第一部分：要点提炼

• 我们在亚马逊网站做出了许多至关重要的决定，这些决定可以用数据来说明。正如你期望的那样，并非我们所有的重要决策都能用这种令人羡慕的数学方式来解决。有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导，我们不可能进行前瞻性实验，对于决策过程来说不切实际。尽管数据、分析和数学模型都能发挥作用，但是在这些决策的主要因素还是判断。
• 以数学为基础的决策需要广泛的共识，而以判断为基础的决策经常引起争议，至少要等到付诸实践才能得到证明。任何不愿意忍受争议的机构，在做出第一类决策时也会限制自己。而在我们看来，这样做不仅会限制争议——也会限制创新和长期价值的创造。
• 定量分析改善了用户体验和我们的成本结构。我们使用现有的物流网络来预计季节购物高峰，为新产能建立数学模型。我们通过观察预期的产品种类，包括产品规格和重量，来决定我们需要多大的仓储空间， 我们是否需要设备，来处理单独运送的小尺寸分类产品或大尺寸产品。为了缩短配送时间，减少出库运输成本，我们在接近客户、交通枢纽和现有设施的基础上分析了物流中心的位置。
• 我们的判断是，以降价的形式提高对客户的回报率和规模经济，会建立长期的良性循环，带来金额更高的自由现金流，从而为亚马逊带来更宝贵的价值。

第二部分：书信全文

我们在亚马逊网站做出了许多至关重要的决定，这些决定可以用数据来说明。无论是正确的答案还是错误的答案，无论是出色的答案还是糟糕的答案，数学都可以告诉我们是非对错。这就是我们喜爱的决策类型。

开设新的物流中心就是个例子。我们使用现有的物流网络来预计季节购物高峰，为新产能建立数学模型。我们通过观察预期的产品种类，包括产品规格和重量，来决定我们需要多大的仓储空间，我们是否需要设备，来处理单独运送的小尺寸分类产品或大尺寸产品。为了缩短配送时间，减少出库运输成本，我们在接近客户、交通枢纽和现有设施的基础上分析了物流中心的位置。定量分析改善了用户体验和我们的成本结构。

同样地，我们的存货采购决策能够运用数学模型和数学分析。我们希望库存产品能够立即提供给客户，我们为了维持相关的库存成本，希望把库存总量降到最低，从而降低产品价格。为了达到这两个目标，需要保持适量的库存。我们使用历史采购数据来预测客户对产品的需求，预计这种需求的变化。我们使用供应商的历史业绩数据来预计补货时间。我们根据入库和出库运输成本、仓储成本和预期客户地点，能够判断这种产品在配送网络的储存位置。使用这种方法，我们能够保证仓库中有一百多万种独特的商品立即提供给客户，同时每年的库存周转率超过14次。

上述决策要求我们做出某些假设和判断，但是这些决策、判断和看法，只能起到初步作用。大量繁重的任务将用数学方式来完成。

然而正如你期望的那样，并非我们所有的重要决策都能用这种令人羡慕的数学方式来解决。有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导，我们不可能进行前瞻性实验，对于决策过程来说不切实际。尽管数据、分析和数学模型都能发挥作用，但是在这些决策的主要因素还是判断。

我们的股东都知道，我们做出了每年不断为客户提供低价商品的决策，而我们的效率和规模使这件事切实可行。这是个不能通过数学方式来完成重要决策的例子。实际上，我们降低价格的时候，已经违背了我们的数学模型，这个模型显示聪明的做法是上调价格。我们掌握了大量与价格弹性相关的数据。通过精确的计算，我们可以预计把价格降低一定幅度将导致产品销量一定比例的增加。除了少数例外的情况，短期内产品销量的增加不足以补偿价格的下降。然而，我们对价格弹性的定量理解是在短期内的。我们可以预计降价在本周和本季度内的影响，但是我们不能精确预计持续降价在今后五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。我们的判断是，以降价的形式提高对客户的回报率和规模经济，会建立长期的良性循环，带来金额更高的自由现金流，从而为亚马逊带来更宝贵的价值。我们对超级免费送货服务（Free Super Saver Shipping）和Amazon Prime计划作出了类似的判断，这两项功能在短期内耗资不菲——而我们相信在长期内会有非常重要的价值。

另一个例子是，2000年我们邀请第三方直接在我们“最重要的零售不动产”（“primeretail realestate”）——网站的产品细节页面与我们展开竞争。为亚马逊零售和第三方商品采用同样的产品细节页面看起来存在风险。公司内外的热心人士都担心这种方法会蚕食亚马逊的零售业务——以消费者为本的创新通常会出现这种情况——没有办法可以提前证明这样做会奏效。我们的买家指出，邀请第三方加入亚马逊网站，会导致库存预计更加困难，如果我们把产品细节页面让给第三方买家，我们可能会受到多余库存的困扰。然而， 我们的判断太简单了。如果第三方可以在特殊产品上提供更好的价格或更好的功能，那么我们希望我们的客户很容易得到这种优惠。随着时间的推移，第三方销售已经获得了成功，成为我们业务的重要组成部分。第三方销售产品数量占总产品数量的比例从2000年的6%提高到2005年的28%，同时零售收入增长了两倍。

以数学为基础的决策需要广泛的共识，而以判断为基础的决策经常引起争议，至少要等到付诸实践才能得到证明。任何不愿意忍受争议的机构，在做出第一类决策时也会限制自己。而在我们看来，这样做不仅会限制争议——也会限制创新和长期价值的创造。

1997年致股东的信件为我们的决策理念奠定了基础，下面附上这封信的部分内容：

• 我们将继续坚持不懈地专注于我们的客户；
• 我们将继续作出投资决策，考虑到长期的市场领先地位，而不是考虑短期盈利或短期的华尔街反应；
• 我们将继续评估我们的项目，分析我们的投资效益，抛弃那些不能提供相应回报的项目，在运作良好的项目上追加投资。我们将继续从我们的成功和失败中汲取经验教训；
• 当我们看到提升市场领导地位优势的机会时，我们将作出大胆的投资决策，而不是犹豫不决。在这些投资中，有些投资会取得成功，有些投资会毫无回报，然而我们将在各种情况下获得宝贵的经验教训。

你可以依赖我们，我们会结合强有力的定量的和分析文化，做出大胆决策。在这个决策过程中，我们将以客户为中心。在我们看来，这是为股东创造价值的最好方式。

信件原文

2005.pdf