华为人是怎么做项目管理的？

疫情期间，众多公司经营受到影响，现金流难以为继，开始出现裁员潮、减薪潮，市场招聘需求也在下降。
但是，像华为这样的大厂，无疑要比普通中小企业稳定得多。日前华为还正常召开了新品发布会，一时间风光无两，登顶百度搜索热点榜第一名。
▲ 华为发布会
在某职场社区上，华为的一名员工晒出疫情期间月薪：5.4万元，并留言说道：虽然很多人都黑华为，但我热爱工作，华为的工作让我快乐！
楼主透露自己目前是华为18级别，刚30岁出头，晒出的截图是当月纯收入，还不算每年分红奖励的大头。粗算下来，以这位华为员工的年薪再加上分红奖励，应该有小一百万了。
项目经理在华为属于管理岗。比如17级别进了华为就是大项目经理，呆满几年后，六七十万的基础年薪不在话下。
其实，华为能发展到今天的地位，和整个公司高层对项目管理的重视不无关系。
▲ 华为总裁任正非
早在2009年，任正非就在与PMS高端项目经理的座谈纪要会中表示，项目经理是管理者的种子。
在问及“公司对项目交付以及项目经理的岗位如此重视，那么对项目经理的职业发展有什么计划？”这个问题时，任正非是这么回答的：
所有通道都是敞开的，包括我这个CEO的位置。你们是未来的希望，不仅是CFO，CEO，甚至是董事长那个位置都是向你们开放的。
说到这里，很多人一定在好奇，华为对项目经理的要求是什么呢？普通项目经理应具备什么素质，才能进入华为这样的大厂，在严峻的经济形势下无惧裁员呢？
我们在2015年华为举办的项目经理论坛中找到了答案：对于华为的项目经理来说，最硬的不仅仅是技术，而是要具备3个“软技能”。
第一，懂经营。
项目经理是项目的CEO，一定要懂经营，并通过科学的项目管理和经营管理及时、准确、优质地交付。
正如任正非所说：“我们坚持‘以客户为中心’，同时也要从有效的管理中产生效益。……项目CEO也要学学财务，在这一段电缆中，用工是多少、预算是多少……，好好去算一算。”
第二，重质量。
在论坛中，GTS总裁梁华对于项目中的质量管理，给予了强调：
一是项目管理本身的质量，包含“3个正确”：正确启动、执行和关闭项目，下面又有9个要素，你是不是已经把这些动作融入到血液里了？
二是在项目执行过程中的现场作业质量、工作质量、数据质量是不是做到了？“华为是ICT行业高质量代名词，质量是公司经营非常重要的一个要素。”
第三，领导力。
华为的业界专家以“项目经理如何以‘软技能’打造成功的职场生涯”为题剖析了项目经理领导力的重要性和必要性。
在华为的企业视角中：项目经理的责任是取得胜利、创造价值才是真正的英雄。
基于交付项目经理的责任，GTS PMO部长丁成祎介绍了交付项目经理角色认知（HEROS）模型，要求项目经理对比角色认知模型不断修炼，当一个HERO。
▲ 华为的项目经理角色模型
从这三点总结中，我们不难看出：对于华为来说，项目经理的角色不仅仅局限于技术研发的带头人，或是负责团队管理的“保姆”，而是具有领导力和领导意识的“项目CEO”。
很多项目经理容易陷入对技术的痴迷，忽略了自身领导力、经营能力和对质量的把控能力的培养，最后看似管理者，却沦为公司的高级“螺丝钉”，很容易被取代。
越是像华为这样的大公司，越要求“管理者要有管理者的素质”，能真正地支持企业战略，为企业绩效负责。只有这样，才能在跌宕的时代，拥有永远属于自己的“铁饭碗”。
除了对项目经理的要求，华为的项目管理体系建设同样值得学习。以项目为中心，华为的项目管理体系主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。
NO.1 建组织
要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。
在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。
华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。
各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。
在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则

规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。
具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。
在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。
NO.3 建流程

流程一直是华为建立现代化管理体系的重中之重。在2012年任正非讲过：“华为公司谁最需要流程？谁最重视流程？最需要、最重视流程的人是我。”
华为创办20多年来，任正非一直在推动华为建立无生命的管理体系，流程就是其中最重要的载体。即使华为在经济最困难时期，依然舍得花重金聘请IBM顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系建设。
项目管理体系也是一个无生命的管理体系，我们需要这个管理体系在项目的管理中发挥重要作用。华为项目管理能力中心在2015年陆续发布了《13.11管理项目/项目群》《13.15管理项目组合》两个公司级的指导流程来规范华为公司的项目管理，定义了华为项目管理的6个标准阶段：分析、规划、建立、实施、移交、关闭。
以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财务、供应、人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45个标准动作供各领域直接调用。
至此，华为项目管理实现了将公司战略到项目组合管理再到项目执行落地，以及周边的数据和系统支撑结合起来，实现了战略到执行的全业务价值流贯通。
同时，2017年，公司项目管理能力中心牵头梳理了各大领域的项目管理流程，以项目视角将所有相关流程中与项目管理相关的动作汇聚到项目各阶段中，形成了以项目为中心的集成流程视图，清晰地凸显了项目管理的价值、项目各阶段与周边业务的协同，以及华为、客户、供应商三方的活动边界和协同点。
NO.4 建平台/工具
在华为这样庞大的公司中，想要实现流程落地，通过IT工具和平台进行标准化、模块化的设计必不可少。
2015年，华为项目管理能力中心牵头正式成立变革项目组，开始着手打造华为简单、高效、支撑“以项目为中心”运作的项目管理通用作战平台。
将项目管理与业务适度解耦、重构，到2018年年初已经完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。
这与2017年华为提出的将“数字化转型”作为公司战略的方向完全一致。
NO.5 持续运营和度量
在明确了什么是“以项目为中心”的转变、给出了明确的方案并通过一系列变革子项目落地一系列政策和措施后，作为公司PMO，必须确保变革成果得到有效落地并持续改进。
因此，选定几个关键模块进行持续度量和运营非常重要。华为借鉴了业界先进的项目管理相关的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套针对华为“以项目为中心”转变进展度量的问卷和标准，进行了持续度量和改进。
除了以上几个方面的具体措施，我们还要注意运用变革的手法推动整个项目向预设的目标靠近，在这个过程中，还有几个关键点需要注意。
1.坚决反对完美主义，先立后破，先僵化，后优化，再固化。
2.改变意识、改变人心，拉拢变革同盟军。
3.做好宣传和激励，及时向上和周边呈现收益和价值。
4.遇到阻碍不要怕，充分寻求公司高层支持，同时允许领域内适度适配，降低中层管理者的顾虑和阻力。