
首先，要设立专门的大客户销售团队。
华为的“铁三角”就是大客户销售团队的典型代表，涉及客户经理、解决方案经理和交付经理，分别负责客户关系、解决方案和后台供应和内部流程等。铁三角在针对华为运营商级别的超大客户销售中被证实威力巨大。
IBM也有复杂的大客户销售组织设置，把客户分为几个级别，分别是整合型客户IA（Integrated Account）、协作型客户AA（Aligned Account）、区域型客户TA（Territory Account）三种（如图1所示）。

图1 三种不同类型的客户
第一类整合型客户IA，通常每家客户每年给公司贡献1亿美金左右，由副总裁级别的高管MD（Managing Director）专门负责该客户，同时配置客户总监、客户经理、行业顾问、各产品和服务代表，以及市场和运营支持人员等，针对一个整合型客户IA的销售团队可能有十多人甚至几十人。
整合型客户因为采购金额巨大，被称作“超大客户”或老虎Tiger客户。华为的很多运营商客户都应该属于这种类型。整合型客户可能需要长期的投入才会有产出，而一旦合作，产出和回报也是非常可观的。
除了专门负责该客户的销售团队，整合型客户分散在各地分部的生意则由当地销售团队负责，当地销售团队需要向负责该客户的高管MD汇报业务，这也就是所谓的矩阵式管理架构。这种组织和运作机制确保了对客户的业务覆盖和客户满意度。
三石曾负责IBM在北方区几个行业的业务，与多家全球整合型客户的销售团队配合过，客户总部分别在北美、欧洲、日本、韩国等地，其中一家整合型客户还是中国本土企业，因此从中可以窥见这种类型客户的组织运作和具体的做法。
第二类协作型客户AA，也就是通常意义的大客户，这类客户每年产出在百万美金的量级，一般是由一位销售负责一家或几家这种类型的客户。三石刚加入IBM时就是两家协作型客户的专职客户代表，服务这两家客户四年多。
这类客户除了专职的客户代表，也会有专职的行业顾问、产品和服务代表以及市场部代表等，有专门的销售和服务人员来支持，以确保客户满意度和持续销售产出。对协作型客户的销售团队进行考核，除了销售额和利润之外，客户满意度也是非常重要的指标。
第三类区域型客户TA，就是通常意义的中小客户。每位销售负责一个指定的区域的中小客户，其他的产品、服务、市场、运营等人员也是按照区域来进行分配。每家客户没有专职的销售和服务负责人，但公司也会有统一的销售和服务体系来确保客户的成长与客户满意度。
整合型和协作型客户对销售的要求较高，需要销售非常熟悉客户的行业与业务，具备顾问式销售的技巧，除了能够处理日常的采购流程，更要有与客户业务部门和客户高管对话的能力，确保大客户的持续业务产出和客户满意度。
同时，这两种大客户销售都需要有很强的对内资源协调能力，能够整合公司内部不同类型的资源为大客户服务。华为要求大客户销售必须掌握项目管理的能力，把销售项目按照科学的方式来管理，也是很不错的做法。
大客户销售需要以团队的方式来运作，也就是说除了专业的大客户销售，还需要专业的售前顾问或解决方案经理，两者缺一不可。高水平的销售一定要高水平的售前顾问来配合，才能发挥更大的威力，赢取大客户的业务和持续产出。
其次，要有不同的销售方法和工具。
在前面的文章“麦三石的销售素质模型”一文中，三石总结了大客户销售必备的核心技能，这些销售能力也是SSM销售方法的核心内容。
在识别商机之前，销售需要：识别目标客户、与陌生客户建立联系、与客户采购关键人建立关系、挖掘客户需求、与客户决策人建立信任、组织技术交流和案例参观、协助客户立项等。
针对具体的商机，销售需要了解客户的采购流程、准确分析竞争优势、制定有效的赢单策略、协调公司内外部资源、影响客户认知和采购评估、参与招投标与报价、处理异议、谈判签约等。
签单之后，销售还需要确保项目顺利执行和收款，以达成销售中承诺的客户价值和客户满意度。同时，项目执行中也是建立更深、更广泛客户关系和挖掘新商机的好机会。所以，针对大客户销售而言，销售签单并不意味着结束。
针对具体大客户和项目，销售团队都需要按照SSM的销售流程进行对应的业务规划，具体包括：客户销售规划（Account Plan）、销售规划（Opportunity Plan）和拜访规划（Call Plan）（如图2所示）。

图2 三个层次的销售规划
针对整合型客户，副总裁级别的高管MD会领导所有与该客户相关的销售、服务和运营团队，制定相应的客户销售规划，同时也会邀请客户对应的高管进行交流，包括就销售规划进行沟通。这种客户销售规划通常每半年或每季度更新一次。
此外，MD还会组织公司内部所有与该客户项目相关的销售和服务团队进行项目级别的销售规划，确定具体的客户需求、技术方案、销售策略和资源支持安排等，并且根据项目的进程就销售规划进行周期性的回顾和调整。
针对协作型客户，其中的重点客户和项目，将会由负责该客户的客户经理牵头进行客户销售规划和项目销售规划，统一销售团队的思想和行动，以及协调对应的资源支持，产生对应的销售拜访计划。三石在IBM赢下的第一个咨询服务大单，就是通过项目销售规划的形式取得了公司内部的大力支持。
针对区域型客户，通常很少进行客户或项目销售规划，而是以区域销售规划的形式进行业务规划。当然，由于公司历史或其他原因，区域客户中也可能会有一定数量的大客户，会参考协作型客户的做法。
接下来，三石详细解读一下各类销售规划的内涵：
* 制定客户销售规划（Account Plan），销售团队首先要了解客户的业务，包括业务战略和举措，企业文化、产品与服务，主要客户与竞争对手，销售额与利润状况等。
其次，要熟悉客户的组织架构和与采购决策相关的关键人信息。再次，要深入挖掘客户的需求和商机，制定客户关系计划、销售策略与具体的行动计划的资源需求计划等。
* 制定项目销售计划（Opportunity Plan），销售团队重点是分析客户的业务举措和动机，具体的需求和方案，竞争形势与客户关系，同时就项目真实性，方案可行性、客户支持度等方面进行评估。
如果评估合格，则继续跟进该项目，反之则要决定是否放弃跟进。在此基础上，形成下一步的销售团队行动计划和资源需求计划等。
* 制定销售拜访计划（Call Plan），销售团队需要就销售形势进行分析和总结，设置团队成员在本次销售拜访中的角色，客户关系责任和合理的拜访目标，并落实为具体的客户拜访要点，角色计划，最终拿到客户的行动承诺，并且在拜访后进行总结复盘，并根据项目进展和竞争形势制定下一次的拜访目标和具体计划。
总结一下，大客户销售要有不同于中小客户销售的做法，包括组织和人员、方法和工具等。因此，对于正在开拓大客户的公司而言，需要建立相应的大客户销售团队和体系能力。只有这样，公司才能建立大客户销售的竞争力，构建持久的大客户业务基础。