华夏基石e洞察官方原创 · 2019-11-01 · 华夏基石官方搜狐号
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- 演讲 / 黄卫伟，华夏基石领衔专家，中国人民大学教授，华为首席管理科学家，华为基本法起草人之一
- 根据第七届华夏基石十月管理高峰论坛黄卫伟教授《向企业的自发趋势说不》主题演讲整理（未经本人审核）
- 来源：华夏基石e洞察
又和大家见面了，非常感谢彭剑锋老师每年邀请我到这里做演讲，其实每年都是一个挑战，怎么才能够讲出一些真正对大家有帮助的观点、思想和实践，这是对我一个很大的挑战。我今天要和大家讨论的题目是“向企业的自发趋势说不”，企业和人一样，性质上有相近的地方，就是它在生的同时，也是在抵抗着使它死亡的趋势，今天我就这个主题结合华为的实践来讨论一下，希望能对大家有帮助。
一、危机也是转机，压力也是动力
当前的经济形势不管是外部还是内部，确实对企业的经营压力很大。首先是产能过剩，结构存在矛盾，供给侧改革实质上是要淘汰一大批落后的企业、僵尸企业，这是市场经济的必然规律。再有就是中美贸易冲突，直接冲击的是对美出口企业，但它会波及到整个供应链，所以这个影响也是很大的。
再有就是高负债使得地方政府的投资能力日渐枯竭，地方政府的负债已经使许多县市入不敷出，连教师的工资、医生的薪酬都发不出去。再一点是居民消费能力很大一部分被房贷掏空了，我引用的是人民大学副校长刘长春的观点，这是他研究得出的我们现在的消费数据和变化趋势，其中很大一块是被房贷拖累着，所以出口、投资、消费三驾马车看来是越来越有点儿拉不动了。
再有就是互联网金融的一地鸡毛，互联网金融一开始兴起的时候，政府没有预见到它未来的负面效应，没有控制住，结果现在遗留下来的问题非常严重。
市场经济一定会发生周期性的经济危机，一定会经历四个阶段——繁荣、危机、萧条、再恢复。中国虽然是社会主义市场经济，但还是市场经济，它的底座是市场经济，是市场经济，你就避免不了这种周期性的危机。西方自由市场经济是用危机来强制进行调整，每次危机以后，经济状况都会有一个大的改观，而我们呢，实际上是把危机长期化了。
有的经济学家写文章说：我们改革开放40年，没有发生过经济危机。我认为这个话说得是很不负责任的，我们实际上是把经济危机拖长了，该死的企业没有死掉，僵尸企业还在那里运行，勉强在那里撑持，这样使市场的规则、规律及调节机制被打乱了，这也是为什么现在大家感觉困难重重的一个重要原因，就是我们早该调整的问题一直在拖着。
未来几年的经济形势还会更严峻，一个是世界经济增长乏力，再有就是这些大国、发达国家货币量化宽松的政策已经走到尽头了，负面效应显现。我说货币量化宽松政策走到尽头了，意即整个欧盟、日本都是负利率，出现了人类历史上或市场经济的历史上从没见到过的现象。但是，危机也是转机，为什么华为在美国政府的极限打压下仍然在增长？它三季度的数据出来了，比去年同期增长了24.4%，利润的增幅没有披露数据，我从内部知道比销售收入的增幅还高，所以现在华为要解决的问题是怎么把利润消化掉，消化掉无非就是要更多地投在未来上。
为什么华为在美国政府的极限打压下，在内外的严峻环境下仍然能够增长？又例如，为什么日本的汽车工业在产能严重过剩的情况下，仍然发展得很好？大家可能都知道美国哈佛商学院著名战略管理教授迈克·波特的三部曲代表作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家的竞争优势》，第三本可能读的人不多。他在《国家的竞争优势》里研究了日本的汽车制造业，他发现日本汽车制造业的产能远远超过日本国内市场的需求，日本国内市场每年的需求就是几百万辆汽车，但日本光丰田一家年产量就是1800多万辆，此外还有本田、日产、马自达等，加起来有六七家企业，每家企业的产能都足够供给日本市场的需求。
为什么有这么过剩的产能，而这些日本企业都活得很好？由此可见，产能过剩就像我一开始说的，我们国家目前面临的产能过剩不是本质的问题，核心的问题还是竞争力的问题，还是创新和质量的问题。波特在这本书里总结出一个命题：国家的竞争力是在国内市场中培养出来的，一个国家的国际竞争力是在国内市场严酷的竞争中培养出来的。结合今天论坛“活法”的主题，我把它引申一下，即企业的市场竞争力实际上是在企业内部培养出来的，外部竞争尽管压力很大，但是我们真正的问题还是在企业内部，因此，我借此机会与大家分享一下我对华为管理的观察和思考。
二、企业不是永动机，需要管理的持续推动
管理是什么？管理是同别人一起或通过别人实现组织目标的过程，因为要“同别人一起或通过别人”去实现目标，因此企业自发的趋势受制于“别人”——他们想什么？他们怎样做？我们可以看到，企业不会自动地向好，不会自动地更有活力、更有效率、更有竞争力，不会自动地更可持续发展，否则就我们不需要管理了，企业需要管理的推动。为什么是这样？因为企业不是永动机，不是企业家把企业建立起来以后，推动一下这个企业，就可以自行运转了，不是这样的。
企业是一个契约的综合体，投资人拥有剩余索取权，资本雇佣劳动，正是这种基本的契约架构使企业能够运转，但也正是这种契约架构又使企业不能自动地运转，企业不可能自动地向好。企业既需要契约，又受制于契约。世界上不存在永动机，摩擦力和阻力消耗机构的能量，有动力就有阻力，而没有阻力，也就不需要动力，这是一对矛盾。
美国经济学家哈特的经济理论是“不完全契约理论”，他认为契约都是不完全的，不存在完全的契约。我们把这个理论用来考察中国的企业，可以看到企业的内部契约也是不完全的。不完全的契约怎么运转？它靠的是信任。像华为这样的企业，它的员工持股制度其实也是一种不完全契约，而它之所以能够运转，之所以能产生一定的活力，就是因为信任，因为任总从创业开始所建立起来的这种信任，30多年了，它一直没有变，所以企业从契约这个角度来说，我更重视的是使不完全契约能够运转的信任的因素。
企业既然不是永动机，它自发演变的趋势是什么？企业自发演变的趋势就是走向混乱、走向消亡，就是我们通常说的不进则退。企业为什么不进则退？一方面有来自外部的市场竞争压力，另一方面是内部存在着衰亡、衰退的自发趋势，即使像华为这样实行广泛的员工持股，创始人让渡多数股份给员工，员工还是缺乏所有者的意识，企业还是要靠创始人的管理推动。这就是我今天要和大家讨论的问题。
三、企业的自发演变趋势是走向混乱和消亡
关于企业的自发演变趋势，我在以下这四个方面和大家展开讨论。一是偏离以客户为中心的自发趋势，我们总是讲企业要以客户为中心，为客户创造价值，但企业内部的自发趋势却是偏离以客户为中心。二是分散企业战略焦点的多元化扩张冲动。我们看到在当前这种内外经济环境、市场环境下，许多企业感觉到经营很困难，但却有些企业经营得相当好，这些企业都是聚焦的企业、专注的企业，在市场和产业繁荣的时候，这些企业不显眼，但是当产业的福利开始下降，潮退了以后，谁在裸泳显露出来了，这些企业才脱颖而出。这就像任正非曾经针对人工智能讲过的话，他说人工智能现在是有泡沫的，我们等着潮退了以后，到海滩上去捡鱼。
优秀的企业在目前的状况下反而更优秀，这就很值得我们研究了。企业自发演变的趋势还表现为奋斗精神减退的惰怠，这是其三，华为人力资源始终在和这种趋势作抗争。四是利出多孔、纪律松懈的趋势。
1. 企业为什么会偏离以客户为中心？
企业内部有一种偏离以客户为中心的自发趋势，推动这种自发趋势的因素之一源自于企业的目的。经营企业的目的是为了谁？西方经济理论认为企业的目的是追求利润最大化，追求股东价值最大化，这是主流的理论。以股东为中心而不是以客户为中心，满足客户的需求是实现股东最大化的手段，而非目的，手段相对于目的会处于自发的衰退状态，因为它不是企业追求的最终目标。
再有就是企业规模，企业随着规模的扩大和分工的细化，内部岗位与部门离客户越来越远，感受不到市场竞争和客户需求的压力，所以我们企业管理最头疼的一件事情，也可以说是最难的事情之一，就是怎样使得内部岗位、内部部门能急客户所急、想客户所想，能快速地响应市场变化，企业应该怎样去建立、完善这种机制？
还有就是行业垄断，垄断导致竞争和生存压力减弱，从而弱化了满足客户需求的紧迫感。第四个因素是技术导向，这个因素在华为内部可以看得很清楚，华为一直在内部存在一对基本的矛盾，就是客户需求导向优先还是技术导向优先？技术导向优先的话，可能做出来的产品技术很先进，但是客户不需要，不能为客户创造价值，不能给企业带来商业成功。
再有就是流程的异化，企业搞流程化重要的一个目的，是通过不断完善流程堵塞漏洞，强化管理控制，但是往往企业对流程的完善是在出了事故、出了问题以后，我们在追踪责任人时，同时在流程上找原因，据此去完善流程，久而久之，这个流程越来越完善，但是它的效率也越来越低，所以我们说，完美的流程往往是效率最低的流程，是官僚化最严重的流程。这也是一对矛盾，就是流程应该做到什么程度？流程的制度化和灵活性怎么去把握？从华为的实践来看，这也是一对基本矛盾。企业强化流程责任制，但却同时不自觉地淡化了流程的目的——更好地满足客户需求。
最后一个因素，也是最根本的一点是人性的弱点，人的行为原动力都是利己的，以客户为中心是通过利他而利己，我前面提到的以股东为中心，它会诱发以利己的方式去利己。综前所述，这些在企业内部存在的因素，其作用的结果就是使企业产生一种自发的偏离以客户为中心的趋势。
华为的管理举措一是将以客户为中心置于核心价值观的首位。以客户为中心其实是常识，每个企业都不会说它不以客户为中心，而实际怎么做的另当别论，这一点上也可以看出来，常识其实是企业最难做到的要求。我研究这些杰出的企业发现，杰出的企业不是由杰出的思想造就的，而是朴素的思想造就了杰出的企业，如华为坚守以客户为中心的价值观，并把它落实在各项管理考核和分配政策中。杰出企业之所以杰出，就是因为把常识做到了极致，所以我们不应该低估常识的作用，而去追求那些新颖的思想、出人意料的想法。
再者是华为坚持客户导向优先于技术导向，洞察客户需求的本质，确定产品创新的方向，同时明确了不唯个别客户的导向，为此，华为在组织上从2011年开始，把研究与开发划开。企业从上到下强调了客户需求导向，当客户需求导向落实的时候，又会对技术导向有所淡化，这一对矛盾的两个方面在一个组织内部很难兼顾，所以华为按照西方大公司的做法，把研究和开发在组织上划开了：开发就是客户需求导向，就是商业成功导向，开发是确定性的；而研究可以是技术导向，有不确定性，可以是瞄准技术前沿的突破性的创新或颠覆性的创新，研究同时也是有边界的，这个边界仍然是由客户需求、由企业专注的领域去定义，实质上它也是客户需求导向的。
再一点，对于华为的经营目的，我们早在《基本法》中就有一个定义，即追求一定利润率水平上成长的最大化。华为今年三季度已经对全年的盈利作出预测，要好于去年，尽管受到美国这样的打压和断供。华为现在要解决的问题是要把利润压下来，把更多的资源投在未来。
2. 分散企业战略焦点的多元化扩张冲动
从企业的实践来看，它有一种内在的多元化扩张冲动。华为在我们写《基本法》的时候就强调聚焦核心、压强投入，直到现在，华为去年在世界高技术企业中排名第五，但是仍然在天天讲聚焦，天天讲压强，就是要时时提放多元化扩张冲动的自发趋势。
扩张冲动一是来自于职业经理层的动机与目标。美国哈佛商学院教授写的《看得见的手》这本书里有一个研究结论：美国企业在执行经理人的手上获得了长足的发展，规模上获得了长足的发展，但这种发展更多的是一种向不相关领域多元化扩张的结果。这种向不相关领域的扩张从长期来看，在供给和需求还是卖方市场的情况下，没有太大的问题，但是一旦市场形成了买方需求，形成了供过于求的局面时，这种横向多元化扩张给企业带来的苦果将是，它即使在擅长的领域中投入也不足，因为企业的资源被多元化扩张分散了。
上世纪80年代美国的明星企业是GE，明星经理人是韦尔奇，韦尔奇有一个著名的战略业务组合的原则是“数一数二原则”——GE的每一项业务如果不能在所在领域中做到数一数二，就坚决收缩、去掉。执行这个战略，使得在他任职的20年中，GE的市值从1000亿美元上升至超过4000亿美元，提高了4倍。
从数一数二原则，我们来看看GE这20年业务组合的调整，GE实际上基本没有砍掉什么业务，这个指导思想只是使多元化的业务做强了。进入2000年以后，GE的CEO继任者伊梅尔特延续韦尔奇“数一数二”战略的时候，GE出了问题，首先是营收中占超过30%比例的金融板块出了问题，现在不得不把金融板块剥离，剥离的结果是要卖掉金融板块。
为什么金融板块首先出了问题？从美国的文献资料看，GE的金融板块最初是为了支持GE的航空发动机、能源、大型设备销售的卖方融资，是这么发展起来的，但是它的机制不像银行的机制那样通过吸收存款来运作，而是通过债务融资和票据融资作为资金来源，在2008年金融危机时，这种商业模式遭受了重创，现在GE要剥离这个金融板块了，放弃金融业务，重新回归制造的优势领域。我们从中看到，多元化的冲动尽管有“数一数二”战略来牵引，但从长期来看，对于像GE这样优秀的资源充沛的公司也仍然会出问题。
职业经理人是推动企业横向多元化的一种内在动因。职业经理人追求的一个是高薪酬，一个是企业规模，企业规模越大，他的地位越稳，人生成就越高，薪酬越高，企业对他的依赖性也就越高，地位也就越稳定。
扩张冲动还来自技术精英层试图在非相关领域创新，在这种创新中追求认可，这种行为和欲望在华为的表现一度也很典型。华为提出战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，这是在2014年明确提出的战略资源配置方针，正如任总对研发部门的呼吁：我谢谢你们了，求求你们了，不要再做小产品，要把力量集中在大产品上，集中在未来的大机会上。正因为华为这个战略指导思想清晰，对战略原则一贯地坚持，才有了今天当美国打压华为的时候，它的备胎，它的抗制裁、抗打压、抗断供的实力才彰显出来。
再一个是来自企业人力资本和管理能力富余的扩张冲动。企业可被定义为基于管理框架下的一个资源集合体，随着实践的推移，获得了一定成功的企业在经营中能力不断地积累，包括技术能力和管理能力不断积累，这些能力积累达到一定程度以后就会富余，能量的富余为扩张提供了一个内部诱因，也为扩张提供了新的可能性。能力实际上在很大程度上是积累在个人身上，积累在管理者和技术精英身上。
“显然，企业现存的人力资源既刺激了扩张，也限制了扩张的速度。因此，有经验的‘内生管理者’的可获得性便成为企业在任何时期计划并实施企业扩张的制约因素。”（[英]Y·彭罗斯，《企业成长理论》）如果这种富余出来的能量找不到扩张的空间，找不到扩张的机会，就会导致我们现在常见的跳槽，优秀经理人和优秀技术尖子跳槽，这也是企业人力资源管理一个很头疼的问题。
怎么留住这些人？留住这些人靠薪酬吗？薪酬是一个必要条件，没有薪酬这个因素是不可能留住的，但是有了高薪酬，仍然可能留不住。为什么？顶尖人才更重视的是在你这个企业里能做什么，如果企业不能给他提供挑战性的项目和资源保证，他就会离开，而企业不能因为优秀人才的兴趣在哪儿，他想做什么，企业就支持他做什么。这在企业中也是一对基本矛盾，要吸引优秀人才，就得有吸引他的资源和项目，但这些项目如果超出了企业战略的边界，超出了企业专注的客户需求领域，就会使企业的整体资源被分散，从而削弱企业的攻击力、竞争力，也就是说，企业现存的人力资源既刺激了扩张，也限制了企业扩张的速度。
华为的管理举措强调聚焦核心、压强投入，强调战略的关键是放弃，是舍弃，没有舍弃就没有战略，所以，可以说战略的关键不是“战”，而是“略”。“略”有两层含义，一个是要决定自己有所为有所不为，特别是有所不为，要决定自己不做什么，如此才能有所为，刚才几位的发言都涉及到这个命题，关键是企业不做什么。还有一点，战略是着眼于长远的，在制定战略的时候要忽略细节，这也是为什么有时候一些外行的优秀企业家反而倒有长远的战略观点。
最典型的就是阿里巴巴的马云，马云的专长本来是外语，而现在阿里的战略已经非常清晰了，一个是它起家的电子商务，一个是金融、支付，一个是云计算和人工智能，它的战略非常清晰，资源也集中在这三个方面。没有舍弃就没有战略，这个原则我们从阿里的战略布局里能读出来。华为强调战略力量不应消耗在非战略机会点上，在预算、资源分配上，要集中力量攻破进入大市场的门槛。对每个企业来说，你一定要在某一个方面优秀，要相比你的竞争对手是最优秀的。
有一句很受争议的耐克广告语——你不是赢得了银牌，而是输掉了金牌。这个说法当然有争议，人们会说银牌也很不错，铜牌也可以，但问题是，现在和未来的竞争的一个特点就是，第一和第二之间盈利上的差别是巨大的，从西方的资本市场来看，两者市场价值的差别是巨大的，而第三名往往只是活在生死的边缘上，所以企业一定要追求优秀，这一点是毫不动摇的。
许多企业特别是西方企业，现在中国不少企业也是这样，试图通过并购来扩张，这种并购扩张的行为在华为受到严格的管理。大家手上今天拿到华为的赠书，其中《价值为纲》，我编写的这本书其中有一章是并购和风险投资的管理原则，这章是最薄的，但是这章里的关键原则却是最清晰、最刚性的：
——资本运作以战略投资为目的，帮助公司获取关键技术和能力；（资本运作的目标非常清晰）
——收购的目的是弥补主航道竞争力的不足，不是为了多元化经营；
——不开展以获取财务回报为目的的产业投资；
——不以CVC部门（公司风险投资）的局部价值最大化为目标，赚大钱，不赚小钱，也就是不以风险投资的部门盈利为目标；（风险投资的目的是为了弥补公司核心竞争力的短板，CVC部门的价值创造主要在于与总公司的协同，而不在于它本身赚多少钱和本身上市溢价的收入）
——公司不支持、不投资和不参与内部创业。
这些原则都是和西方经济学、西方金融学的基本原则相悖的，我在哈佛商学院交流的时候，当把华为的这些原则提出来以后，下来的提问环节都冲着我来了，让我解释为什么这样。这些原则大家从《价值为纲》中都可以看到。
3. 奋斗精神减退的懈怠趋势
长期艰苦奋斗不可能自发地实现。华为的人力资源理念终于找到了一个依据科学理论的理论基础，就是热力学第二定律——按照克劳修斯的表述，自然界不可能将低温自动传导到高温物体，要有其他物体做功才行，必须有动力才能完成这种逆转。热力学第二定律虽然在社会组织中的应用如在企业中的应用条件，没有在物理热力学系统中的应用条件严格，因为后者要求是封闭系统，而企业是一个开放系统，再者，物理学的定律也不能从企业中直接求证，但它同样可以为管理理念贡献富有价值的启示。
管理就有这么一个特点，我们往往可以利用其他学科的重要思想、重要理论，来解释企业管理这个最复杂的现象。人的天性在富足以后是会惰怠的，但这种自发的趋势是可以改变的，途径就是通过人自主、自觉的主观能动性，通过组织的管理牵引去施加激发奋斗的动力。任总在2011年再次强调：我们坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，它不是自发趋势，不可能等待而来，这就是不进则退。
华为的做法就是按贡献拉开分配差距，并且建立制度化的淘汰机制，目的都是激发活力，消除惰怠，制度化的淘汰机制也是彭剑锋领导的我们这个团队最初帮助华为建起来的。一定要有淘汰，我们说中国的大学为什么不能出诺贝尔奖得主？中国大学生有800万，但是为什么平均质量和美国的大学生差距很大？我的看法就是因为缺乏淘汰机制，大学的机制连中学都不如。组织的责任就是逆人性自发的趋势而行动，以利益分配为驱动力，反对惰怠的产生。组织不能无所作为，不能放弃或忽视管理的作用，若抽离了导向鲜明、措施有力的管理，组织最终会形成“熵死”——在不可逆的过程中，热寂死亡时熵值单调最大。
华为现在学衡水一中——衡水一中是饱受诟病的，很多人说它完全是应试教育，而华为学它，是对中层干部、中层技术专家学习用衡水一中的方式考试、考察。华为从外部聘请软件方面、硬件方面最优秀的咨询公司来出题考试。考试不应只是在中学、大学才有，企业也要有，考不及格的要退回战略预备队去学、去充电，战略预备队的队员如果三个月出不了队，还考不及格，要降一级，再过三个月还出不了队，再降一级，未来三个月再不行就请你走了。
所以我们说企业的竞争力实际上是在企业内部培养出来的，原因就在这里，企业内部的良性竞争、制度化的淘汰机制，以及按贡献拉开分配差距的分配机制、评价机制如果不能有效地建立起来，不能有效、有力度地实施的话，企业是没有竞争力的，所以面对当前这种形势，企业关键是要做内功。
4. 利出多孔、纪律松懈的趋势
组织纪律松懈的典型表现是利出多孔，令不行、禁不止，军心涣散，华为对高管、骨干层从“利出一孔”的原则出发，实行严格管理。任总在2012年《力出一孔，利出一孔》的讲话中这样说到：“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他的额外收入。从组织上、制度上，堵住从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大，我们没有什么不可战胜的。”
举个例子，华为的高层和骨干层不允许炒股，钱发到个人手上了，钱如何支配，华为也管，华为对高层和骨干层严格管理。高层和骨干层利出一孔，才能够把全部的精力和全部的宝押在公司的兴旺上面，做到这一点很不容易，但如果做不到这一点，企业是不可能优秀的。
“利出一孔”的思想出自管子，“利出于一孔者,其国无敌；出二孔者,其兵半诎；出三孔者,不可以举兵；出四孔者,其国必亡。先王知其然,故塞民之羡,隘其利途。故予之在君,夺之在君,贫之在君,富之在君，故民之戴上如日月,亲君若父母。”（《管子·国蓄》）这就是管子辅佐齐桓公成为春秋五霸之首的治国、治吏的方略。采用各种手段垄断资源,集所有“利”于一身,便利于封建时代的统治者控制社会，这种思想里有封建专制的糟粕，我们当然不是去照搬这个方略。从管理学、系统论的角度，这段论述很有价值，利出一孔，才能打造出强大的组织，我们可以从中吸取它思想的精华。
现在许多企业为什么缺乏战斗力，缺乏凝聚力？就是利出多孔，而且企业不能给员工更高的薪酬，往往就是睁一只眼闭一只眼，放松对员工的管理，利出多孔，甚至腐败。内部腐败的企业要是拿到国际上去竞争，必败无疑，华为如果不是在内部坚决地堵住了腐败，美国在国际上对它打压，它会根本没有还手之力，因为会到处是漏洞。
最近有一本书，译名叫做《美国陷阱》，讲的是法国阿尔斯通公司锅炉事业部的副总裁被美国司法机构抓起来，判了7年。把他抓起来以后，美国在审问他之前，给他提供的证据资料多达150万页，包括他所有的电话、所有邮件、所有他签署的文件，甚至所有他和家庭的通话、交流，都在美国控制下，作者在书中感慨道：面对这150万页的证据材料，他不要说反抗了，连看都看不完。美国为什么不让华为进美国？如果美国网络装的是华为的设备，它还怎么去收集一个人150万页的证据？
华为在美国的打压下，在美国司法部起诉华为的13项罪名里，华为就敢理直气壮地提出来，要美国拿出证据来，华为的表现让我们看到了什么是“利出一孔”，这就是内部严格的反腐最终使得企业的腰杆能够硬起来。
四、企业应深入思考德鲁克的三个经典命题
作为我今天演讲的总结，我想，企业还是应该深入思考德鲁克的三个经典命题：我们企业是个什么企业？它将是个什么企业？它应该是个什么企业？如果说美国人的这种思考方式不适合我们的思维方式，中国人有中国人的思维方式，换个说法的话，企业家和经理人实际上要想清楚两个基本问题——办什么样的企业？怎么办企业？
这个是我从党章上学到的，我学的是十六大的党章，从那以后这句话就没变过。中国共产党在改革开放中为什么能够取得这样的辉煌成绩？就是因为搞清楚了两个基本问题：什么是社会主义，怎么建设社会主义？建设什么样的党，怎么建设党？中国人的这两个问题实际上回答了德鲁克的那三个问题，按中国人的思维方式，这两个问题更简练，也更直入本质：办什么样的企业？怎么办企业？思考清楚这两个问题，就是中国企业走出当前内外困境的出路所在。谢谢各位！
（整理 / 编辑：杨晓梅）
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