第一部分：要点提炼

• 我们用了4年时间来“主攻”增长，随后又花了两年时间来减低成本。现在我们已达到了有能力平衡增长和控制成本、运用资源和精选项目的阶段。 这种“平衡”方式，在第四季度开始给我们带来回报，当季我们不光远远超过了预期的盈利目标，同时也加快我们业务的增速。
• 成本控制能力使得我们有能力承受降价，进而拉动业务的增长。业务增长会带来更多销量，从而分摊固定成本，减少单位成本，反过来给我们更大幅度降价的可能性。
• 为什么要以现金流为重呢？因为每股股票代表了一份公司未来现金流，跟其他单变量相比，现金流更能诠释一家公司长期股价。如果你能很确信地知道一个公司的未来现金流和它的未来流通股数量这两件事，你很可能已经对这家公司目前的市场价值有了较深认识。（合适的贴现率也是非常重要的，如果你清楚未来现金流，你就很容易判断出应使用什么样的贴现率）
• 我们坚信，股东的长期利益和用户利益紧密联系在一起。如果我们努力方向对了，现有客户的重复消费率将提升，新增用户数量会提升，公司现金流也会增加，股东的长期价值随之而增加。

第二部分：书信全文

去年7月份，亚马逊进入到一个重要阶段。我们用了4年时间来“主攻”增长，随后又花了两年时间来减低
成本。现在我们已达到了有能力平衡增长和控制成本、运用资源和精选项目的阶段。去年7月份那场大减价就诠释这一变化，当时我们将亚马逊网站上的书籍价格大幅降价30%，甚至单本降价超过20美元。

这种“平衡”方式，在第四季度开始给我们带来回报，当季我们不光远远超过了预期的盈利目标，同时也加快我们业务的增速。进入1月，我们引入一批新书，并且又开始了新一轮的降价。成本控制能力使得我们有能力承受降价，进而拉动业务的增长。业务增长会带来更多销量，从而分摊固定成本，减少单位成本， 反过来给我们更大幅度降价的可能性。顾客喜欢我们降价，这也对股东来说是件好事。我们希望保持这种良性循环。

第四季度我们的运营利润为5900万美元（pro forma），净利润为3500万美元（pro forma），都超过我们此前所制定的目标。遍及全球的数千名亚马逊员工都为实现这一目标努力付出过，现在，他们应该对此而感到自豪。以下是去年亚马逊所取得的成绩：

• 2001年销售额从2000年的27.6亿美元增加至31.2亿美元，增长13%；第四季度我们首次实现营收过10亿美元，同比增长23%；
• 2001年用户数由2000年的2000万增加至2500万，1999年这一数字为1400万；
• 2001年国际市场销售额增长74%，美国之外的市场贡献超过25%的营收。作为我们最大的国际市场，英、德两国第四季度合计运营利润为正，而对于仅仅运营一年时间的日本市场，第四季度销售额已增至1亿美元。
• 数以万计的小企业和个人，通过在亚马逊产品页面上展示丰富的产品详情，向客户销售新、旧产品，他们同时从亚马逊高流量获益。我们在2000年11月份推出Marketpalce，第四季度Marketpalce上生成的订单已占到美国市场总订单数的15%，远远超过我们的预期。
• 2001年我们的库存周转率由2000年的12增加至16.
• 更为重要的是， 由于坚持客户至上的理念，亚马逊在美国消费者满意指数中已连续第二年获得84的高分。据悉，这一数字在所有零售商和服务类公司中是最高的。

坚持用户至上的理念（Obsessover customers： our commitment continues）

2001年7月之前，亚马逊网站上已为顾客建立起多种选择性和便捷两个重要的购物体验。7月份，我们又为消费者建立起第三个重要的体验——疯狂降价。但同时，我们仍不会放松对前两种购物体验的维护。

目前，电子消费品商店中已有超过4.5万种商品（这一数字是实体商店的7倍），我们厨具类产品数量已
增长到原来的3倍（在这里，你可以找到最好的品牌），我们已经推出了计算机和杂志的订阅商店，我们通过与Target和Circuit city建立战略合作关系，从而增添了更多的商品种类。

在提高便捷体验方面也有所提高，如订单更新功能（Instant Order Update），当你重复购买同一商品时， 该功能就会提示（一些人忙碌中会忘记自己已经购买过相同的商品）。

同时，我们也大幅提高了自助服务功能（self-service capabilities），消费者现在很容易找到，取消，或者变更自己的订单。想要找到订单，你只需在网站上注册和认证，就可以在你的订单页上搜索任何商品。当你进入某件商品的详情页面时，页面上方会放置超链，通向你的订单页面。

我们创建了一个新的功能叫“Look Inside the Book“。用户不光可以浏览到书的封面，还也可看到它背面，索引，书目，以及部分内容。用户购买之前可以使用这一功能。该功能适用于超过20万种书目（相比，传
统书店仅能提供10万种书目）

最后一个例子，我想说的是，我们为改善用户体验而做出的努力，一定程度上也将成为改善可变成本的巨大推动。从亚马逊成立之日起，我们就尽量避免失误和错误，并且我们在这方面越来越管控的好，尤其是去年我们做的异乎寻常的优秀。从根源减免错误，不仅为我们节省金钱，也为用户节省时间。

我们用户特权（consumer franchise）是我们最有价值的资产，我们将通过创新和努力工作来培育它。投资框架（An investment framework）

在每年致股东信中，我都会附上1997年那份，帮助投资者判断投资亚马逊的决策是否正确，以及帮助我们来判断公司是不是仍在寻求最初的目标和价值。

在1997年那份信中，我写到：“当我们被迫在优化GAAP会计报表和最大化未现金流二者做出选择时，我们选择了后者。”

为什么要以现金流为重呢？因为每股股票代表了一份公司未来现金流，跟其他单变量相比，现金流更能诠释一家公司长期股价。

如果你能很确信地知道一个公司的未来现金流和它的未来流通股数量这两件事，你很可能已经对这家公司目前的市场价值有了较深认识。（合适的贴现率也是非常重要的，如果你清楚未来现金流，你就很容易判断出应使用什么样的贴现率）。这不是一件容易的事，但你可以通过检查公司之前的表现，以及查看这家公司模型中的杠杆率，来对其未来现金流做出预测。对一家公司在外流通股的数量的预测，还需要你对公司授予员工期权数，或可能出现的资本交易等项目做出预测。最后，你对每股现金的判断，将会帮助你决定愿意以多高的价格投资该公司股票。

我们期望公司可以控制好固定成本，及其他的数额较大的投资，我们相信未来几年，亚马逊将产生稳定的自由现金流，2002年的目标将反映这一点。正如我在1月份公布第四季度的财报时所讲的那样，我们计划今年产生正的运营现金流，从而获得自由现金流（包括7500万美元资本支出计划），未来12个月的公司
净利润大体应该会和未来12个月现金流趋势保持一致。

限制流通股数意味着增加每股现金流和股东的长期价值。我们现阶段的目标是，未来五年将员工的股票期权净摊薄控制在3%的年均水平（可能有些年份会高，有些年份会低）。

致力于股东的长期回报

正如我们此前所说的，我们坚信，股东的长期利益和用户利益紧密联系在一起。如果我们努力方向对了，现有客户的重复消费率将提升，新增用户数量会提升，公司现金流也会增加，股东的长期价值随之而增加。

最后我想说的是，我们一直都致力于通过提升用户价值，进而提升投资收益的方式，来扩大我们在电商领域的领导地位，离开其中任何一方，我们都不可能成功。

走进2002年，我非常高兴的告诉大家，我对亚马逊的热情比以往任何时候都要高。未来的创新要远多于曾经，我们正接近于呈现出亚马逊业务模式带来的运营杠杆，能与全世界非凡的亚马逊团队一同工作着， 我倍感幸运和感激之情。我们的股东们，感谢你们的支持、鼓励、和冒险，如果你同时是我们的顾客，那请再次接受我们的感谢！

信件原文

2001.pdf