黄卫伟：为客户服务是华为公司存在的理由——在与新员工交流会上的讲话 - 《有为学院》

2001.7.30
一、华为公司的中心任务是为客户服务
欢迎大家到华为公司来。大家为什么要加入华为公司？每个人可能有自己的理由。我们尊重你们自己的想法，但因为你要加入华为公司，而华为公司是一家企业，所以你首先要服从华为公司存在的理由。
什么是华为公司存在的理由呢？很简单，就是为客户服务。为什么这样讲呢？
因为华为是生存在客户价值链上的，华为的价值只是客户价值链上的一环。我们依靠谁在这条价值链上生存下去？谁来养活我们？供应商行吗？不行。供应商养活不了我们，价值链的上游，养活不了我们，只有价值链的下游，也就是我们的客户，才能养活我们。不为客户服务，我们就会饿死。不为客户服务，我们拿什么给员工发工资？因此，只有以客户的价值观为准则，华为才可以持续存活。
在企业是为谁而存在的问题上，西方企业界有三种代表性的价值观。
１、认为企业存在的理由是为股东利益最大化，这是美国企业的价值观，西方经济学的产权理论和代理理论就是建立在这种假设上的，但我们认为这种价值观不适合华为公司。
美国的股票市场是世界上最发达的，因此，提出企业是为实现股东价值最大化的价值观有其客观性。但大量实践表明，企业如果天天盯着股价的波动，按证券分析家们的观点来决定企业做什么、不做什么，非陷入困境不可。股票市场带有很大的投机性，而企业追求的是长期绩效，是可持续发展。股东看到企业短期业绩不好，就把股票抛出去跑掉了，但企业跑不掉，企业还要生存下去。
２、另一种代表性的观点是，认为企业存在的理由是实现员工价值最大化，这是日本企业的观点，他们称之为“从业员主权”。我们认为这种价值观也不适合华为公司。
日本企业以员工为中心，实行“终身雇佣制”，在工资和人事制度上实行“年功序列制”，虽然在八十年代辉煌过一段时间，但进入九十年代，日本企业却陷入了长期的萧条。事实证明企业以员工为中心，是不能长久生存下去的。终身雇佣制和年功序列制造成企业内部缺乏正常的竞争和淘汰机制，优秀人才不能脱颖而出，落后了的员工仍然占据着重要的管理岗位，新鲜血液不能及时补充，企业不能新陈代谢，这是日本企业竞争力下降的内在原因。日本企业界的有识之士已经在尝试改变这种状况，华为公司要吸取日本企业的教训。
企业不能以员工为中心，还因为企业生存的价值是从外部获得的，而不是内部自然生长的。而要从外部获得价值，就要为外部做出贡献，也就是为客户创造价值和提供满意的服务，这样企业才能存在，才有希望长久生存下去。
３、还有一种代表性的观点认为企业存在的理由是实现利益相关者（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的整体利益适度与均衡。所谓利益相关者，包括股东、员工、客户、供应商、合作者，还有政府和社区，等等。这种观点的合理性在于从整个价值链角度看待企业，主张利益相关者相互利益之间的适度、均衡与合理化。但问题是，在众多的利益相关者中，谁处在最优先的位置？我们认为是客户，客户是价值的源泉，离开了客户，企业没有了利润，企业就成了无源之水，无本之木。这就是为什么我们主张华为公司存在的理由是为客户服务的原因。
只有为客户提供满意的服务，只有我们的产品真正满足了顾客的需求，我们才能获得自己的利益，才能实现自己的愿景。《老子》中讲，“将欲取之，必先予之。”就是这个道理，这是常识，是自然法则。
因此，企业不能只为股东利益最大化，也不能以员工为中心，员工只能在兢兢业业的工作中获得报酬，和增长才干。不能做到这一点的员工，轻则不被提拔使用，重则应被辞退。员工与企业之间是双向选择的，员工也可以不选择公司，来去是自由的。只要留在公司，就要服从公司为客户服务的需要。

二、为客户的优质服务决定了公司的管理构架
管理的任务是什么？什么是华为管理构架和组织体系的基础？这个问题可以从为客户服务这个根本宗旨得到明确的回答。
１、管理的任务是争得为客户服务的机会，管理的目标是不断提升企业的核心竞争力。什么是核心竞争力？从本质上讲，就是争得比竞争对手更多的服务机会的能力，就是比竞争对手更好地满足客户需求的能力。舍此再无其他根本标准。
核心竞争力提升的长远目标是企业发展的方向，以及发展的合理节奏；近期目标就是产生功利绩效以及培育潜力增长。通过核心竞争力的不断提升，从竞争中争得多一些为客户服务的机会，我们就能更快地发展。所以，追求核心竞争力的不断提升，是从我们存在的理由出发所做的选择。
企业要实现长期的可持续的发展，就要建立起长期可持续为客户服务的体系和价值观。为客户服务不是一种个人能实现的行为，它是一个群体长期持续不断努力的过程。那种片面强调个性和个人才能表现的价值观，不利于形成群体的竞争力，不能够构建公司持久的核心竞争力。
２、实现为客户服务要靠全体员工的努力与献身。没有每一个员工的兢兢业业的工作，实现为客户服务就是一句空话。管理的方法，就是激励与督促员工工作有效和尽最大努力的方法，同时去除无效和不努力的成份。公司自成立那天起，就强调做实。只有兢兢业业的工作，才能深入工作的每一个细节；只有钻进去，才能成为本职工作和该领域的专家。当你长期深入、培养出专长，你才会发现华为公司的每一个岗位都是富有挑战性的，都有丰富的内涵，都需要不断学习，你就会爱上这一行。这就是公司一贯提倡的干一行，专一行，爱一行。
３、以贡献来评价员工，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。
除新员工进入公司，要从他受过的基础训练，来确定他的最低起薪外。进入岗位后，一律以他的贡献率来确定他的报酬。这时，不再考虑学历，不再考虑是否来自名校。知识学得再多，而不能贡献的，将得不到评价。这就好比茶壶煮饺子，倒不出来，就不承认里面有饺子，这就是贡献论。长期只学习不能贡献的员工要辞退。所以，学校与企业是两种不同的评价观。来到企业要适应企业的淘汰制，企业不会因为你的到来而改变。因为市场也在淘汰企业。
华为公司存在的理由是为客户服务，公司的任务是争得更多的为客户服务的机会。相应的，员工来公司的目的也是争得为客户服务的机会，华为公司的每一个员工，不管从事什么工作，都是在直接或间接地为争得客户服务的机会做贡献。谁争得的机会越多，谁为客户服务得越好，谁就成长得越快。

三、新员工应珍惜上岗前的培训机会
公司每年都要拿出较大的经费及较长的时间，对新员工进行上岗培训。而今年由于吸收的新员工的数量较大，因此，只有部分优秀新员工才能接受全过程的培训，多数员工经过一、二项基本培训合格后，就直接上岗，在岗位上自我学习。今年培训新员工的预算经费好几个亿，大家要珍惜这个宝贵的机会。一旦上岗，就很难得到这种全方位的认识公司与产品的机会。
员工带着学校学习的基础知识进入公司，这些基础知识为接受公司的技术培训提供了良好的基础。但并不等于你拥有了上岗的工具，只有通过培训才知道技术工具、产品结构、行业标准……。
公司的新员工培训中心的一营、二营、三营、四营，是分不同专业进行不同的培训。但任何培训都不能是全面的、深刻的，它仅仅引导大家入了门。后面的深刻理解，要在你未来的几十年中，慢慢去认识。
华为公司正在成为一家跨国企业，公司的快速发展为每个员工施展才华开辟了广阔的天地。每个进入华为公司的新员工要树立信心，从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，命运掌握在自己手里。每个员工要敢于面对挑战，通过在团队中踏踏实实、勤勤恳恳、默默无闻的努力，改变和塑造自己的命运。