一些中国优秀企业的跨国并购，在组织形态上大大扩展了中国企业的边界和经营地域，但随之而来的艰苦重组，又将企业的边界大幅度地收缩回来。因此，如何解释企业边界的这种大伸大缩现象，企业的边界由什么因素来决定等问题就现实地摆在我们面前。<br /> 有学者把中国优秀企业跨国并购遇到的困境，归结为缺少具有跨国经营经验的经理人才。的确，随着越来越多的中国优秀企业通过跨国并购进入发达国家市场，使得有过跨国公司任职经历的经理人才越加稀缺。但即使重金招聘到这样的经理人，中国企业是否就能顺利地“走出去”呢？还有学者将上述困境归结为跨文化管理问题，认为文化和制度的差异阻碍了中国优秀企业将其成功经验复制到并购企业中去。那么，中国优秀企业的成功经验和管理模式是否具有普遍性？怎样才能使之具有跨文化的可转移性呢？<br /> 关于企业边界的决定问题，理论界流行的是比较优势理论和交易成本理论。上述两种理论也是外国直接投资（FDI）的理论基础。20世纪90年代初兴起的基于知识转移的跨国公司演进理论，提供了一种解释企业边界的新视角。与传统的交易成本理论不同，其代表性人物科格特和赞德（Bruce Kogut & Udo Zander）认为，企业是专门从事知识的创造和内部转移的社会团体，其在内部创造和转移知识及其向其他企业转移知识方面的相对效率，决定了企业的边界。[1] 这一视角重新解释了企业的存在和跨国公司的演进问题。该理论对企业的存在是因为市场的内部化的流行假设提出了质疑。围绕科格特和赞德的观点，相关领域的学者们展开了激烈的讨论。<br /> 我们的兴趣不在于加入解释企业为什么存在的争论，而是要关注知识转移对企业边界的内在规定性，以及如何运用基于知识的观点（knowledge-based view，或简称为知识观）来解释中国企业跨国并购、重组与跨国经营的实践所提出的新问题。<br /> 一、基于知识的企业理论<br /> 交易成本理论的创始人科斯认为，企业的存在是为了内部化市场风险和交易成本。长期以来，交易成本理论得到了广泛的认同。随着基于知识的观点的提出和发展，一些学者开始尝试从知识的视角来解释企业为什么存在，以及企业的边界由什么决定。其中最具代表性、被引用最多、引起最广泛争论的是科格特和赞德在1992年到1996年期间发表的系列论文。[1][2][3][4] 在这些论文中，他们发展了纳尔森和温特（Nelson & winter）的观点，即认为企业是一个社会团体，其生产性的知识定义了它的比较优势。科格特和赞德进一步将企业定义为专门从事知识的创造和内部转移的社会团体。<br /> 对跨国公司的实证研究表明，是知识的难以编码性和难以传授性，使之更可能向全资子公司转移。这种转移方式的选择，并非由于抽象的市场交易成本，也就是说，是知识的属性而不是交易成本，决定了跨国公司是向子公司还是向其他类型企业转移其专有优势的选择，这种选择决定了企业的专有优势和持续的经营活动覆盖的范围，也就是决定了企业的边界。流行的基于交易成本的企业理论假设，企业的知识总是可以打包并以一定的成本转移的，是选择内部转移还是选择通过市场向外部企业转移，取决于转移的经济性，也就是交易成本。但科格特和赞德认为，事情并不总是这样的。[1] 他们列举了意大利产业的例子来说明他们的观点。意大利的经济总量虽然排在世界的前列，但其直接投资在世界外国直接投资中所占的比重却明显低于其经济总量所占的比重。大量研究表明，这并非由于意大利产业不具有比较优势，而是由于其基于家庭企业（family business）的紧密的产业和区域协作网络的特性，使得植根其中的技术和协作知识很难在世界上找到类似的应用环境，从而阻碍了知识的转移。因此，是知识的属性决定了企业的专有优势，知识越具有隐性特征，即越不易编码和传授，就越可能向子公司转移。科格特和赞德的观点发展了跨国公司的演进理论和外国直接投资（FDI）理论。<br /> 科格特和赞德进一步对企业的存在是由于市场失灵的流行假设提出了质疑。他们认为，企业之所以存在，是因为它能比市场更有效地组织企业内部个人与群体间创造、分享和转移知识的过程。跨国公司的兴起，不是由于在购买和销售知识方面的市场失灵，而是由于其作为一种组织载体，在跨越国界转移知识方面的卓越效率。知识转移的困难和障碍不是由于市场失灵，而是由于转移者与接受者双方的编码规则不同，如果不是在类似的背景下运作，信息的编码和解码将会引起误解。此外还与接受者的能力有关，这一切并不涉及交易成本。所以，是知识的创造者和使用者在知识及其所包含的能力方面的差异，决定了企业的边界，而不是市场失灵本身。<br /> 既然知识的可转移性决定着企业的边界，就使得区分知识的属性具有重要意义。科格特和赞德把企业中的知识区分为信息和诀窍两类。信息包括事实、公理和符号，它的客观性和标准化有助于减少误读和降低沟通成本；诀窍是积累的操作技能或专门知识，它使人们能够容易地和高效地做事。诀窍中包含了大量我们通常所说的隐性知识。隐性增加了知识的转移成本，减缓了知识的转移速度，从而决定了企业边界扩张的范围。但隐性知识不是公共品，在隐性知识方面，组织知道的要比契约规定的多，因此不能够用市场失灵来解释企业的存在。科格特和赞德用可编码性、可传授性、复杂性以及技术的年限和技术转移的次数来考察隐性知识的转移效率。他们通过实证研究得出结论，知识越不易编码、不易传授，就越有可能只在企业内部转移。科格特和赞德还对其实证研究提出了一个解释猜想：由于企业可以以更低的成本向全资拥有的子公司转移其隐性知识，所以从这个意义上说，企业是专门从事难于理解和编码的知识的转移的社会团体，企业的优势是转移专有知识的相对效率。<br /> 科格特和赞德依据基于知识的企业理论进一步指出，知识转移是企业成长问题的核心。一方面，企业的成长基于企业创造新知识和复制其知识以扩展市场的能力。企业的优势在于能够比竞争对手更有效地理解和实施这种转移。另一方面，难于编码的知识提供了向未来市场扩张的平台，因为难于编码的特性阻碍了知识被迅速模仿。不过，这里出现了一个悖论：不仅是由于外部扩张的需要，即使从加快内部转移的角度，也要求知识具有可编码性，但越是具有可编码性的知识，就越容易被模仿。换言之，企业通过复制其知识的方式实现成长，结果却是加剧了潜在的知识模仿。或者说，推动成长的方式在阻碍企业进一步的成长。解决这一悖论的途径，一方面，有赖于企业谨慎地限定知识转移的对象和范围；另一方面，企业要努力缩短知识创造和转移的时间，使之快于竞争者模仿的速度。<br /> 科格特和赞德直言不讳地宣称，他们提出基于知识的企业理论的目的之一，是要挑战流行的基于交易成本的企业理论，这必然引起广泛的争论甚至批评。<br /> 二、围绕科格特和赞德观点展开的争论<br /> 在关于科格特和赞德的观点和研究工作的争论中，具有代表性的批评观点来自洛夫（James Love）和麦克费特里奇（Donald G.Mcfetridge）。<br /> 针对科格特和赞德提出的市场失灵不能解释跨国公司的演进以及企业为什么存在的观点，洛夫提出了不同看法。洛夫肯定了科格特和赞德将可编码性和可传授性作为企业选择知识转移方式的决定性因素的重要发现，但认为科格特和赞德的实证研究不能证明他们关于“企业的优势在于它在转移专有技术方面的相对效率”的结论。他进一步验证了关于交易成本方面的大量实证研究的结论[5]，如关于“自制还是购买决策”的实证研究结论。洛夫指出，科格特和赞德的实证研究不能用来推断企业知识转移的相对效率，只能用来推断企业与市场之间的相对成本效率。因此，科格特和赞德的工作还不能对市场失灵在决定市场内部化方面的重要作用提出质疑。此外，在具有不同能力的组织之间转移隐性知识所产生的问题，恰恰代表了交易成本的一种形式——动态交易成本。换言之，知识转移的成本就是一种交易成本。<br /> 麦克费特里奇对科格特和赞德以及洛夫的观点分别进行了评论。他认为，在某些情况下市场机制更有效，在另一些情况下企业内部交易更有效，这不是因为市场“失灵”，而只是相对效率问题。[6] 麦克费特里奇指出，无论是科格特和赞德还是洛夫，他们都没有回答当隐性知识增加时是什么导致市场模式效率降低的问题。科格特和赞德只是假设隐性知识的内部转移更有效，而洛夫则断言隐性知识的内部转移更有效，这是因为内部转移过程中团体之间自然而然更合作。此外，科格特和赞德没有对与交易相关的特有投资给予足够的关注和研究，这也是一种成本。而大量的实证研究发现，交易内部化的概率，随交易特有人力资本重要性的增加而增加。麦克费特里奇否认科格特和赞德的观点是一种理论突破，认为他们还需要进一步的实证研究来验证自己的假设。<br /> 科格特和赞德对上述质疑做出了积极的回应。他们指出，不同企业知识转移的相对成本而不是交易成本显然是问题的关键，转移成本不是交易成本，契约逻辑已经不适合解释过去100年中生产率方面的巨大进步。越来越多的学者正逐渐从交易逻辑转向进化逻辑，开始采用制度成本、交易成本、转移成本等多种成本概念来解释企业的存在和演进机制。科格特和赞德认为，不是市场失灵和交易成本决定了企业国际化的扩张，而是企业的技能、能力以及这些能力的性质发挥着决定性的作用。实际上，市场很少失灵，在国外市场运作新技术的更有效的方式所产生的盈余会远远超过交易成本的影响。对于“自制还是购买”决策，虽然它是说明交易成本概念经常被分析的例子，但显然与不同企业的能力有关，所以，应当用基于知识的观点对此加以解释。<br /> 我们对围绕科格特和赞德基于知识的企业理论的争论的兴趣，不在于解释企业为什么存在，而是要关注如何用基于知识的观点来解释跨国公司的演进。因为这一理论有助于解释中国企业跨国经营的实践所提出的新问题。可以将我们所赞同的基于知识的企业理论的基本观点归纳为以下几点：<br /> 1.企业的跨国经营是一个渐进的过程，它是企业在本土形成的社会化知识网络的自然延伸。从形式上看，通过跨国并购，使得组织规模似乎呈现出一种跨越式的增长，但由于知识和能力的积累和转移过程是连续的、渐进的，所以，企业边界的实际扩展也必然是渐进的，而不会是跨越式的。<br /> 2.企业是专门从事知识的创造和内部转移的社会团体，知识以及包含在其中的能力的转移和再结合，是企业演进理论的基础。在市场和资本全球化的时代，跨国经营代表了企业演进的方向，从而如何加快知识的创新和转移，就成为企业在经济全球化时代生存的关键。<br /> 3.是知识的性质而不是交易成本决定着知识转移方式的选择，并影响知识转移的效率。提高隐性知识的可编码性、可传授性和降低其复杂性，有助于提高转移效率和加快转移速度。尽管知识转移的效率最终会体现在成本上，但知识转移成本不是交易成本，拘泥于交易成本概念，无助于解释跨国企业的演进特征。而基于知识的观点，为我们提供了一种理解企业跨国经营各种问题的内在决定机制的思路。<br /> 4.企业不仅在创造、复制和转移自己的专有知识方面展开竞争，而且通过模仿竞争对手的知识创新进行竞争。所以，企业跨国经营既是一个企业专有知识和能力的编码和转移过程，也是一个模仿和学习的过程。这里存在着双向的知识转移。而用基于知识的观点对后者的运行机制作出解释，对中国企业的跨国经营具有重要的指导意义。中国企业的跨国经营，作为一个知识的创造、转移、吸收和再结合的过程，比西方跨国公司的演进过程呈现出更为复杂的特征。<br /> 三、知识转移与中国企业的跨国经营 中国一些优秀企业在经历了2004年的大规模跨国并购后，最近几年都在进行艰苦的重组。重组的典型特征是收缩，即砍掉长期不能赢利的业务，改变原有的生意模式。这其中具有代表性的案例是TCL集团对并购法国汤姆逊公司彩电业务的重组，以及联想集团对并购IBM公司个人电脑业务的重组。<br /> 2006年10月31日，TCL集团发布公告：针对TCL多媒体欧洲业务的重组近日获得重大进展，新的重组方案已经开始实施。TCL多媒体欧洲公司从2006年11月初开始转型其原有业务，包括：终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动；对TCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；作为计划的一部分，TCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克和匈牙利的销售公司，将进行重组；TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。与此同时，公司启动新的业务模式，包括：以新的、简化的组织结构，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲有价值的客户，同时计划由TCL多媒体的后台集中提供绝大部分的支持服务。这次重组是继TCL，多媒体北美业务整合取得显著效果后的又一次大动作。此前，TCL集团公布的2006年第3季度报告显示，该季度TCL集团共实现销售收入112.52亿元，实现净利润0.31亿元。这是TCL集团自2004年并购法国汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特公司手机业务后，首次实现的当季赢利，标志着TCL集团在国际化征程上已迈出了稳健的步伐。TCL集团总裁李东生先生将跨国并购后的重组比作“鹰的重生”。他指出：“在企业的发展历程中，我们有时候必须做出痛苦的抉择，我们必须勇敢地改造自我，必须把旧的、不良的观念和传统的陋习彻底抛弃，才可以重新飞翔。[7]<br /> 强调变革创新是对的，但从基于知识的观点来看，在TCL集团的跨国并购和随后的整合过程中，几乎看不到知识和能力的转移。应当说，TCL集团的彩电业务在中国市场中的运作是很成功的，特别是其围绕“以速度冲击规模”的宗旨所形成的一整套管理模式，是TCL集团的核心竞争力。但问题是，这些渠道管理和供应链管理的成功经验为什么不能转移到并购后的企业中去呢？另外，汤姆逊公司在技术、研发管理和工程管理方面积累的丰富知识和能力也没有被大量转移过来。TCL集团吸收了许多“海归”学子执掌并购后的海外业务，这是一种非常开放的心态，一种明智的选择。“海归”人才的加入带来了他们的教育背景和原有组织的知识，极大地丰富了TCL的知识和能力体系。但问题是TCL集团的成功经验和知识怎么转移出去？“海归”人才能否成为转移TCL隐性知识的载体？<br /> 要回答上述问题，就必须确立基于知识的企业观点，把跨国并购和跨国经营看作一个知识的创造和转移过程，这样才能使我们深刻地认识和把握企业跨国经营的内在规律，而不至于使我们的认识总是局限在文化和成本优势层面泛泛的讨论上。实际上，文化和成本优势也是一种知识和能力，但如果这些专有知识不能向并购企业转移，中国企业的跨国经营就很难成功。值得庆幸的是，TCL集团的领导层已经开始重视这个问题，强调要在国际化中发挥自身的文化积淀，即勇担责任的企业家精神，敢为人先的变革创新精神，速度、效率和成本领先的竞争力。[7]<br /> 我们再来看联想集团的例子。联想集团于2005年初并购了IBM的个人电脑业务，在接下来的两年中，该公司在知识和能力的转移上采取了几个重大举措。（1）联想融合了自身和IBM个人电脑的供应链，建立起全球采购平台，这得益于联想原有的供应链管理知识和能力的积累。联想是国内最早应用供应链软件厂商i2产品的企业，到2004年，联想在中国的供应链管理成本已经降到只有戴尔中国公司的一半。（2）聘任戴尔公司高级副总裁阿梅里奥接替留任的原IBM公司高级副总裁、新公司的CEO沃德，从而把主要竞争对手戴尔的直销模式的运作诀窍移植过来，与联想的分销模式形成互补。（3）在新公司的治理结构方面，坚持联想“因地制宜”的作风。作为董事长，杨元庆的职责包括制定公司的总体战略和负责技术工作以及与投资者沟通，而阿梅里奥的主要任务是负责个人电脑业务的日常运作。这不是西方公司典型的董事长与首席执行官的分工，杨元庆的职责覆盖了首席执行官甚至首席运营官的部分职责范围，有点像一个联合首席执行官了。[8]（4）下大力气将联想在中国的成功经验复制到全球。联想在中国的成功模式称为“交易模式”，即面向广大消费者的分销模式，这非常适合中国消费者基数大、分布广、强调购物体验的特点，但在戴尔并购康柏后，这一模式曾为业界某些专家所诟病。联想集团顶住了外界的批评，把这一模式做到了极致。并购了IBM个人电脑业务后，联想先是尝试在印度引入这一模式，获得了巨大成功，接着，又在德国复制这一模式，结果使公司在德国的业务增长了25％。不过，杨元庆也意识到，要把中国的模式大规模地复制到欧洲和美国这样的成熟市场，还必须进一步落实六大因素，即组织、流程、人、目标、考核、激励。[9]<br /> 考核与激励是联想成功的关键机制，也是中国企业国际化的两个根本优势——进取性与低成本的重要组成部分。在IBM个人电脑业务部门能不能移植绩效导向的文化呢？在欧洲这种高福利和劳工法规重重设限的国家，能不能复制绩效导向的考核与激励机制呢？事实证明，这不但是可以的，而且是必需的。对此，美国人称赞联想弘扬了硅谷打造出的以业绩为导向的文化。[8] 我们不必计较是谁弘扬了谁的文化，权当联想是以其人之道还治其人之身吧。<br /> 联想集团的领导者很清楚，IBM的技术储备和研发管理是它们买来的最有价值的资产之一，因此，新公司一直都把研发费用保持在占销售额的一定比例之上。不过，联想正逐步把越来越多的研发工作转移到中国国内来完成，因为中国工程技术人员的成本仅是美国的1／5。此外，新公司还把研发费用的20％用于对领先技术的研究。<br /> 用基于知识的观点解释上述两家中国优秀企业跨国经营的例子，我们可以得出下述认识：<br /> 1.单纯的跨国并购，并没有实际扩展企业的边界，只有在将企业的专有知识和能力成功地转移到并购后的企业中时，企业的边界才真正扩展了。这就是为什么有的中国企业在并购西方公司的业务后，长期不能扭转某些业务的亏损，结果不得不在重组时大量砍掉这些原来认为有价值的业务，大幅度收缩企业的经营范围的根本原因。虽然重组通常被冠以贯彻战略和降低成本的目的，但其实质是不得不承认知识和能力转移的局限和障碍。<br /> 2.跨国并购对任何一家中国企业来说，都是一次再造的过程。但这种再造不应被狭隘地理解为管理层的大换班，而应是企业知识体系和管理层知识结构的再造。研究和实践都表明，企业成功的经验往往表现为企业内部个人和团队之间如何协作的隐性知识，隐性知识是积累在个人身上的，或者是积累在相互协作的人们之间的，是难以编码和传授的。通常情况下，离开了具体的个人，这种隐性知识也就不存在了。所以，我们在再造企业管理团队时，要防止因为大量调整个人职务而使企业宝贵的隐性知识流失。这也是通常所说的企业文化传承的内在含义。<br /> 3.中国企业的跨国并购实际上是要实现双向的知识转移：将我们的成功经验和生意模式转移到并购的企业，以及将并购企业的专有技术和知识转移过来。跨国并购的实践表明，技术转移通常要求在转移者和接受者之间具有对称的技术能力，我们称之为知识体系的结构对称性。如果没有一个与西方企业知识体系接轨的内部知识体系，被并购公司的知识还是转移不过来，还是形不成知识和能力的“再结合”效应。这个观点可以用来说明为什么中国企业在跨国并购后，并不能如愿地从并购企业转移其技术能力这一现象。<br /> 4.跨国经营提出了如何构建企业的知识体系的问题。中国企业知识体系的构建，要在引进西方先进管理知识体系的基础上，结合中国国情进行重新组合和创造，但这不等于狭隘地针对中国国情的闭门造车，结果把本来可以标准化的、可编码的知识也隐性化了。另外，我国企业积累的一些专有知识和能力，比如制造方面和渠道运作方面的知识和能力，可能在并购西方企业后派不上用场。而并购后需要的研发管理、营销管理和跨文化人力资源管理等知识，我国企业又不具备，我们将此称为企业知识体系的结构性缺失。所以，对中国企业来说，如何构建自身的知识体系，使之摆脱“世界工厂”的局限性，并使之具有可编码性和可传授性，在很大程度上决定了中国企业跨国经营的成败。<br /> 四、跨国经营对中国企业知识体系构建的要求<br /> 我们从上面的分析可以知道，难以编码性、难以传授性、结构性缺失和结构不对称性，是造成中国企业的专有知识和能力难以转移的主要原因。如何解决这个问题呢？联想提出的组织、流程、人、目标、考核、激励实际上是一个企业知识体系建设的六大要点。在这方面，华为技术有限公司（以下简称华为公司）的经验或许更值得借鉴。<br /> 业界公认，在中国制造企业的跨国经营方面，华为公司是做得最好的企业之一。华为公司的跨国经营始于1996年在俄罗斯成立的贝托华为，至今，俄罗斯仍然是华为公司最重要的区域市场。但真正对华为公司的跨国经营发挥了关键作用的，还是从2000年开始的在IBM咨询顾问指导下的业务流程重整。从基本业务流程的观点来看，华为公司的全部经营活动可以非常简练地概括为五大业务流程和三大支撑流程（如图1所示）。<br /> <br /> 图1 华为公司的基本业务流程体系<br /> 其中，五大业务流程包括：IPD：集成产品开发流程（Integrated Product Development)；ISC：集成供应链流程（Integrated Supply Chain）；CRM：客户关系管理流程（Customer Relation Management）；TS：技术服务流程（Technology Setvice）；MM：战略营销管理流程（Marketing Management）。三大支撑流程包括：HR：人力资源管理流程（Human Resource Management）；F&A：财物与会计管理流程（Finance and Accounting）；IT；信息技术服务流程（Information Technology）。<br /> 华为公司自成立以来，经过十几年的积累，逐步形成了多个管理和资源平台（见图2），这些平台是华为公司专有知识与核心能力的体现，在华为的跨国经营中发挥着关键作用。<br /> <br /> 图2 华为公司的主要资源平台和管理平台<br /> 为什么说华为公司的跨国经营比较成功呢？从基于知识的观点来看，是因为：第一，华为公司构建了一个与西方公司接轨的知识体系；第二，华为公司的知识体系是高度流程化的，完全建立在IT系统之上；第三，华为公司的国际化过程是渐进式的，追求机会，但不为机会所左右。华为公司真正实现了跨国经营扩展到哪里，知识和管理体系就延伸到哪里，IT系统就支撑到哪里。跨国经营、知识转移、流程重整、业务模式成熟、信息系统建设基本上实现了同步。这是华为公司的国际化进程发展到今天，没有出现过大的起伏和伸缩，始终保持高速高效成长的重要原因。<br /> 究竟是在知识体系建设和人才队伍建设上先有所准备，再寻求机会实现跨国经营，还是先抓住机会通过跨国并购走出去，再回过头来对知识体系填平补齐，这是两条不同的国际化路线，不同的企业会有不同的选择，没有对错之分。但TCL集团、联想集团等中国优秀企业的跨国并购和艰难重组的实践提醒我们，从整体上看，我国企业对跨国经营还缺乏必要的知识、能力和人才准备。中国企业应当注意国际化进程的渐进性安排，将其视为知识获取、转移和创造的过程。[10] 从而，遵循渐进的路线，按国际化的要求扎扎实实地建设好自身的知识体系和人才体系。这应当是现阶段中国企业跨国经营更现实的选择。<br /> 五、总结<br /> 企业是专门从事知识的创造和内部转移的社会团体，其在内部转移知识及其向其他企业转移知识的相对效率，决定了企业的边界。科格特和赞德的这一开创性观点以及实证研究工作，奠定了基于知识的跨国公司演进理论的基础。企业的知识可以区分为信息和诀窍两类，诀窍中包含了大量通常所说的隐性知识。企业的优势是转移隐性知识和专有知识的相对效率。<br /> 跨国经营是一个知识创造和转移的渐进过程，是企业在本土形成的社会化知识网络的自然延伸。中国企业的跨国经营实际上是要实现双向的知识转移：将我们的成功经验和生意模式转移到并购的企业，以及将并购企业的专有技术和知识转移过来。跨国并购的实践表明，技术转移通常要求在转移者和接受者之间具有对称的技术能力。所以，构建一个与西方公司接轨的、高度流程化的、建立在IT系统上的知识体系，克服知识体系的难以编码性、难以传授性、结构性缺失和结构不对称，应当引起中国企业的高度重视。
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