黄卫伟：从关注紧急的事到关注重要的事

2003.10.30 黄卫伟
1996年因受华为公司邀请参加《华为公司基本法》的起草，第一次见到任正非总裁。交谈之中，任总的一句话给我留下了难忘的印象：“重要的事情不着急，着急的事情不重要。”从那以后，在企业咨询中，经历过大大小小的事情，心里一直在细细体味这句话的含义。越体味越觉得这是一句总揽企业全局和决定总裁优先日程的座右铭。甚至后来读了斯蒂芬·R·科维的畅销书《高效人士的七个习惯》(Stephen R. Covey: The 7 Habits of Highly Effective People)，感觉都没有这两句话透彻。
区分重要的事和紧急的事，尽量从紧急的事情中摆脱出来，把主要精力放在思考和处理重要的事情上，这是管理好一个企业的关键。那么，对企业家或经理人来说，什么是最重要的事情呢？据我对任总的观察，他最关注的是三件事：方向、节奏和用人。
方向是解决企业向何处去，以及企业应当成为什么企业的问题。正如P. F. 德鲁克所言，方向问题的思考逻辑是回答三个问题：我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应当是个什么企业？特别是对技术和市场快速变化的产业，往往战略一经制定出来就已经过时了，在这样的产业中经营，更重要的是方向感。那么，怎么判断企业的方向出了问题呢？一个重要的标志就是企业的发展陷于被动。当一个企业是被市场大势推着走，或是被竞争对手牵着走时，就要重新思考和调整战略方向了。比如，中国手机企业曾一度被跨国公司的“防火墙”策略压迫在低档和微利的领域，发挥不出自己的低成本制造优势和渠道优势，结果迫使中国手机企业一些有胆识的企业家寻求新的方向，终于从款式创新上杀出了一条生路，形成群体突破。由此我们可以看到，方向问题的实质，是如何掌握市场竞争的主动权，是如何夺取市场的领导地位。战略理论中所讨论的核心能力也好，差异化优势也好，都是实现这一根本目的的手段和途径。
节奏是决定企业的优先次序，是决定先干什么，后干什么；节奏是力度，是决定战线铺多宽，资源配置到什么强度；节奏是均衡，是协调企业各方面力量的均衡感，是打破旧的均衡到实现新的均衡的过程。企业经营犹如演奏交响乐，企业家或经理人就是乐队的指挥，对指挥来说关键是控制节奏和和各部分的力度。像企业组织改革酝酿和推进的速度，多元化战略拓展的时机和范围，对重大市场机会的准备和投入力度等，都是影响企业全局的节奏问题。当企业家感到力不从心，资源捉襟见肘，现金紧缺，投入产出效率大幅下降时，就是企业经营节奏严重失衡的征兆。这时要有意识放慢扩张速度，进行收缩和调整。节奏失衡是企业竞争陷于被动的重要原因。
用人的重要性怎么强调都不过分。毛泽东同志曾经讲过，领导者的工作无非是两件事：出主意，用干部。用人的难处何在？难在择人；择人的难处何在？难在无人可择，优秀人才都用尽了，不得不退而求其次。当一个企业的事业组合大面积陷入困境时，一定是职业经理人的梯队出现了严重的青黄不接。因此，培养接班人，包括各个重要岗位的接班人，就成为经营企业的重中之重。
上述三件事情，每一件都关系到企业发展的全局。要处理好这三件事，关键在于不着急。重要决策失误的损失是无法弥补的，所以只有不着急才能来来回回想清楚，一次把事情做好。
比如企业的新产品开发，为什么有那么多新产品商业上不成功？为什么上市时机一再延误？为什么开发过程中有那么多返工、修改需求、工程更改？一个重要原因就是我们在定义客户需求和定义产品规格时过于急躁。现在许多企业都在推行IPD（集成产品开发），但凡推行IPD的企业无不听到研发人员抱怨走IPD流程太慢，其实这是没有领会IPD的精髓。那么什么是IPD的精髓呢？就是从关注紧急的事到关注重要的事。什么是重要的事呢？就是搞清楚客户到底需要的是什么，搞清楚到底是在为谁做什么？做重要的事一定不能着急，这就是IPD为什么在概念阶段和计划阶段设置了许多模板、流程推进得很慢的道理。西方公司的咨询顾问说得好，中国人有的是时间返工，却没有时间一次把事情做对。可见我们是颠倒了重要和紧急的关系。
那么是什么原因使我们总是把重要的事当作紧急的事来对待，总是摆脱不了紧急的事情的困扰呢？中国企业面临的生存压力太大是一个客观原因，但更主要的还是战略和指导思想上的原因。
首先，战线太长，涉足的领域过宽是个主要原因。它分散了企业家或经理人的时间和精力。我们发现，往往是新领域的一些次要的项目，由于没有合适的总经理人选，或是没有足够的资源，使得这些新项目长期亏损，拖累了企业的赢利和现金流，故而经常排在企业家或经理人的优先日程上，使得他们总是在救火。这里有一个重要的教训，企业多元化或战线太长的弊端，主要还不在于分散了财政资源，而是分散了企业家或经理人的时间和精力，使之不能集中精力在重要的事情上。
其次，过于重视短期的利润和机会，在战略领域决心不大、投入不足也是一个重要原因。因为投入不足导致核心竞争力不强，结果总是摆脱不了低层次的混战。人无远虑，必有近忧。建一个三峡大坝要二十年，投资两千亿元，但可解百年水患之虞。否则年年都要抗洪、年年都要劳民伤财，年年都寝食不安。你能说抗洪不重要吗？还有比人命关天的事紧急吗？从而真正重要的事只能让位于紧急的事。企业也是一样。《华为的冬天》发表于2001年初，当时IT的冬天还未成为事实，任总在文章中提出华为要准备过冬的棉袄，许多人不解其义，以为不过是多留点现金。其实华为是要在引进IT支撑的世界级先进管理体系和拓展海外市场上加大投入。今天来看，这两项战略投入成为华为借助冬天从容改变竞争格局的利器。
再有，就是急于求成。企业成功了，做大了，必然会提出更加雄心勃勃的计划。企业家大都胸怀远大目标，成功的企业在最初都有与其规模不相称的雄心壮志，这是成功的企业之所以成功的内在原因。但有些企业急于提出在某某年进入世界多少强，这下可好，一个重要的事一下变成了紧急的事，而且，企业所有的事都会因此变得紧急起来。其实大可不必如此。历史地看，一国企业的发展水平很难大大超越该国社会的发展水平；一国企业在世界市场上的地位很难大大超越该国在世界政治舞台上的地位。中国企业的产品为什么在国外卖不出高价？许多人认为是我们的品牌不行，而我们的品牌为什么不行？怎么使我们的品牌得到广泛的承认？其实，中国企业的品牌很难大大超越我国的制度和文明被其他国家人民接受的程度。人们消费你的产品，是认同你的文明，人们追求你的品牌，是崇尚你的文化和生活方式。如果企业建立起这样的历史观点，就不会急于求成了。所以，急于做大的企业要换个思路，比如以赶超产业中某个世界先进企业为目标。找差距，定措施，抓落实，这样就会促使企业家和经理人关注重要的事情。
紧急的事在企业里有大有小，从赶制重要客户的订单到应对竞争对手降价，从处理重要顾客投诉到与提出离职的关键人员谈话，几乎天天都会碰到，不知什么时候就会从哪里冒出来。紧急的事当然要及时处理，但它们不应成为企业家的关注点。企业家或经理人的时间和精力是企业最稀缺的资源，企业将是个什么企业和应当是个什么企业，取决于企业家或经理人关注什么事情。

黄卫伟：从关注紧急的事 到关注重要的事