第一部分：要点提炼

• 我们对于将要启动的任何一项新业务都提出了很高的标准。在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，我们必须相信，这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报；我们还必须确信，这项业务今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。此外，我们必须相信，这项新业务目前尚不完善，而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。
• FulfillmentbyAmazon就像是亚马逊网络服务的API接口，它使我们面积达1200万平方英尺的物流中心网络变成一个庞大而复杂的电脑周边设备。只要向我们支付一定的费用（每立方英尺物流中心空间的每月租金为45美分），您就可以将您的商品存放在我们的网络中。您可以通过网络服务通知我们用于库存的商品即将到达，通知我们选取、包装一个或多个商品，并通知我们将这些货物发送到什么地方。
• AWS（AmazonWebServices，）是另一个成功的新业务的例子。有了AWS，我们进入了一个新的业务领域，瞄准的是一个新的客户群——软件开发商。我们目前提供10种不同的网络服务，建立了一个拥有注册开发者超过24万的社区。我们面对开发商的广泛需要——如存储和计算能力——在这些领域开发商已经要求获得帮助，而在这些领域我们拥有从Amazon.com过去12年不断扩大中所获取的深厚专业知识。

第二部分：书信全文

以亚马逊目前的规模，要培育出一个对公司举足轻重的新业务并不容易，关键要制定一些选择的标准，要有耐心，还要有注重新业务培育的公司文化。

我们现有的业务都具有巨大的潜力。它们在快速增长，具有很高的资本回报率，而且面向非常宽广的细分市场。这些特点对我们将要启动的任何一项新业务都提出了很高的标准。在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，我们必须相信，这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报；我们还必须确信，这项业务今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。

此外，我们必须相信，这项新业务目前尚不完善，而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。如果不是这样，我们不可能做大这项新业务。

我经常被问道：“亚马逊什么时候开设实体店？”开设实体店是公司一个扩张的好机会，但我们一直没有打算去实施。除了它能达到的规模，这项符合前面提到的我们启动新业务所要达到的标准，其它都不符合。实体店网络可能达到的规模非常令人振奋，但是：我们不知道如何实现较高的投资回报；实体店零售业是一项旧的业务，各项服务都已经很完善；我们不知道在这一领域如何为客户带来非凡的体验。

当您看到我们涉足一项新业务时，这是因为我们相信它符合上面所提到的标准。我们收购卓越网(Joyo.com)，这是我们向世界上人口最多国家提供服务的第一步。电子商务在中国仍然处于初期阶段，我们相信这是一个绝佳的商机。在鞋类、服装、日用百货等领域，我们有很强的创新能力，能做大规模并获得较高的投资回报，同时能真正改善这些领域的用户体验。

Fulfillment by Amazon就像是亚马逊网络服务的API接口，它使我们面积达1200万平方英尺的物流中心网络变成一个庞大而复杂的电脑周边设备。只要向我们支付一定的费用（每立方英尺物流中心空间的每月租金为45美分），您就可以将您的商品存放在我们的网络中。您可以通过网络服务通知我们用于库存的商品即将到达，通知我们选取、包装一个或多个商品，并通知我们将这些货物发送到什么地方。您从来不用打电话给我们。这项业务能给客户带来不同的体验，能达到很大的规模，其资本回报率也符合我们的要求。

AWS（Amazon Web Services，）是另一个成功的新业务的例子。有了AWS，我们进入了一个新的业务领域，瞄准的是一个新的客户群——软件开发商。我们目前提供10种不同的网络服务，建立了一个拥有注册开发者超过24万的社区。我们面对开发商的广泛需要——如存储和计算能力——在这些领域开发商已经要求获得帮助，而在这些领域我们拥有从Amazon.com过去12年不断扩大中所获取的深厚专业知识。开展这项业务我们拥有很大的优势，而这项业务有显著的差异化，随着时间的推移将成为亚马逊一个重要的、有良好经济效益的业务。

一些大公司由于缺乏耐心和注重业务培育的公司文化，很难将新的业务由小做大。在我看来，亚马逊的公司文化对具有巨大潜力的新业务提供了不同寻常的支持，我相信这是亚马逊竞争优势的一个源泉。

像任何公司一样，我们也有我们的公司文化，这不但反应了我们的意志，也反应了公司的发展历史。对于亚马逊来说，其历史是相当短暂的，但幸运的是，它已有几个业务由小做大的例子。我们公司有许多人， 亲眼目睹了数个业务由千万美元的规模发展成数十亿美元。这种第一手的经验和植根于这些成功事例的公司文化，是我们能将业务由小做大的重要保证。

我们公司文化要求这些新业务具有很大的潜力，以及具有创新性和差异性，但并不要求它们一开始就有很大的规模。我记得，当1996年我们图书销售额突破1000万美元大关时，我们是多么激动。我们不能不激动，我们的图书销售额是从零增长到1000万美元。现在，当亚马逊有某项新业务的营收增长至1000万美元时，整个公司的营收从100亿美元增长至100.1亿美元。对于我们运营着营高达数十亿美元现有业务的高管来说，很可能会对此嗤之以鼻。但他们不会，他们注重的是新兴业务的增长速度，并会发送电子邮件表示祝贺。这相当酷，我们很自豪这是我们公司文化的一部分。

根据我们的经验，如果一项新业务的发展势不可挡，它也只能在三至七年后才会对整个公司的财务有举足轻重的影响。我们在国际业务、非图书业务和第三方销售业务上见证了这样的时间要求。现在，我们的营收45％来自于国际销售业务，34％来自于非图书销售业务，而我们销量总量的28%来自于第三方销售业务。如果我们的一些新业务也能取得如此成功，我们会感到很高兴。

现在距我们庆祝销售额首次突破1000万美元已有一段时间。随着我们继续增长，我们将努力保持我们支持新业务的公司文化。当启动一项新业务时，我们会持谨慎态度，注重资本回报、可能达到的规模，以及推出客户所关心的差异化的产品和服务。我们不会总是能做出正确的选择，我们也不会总是能取得成功。但我们会谨慎选择、全力以赴和保持耐心。依照惯例，随信附上亚马逊1997年致股东的信。您会看到， 我们的经营理念和经营方法没有改变。非常感谢您的支持和鼓励。

杰弗里·贝索斯
亚马逊公司创始人、首席执行官

第三部分：阶段性成果

2003年，亚马逊净利润首度实现转正，净利润率为0.67%。然而，贝索斯不喜欢“短期租客”的做法，他不打算立即在此基础上最大限度的提高利润率，而继续致力于改善用户体验，从而创造更长远的利润。

为此，亚马逊继续扩大产品和服务种类、拓展市场、增强物流等基础设施建设、减免运费、以及降价措施等手段。这期间，亚马逊收购了卓越网，2006年，来自国际市场的销售额已占到总销售额的45%；非图书类产品销售额占比已超过34%；继续扩建仓储物流体系，并减免运费，同年仓储物流费用增至9.37亿美元。

贝索斯在2004年至股东信中，以实例分析告诉大家，眼光敏锐的投资者不应仅关注短期利润的增长，现金流量表应同样得到重视。原因是，“盈利并不能直接转化为现金流，股票价值是未来现金流的现值，而不仅仅是未来盈利的现值。未来盈利是每股未来现金流的组成部分——但是并非其唯一的重要组成部分。运营资本和资本支出也很重要，因为是未来的股份稀释。”

2002年，亚马逊在净亏损1.49亿美元的同时，实现了经营活动现金净流入1.74亿美元；2003年，亚马逊首次实现净利润3528万美元，经营活动现金净流入3.92亿美元。此后，亚马逊继续改善用户体验，实现规模化，并通过优化系统效率，降低可变成本、提高存货周转率，和供应商之间建立起议价能力和延长账期能力。因此，亚马逊的经营活动现金流和自由现金流的增速，已明显超过利润增速。未来，亚马逊将继续创造持续的自由现金流，为股东带来更大的回报。

信件原文

2006.PDF