课程信息

课程名：《增长思维30讲》
作者名：梁宁，著名产品人

前言

増长能力，就是持续作出正确决定的能力。
作决定，不是直觉，不是玄学，它其实首先是技术，然后才会上升为艺术。
无论阶段，创始人其实都有三个痛苦：战略的痛、产品的痛、组织的痛。
大多数时候，我们只是在做惯性的动作。——用战术的努力，逃避战略的思考。

这门课程是站在战略角度的思考，给出了商业世界的全景作战地图，划分出草莽玩家、腰部玩家、头部玩家、顶级玩家，并把每一类玩家的位置、打法、能力限制和竞争讲述清楚。

其次，作者指出增长有四个重要的关卡：机会拿捏、模式取巧、组织扩容、战略借势，突破关卡即是增长，并给出了几十个真实商业世界的案例帮助理解。

一、地图

在生死进退中增长

如何判断你是维持还是增长？用年营业额、利润的增长这个指标。

• 如果低于国家GDP的增长水平，这种状态就是维持，就是跑输大盘。
• 有GDP增长率的2倍属于惯性增长；在成熟市场，这样的增长，是可以依靠管理实现的。只要产业周期没有下行，运营盘没出问题，获得这样数字的増长是比较大概率的。
• 爆发式增长能超过GDP增长率的4倍。在成熟市场，这样的增长是需要有红利才能实现，比如龙头红利、品牌效应、规模效应、网络效应等。

爆发来自空白，空白是曾经束缚市场的限制性条件改变了，压制市场的天花板被打开了，新一层的空间出现，空荡荡一个人都没有。

打破界限，即是增长。

我们每个人、每个企业、每个市场今天的样子，都是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的重重束缚下，成为现在的样子的。就像粽子本来是一摊米，但是粽叶包裹把它束缚出了形状。
技术革命在不断推进，束缚我们生产力和想象力的天花板也在不断打开。

企业的死亡，来自企业主导者战斗意志的破产。

案例：诺基亚和三星 诺基亚在智能手机时代到来时轰然倒下；三星跟诺基亚一样，都是功能机时代的霸主，但是它完成了跨越，并且在智能手机时代，拿到了全球市场份额第一的位置。 诺基亚是一家由投资人和经理人主导的公司，危机面前他们有大量的退路。而三星是家族企业。就这一点，战斗意志就根本不同。

企业的退：善败者不亡。**
因为探索一定会遇到失败。拼命地要搞清楚失败在哪里，然后努力躲开它。《精益创业》中的价值假设和增长假设，也表达了同样的意思，试错是条必经之路。

无论胜负，战斗都会让你变强。扔掉损失，保住最有价值的东西。比如品牌，比如信用，比如你自己的心理能量，比如你的核心团队。马云说过：“核心团队是剩下来的，不是招募来的。”

运营生态位

生态位（niche）是传统生态学的概念，主要指在生态系统里，每一个物种都拥有自己的角色和地位，占据一定的空间，发挥一定的功能。我们都是附着于生态系统生活的，你对于自己在附着什么样的生态系统，其实要打量一下的。因为它会决定你的高度，甚至生死。

不同的位置的企业，有不同的生死线。想谋不同的位置，要有对应的资源配置和作战姿势。不同动机，就需要匹配不同的资源来入场，入局的打法也不一样。

创业作战地图中，4种企业的位置：

• 草莽—机会点
• 腰部—系统观
• 头部—世界版图
• 顶级—历史观

草莽企业
草莽企业有机会观，核心动作是冲。判断机会向前冲。
草莽初创要做的两件事：破局、坚决。
所有人都起于草莽，大家都在某个生态系统里生存，生态系统是丰盛还是贫瘠，是正在发展还是正在消失，其实从根本上决定了企业的进退生死。

很多的创业者，不能实现増长的原因 ，其实他们都是被自己的“自我感觉”和“自我规则”束缚了。

腰部企业
腰部企业有系统观，核心动作是投入资源，运营生态位。
腰部企业的要点，就是看到生态系统的变化，作出自己的选择。
腰部企业要做的两件事

1. 首先，要大致了解所依附的系统，它为什么能存在；
2. 其次，做系统中重要的事。

有系统观，才能判断，对给你提供资源的系统而言，什么重要什么不重要。

案例：格瓦拉订票、云海肴

头部企业
头部企业有世界版图，核心动作就是“收”，站在制高点，终结一场战争。
你要知道你在的战场全图有多大，要拿什么样的资源和配置去征服制高点。
头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争。
在这个制高点上，你的高度，就是行业的高度，大家想到这个行业，就能想到你。
怎么衡量谁是头部，什么是通用的制高点呢？
用户心智一定是通用的制高点，能占据用户心智的那家，能成为品类代言人的那家，一定是这个行业的头部商家。
有一个新的作战方法，就是开创新品类，并且成为这个品类的头部。
案例：速溶咖啡（雀巢）、烤鸭（全聚德）、火锅（海底捞）

顶级企业
顶级企业有历史观，核心能力是跨越周期。
顶级企业的核心动作，就是持续作出正确的决定。
顶级企业关注的是，在下一个周期里，谁能借势而起，成为干亿美金级超大公司，而谁会被周期消灭。
案例：阿里、百度、华为

认知地图

作决定的能力，来自于两个关键因素，信息环境和决策模型。

信息是权力的重要组成。哪些信息流经过你，哪些信息流不经过你，你就大致能感受到自己在组织中的地位和资源了。信息宽度决定了权力地位。

网上有一句点赞量很高的话：“你的水平，就是你最常接触的5个人的平均值。”其实我们可以说一下，因为你最常接触的人，就是你的信息环境。

看阿里的决策结构：

• 马云负责信息的广度，做最大的信息发散；
• 曾鸣基于未来做战略收敛；
• 彭蕾关注组织发展，基于组织能力和价值做收敛；
• 张勇基于业务和财务等方面做判断，并把决策落地。

百度当然是互联网的头部企业。在PC时代，搜索引擎是互联网内容的制高点。百度收割所有的网站内容，终结了PC互联网的内容之争和流量之争，成为了PC互联网的流量之王。但今天在数字内容的世界，网页内容已经不是全部。微信、头条都在建设自己体系内的内容生态。百度不再有能力整合这个割裂的世界，没有能力终结数字内容这场战争，它是PC互联网的流量之王，但没能再次登顶为数字内容的王者。

头条的张一鸣觉得世界由人流、物流、资金流、信息流组成。而他要成为这个世界信息流的集大成者。因为他有这样的版图，所以有了字节跳动公司的业务战略：一横一纵。

• 横轴是信息流的各种品类：比如图片是一种信息流，文本是信 息流的另外一种，长视频、短视频、3 分钟视频、15 秒视频都是信息流的一个品类。
• 纵轴是人群：年龄、性别，各种标签属性划分的人群。

这样，横轴和纵轴就划分出了无穷多的格子。这就是字节跳动的世界版图，所有格子的空白处，字节跳动都在练兵，都在等待机会的信号，随时推出新品。

推荐：贝佐斯给股东的22封信（1997-2019）

二、机会

机会是破局点。
**
拿破仑说，机会对于普通人来讲，是像天书一样的东西。

• 第一个难度是你看到它
• 第二个难度是你与你的伙伴就此达成共识，共同确认“这是咱们的机会。”

发现机会：发散与收敛

发现机会的核心动作：
1、分组讨论
在无领导压力下进行思维发散。
分组的价值，就是不要让权威太快控场，给出非共识（创新）涌现和发育的空间。

做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做得好不好，其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高。

• 第一步，用穷举发散，就是说你有没有容纳更多的情景和信息在里面。
• 第二步，按线索收敛，我要看从这些信息收敛出这样的结论，我们是用了什么样的逻辑，收敛出这样的结论。

2、画出世界地图，找到线索，在线索上找到机会点**

洞察机会的“机会paper”：一张白纸上划上三栏：

• 第一栏，问题点。把你这条线索上所有的事，带入你个人的感受，全都过一遍，你觉得哪个点特別不爽，是有问题的，把它写出来。《产品思维30讲》：“痛点、爽点和痒点，都是产品入手的机会点”。
• 第二栏，本质。我们先要去做抽象，看这件事的本质是怎么回事。基于本质，看怎么能够处理这个矛盾。如果对问题的本质搞错了，那可能痛点看到了，病因却搞错了，那下一步还会接着错。
• 第三栏，就是根据本质提出解决方案。

3、“客观校验”，让幻想早点幻灭**
向用户访谈三个问题：

• 第一，我觉得这一点你不爽，有问题，你觉得我的感受是对的吗？我觉得你不爽，你是不是真的不爽啊？
• 第二，我是这样理解你为什么不爽的，你觉得我对这个问题的抽象，我的理解是对的吗？
• 第三，我给了这样的解决方案，你觉得能解决你的问题吗？

抓住机会：从0到1的破局点

破局点的三个特点：

1. 相对广谱，尽可能多的人需要；
2. 高频，高频业务能带动低频业务；
3. 体验可控，初始团队就能把控用户体验。

破局点案例：外卖@美团、生鲜@盒马

机会流程图

大机会：知识结构与精神结构

小机会往往容易被发现，大家容易辨认，也懂得如何去争夺 。
大机会浑然就在那里，你没有办法像找小机会那样，用过滤的方式来识別。

靠什么能看到大机会？**
用对照的方式，靠你的知识结构，你的认知维度 。

知识结构就像一部望远镜，你有怎样的知识结构，就会看见怎样的风景。当你从高处俯瞰的时候，你就会看见全局；当你目光聚焦的时候，你就会发现更多的细节。

爆品机会：爆品公式与品牌护城河

爆品公式：爆品机会=技术or供应链创新 X 爆发品类 X 新流量

技术or供应链创新

• 是产业的基础，是爆品机会的第一个要素。
• 因为爆品的背后，一定是供应链的能力成熟。
• 对企业来说供应链能力，决定了成本结构、交付能力，是结构性的竞争优势。

爆发品类

• 爆发品类的背后，或者是技术进步，让原来不相关的产品可以融合；
• 或者是消费升级，中国女性开始宠爱自己；
• 或者是人口换代，年轻人要选择代表自己主张的东西。

新流量

• 2015年的新媒体
• 2016年的微商
• 2017年的O2O
• 2018年的拼多多
• 2019年的渠道下沉和直播带货

品牌护城河：品类不成熟的时候，大家买货，品类成熟的时候，有品牌才是赢家。
如何衡量品牌：

• 第一，用户接受它的品牌溢价，接受它卖得贵。
• 第二，有更强的对商场的博弈能力，商场愿意为了引入它给折扣。
• 第三，很多人愿意举着它自拍。

我们对一个东西的感受，其实30%是功能、性能和观感感知，而70%是心理体验。

• 一个人的消费能力上来了，开始买品牌了，就很难回去。当他体验过那种内心的小小优越感之后，其实就再也不愿意放弃了。
• 一个人学习成绩上来之后，他就会自主努力学习了，因为他没有体验过优越感的时候不知道那是什么。但是当他体验了，就不想失去了。

**起于爆品，终于品牌。
网红爆款，主要仰赖于切中了“新流量”，新鲜感过去后，考验的就是供应链能力和品牌。

案例：茅台、苹果、香奈儿、王菲、星巴克、喜茶

跨越周期：你的基因，你的机会

第二曲线是管理学家查尔斯.汉迪提出的理论。汉迪把从拐点开始的増长线，称为第二曲线。他认为持续増长的秘密，就是在第一条曲线消失之前，开始第二条新的S曲线。

经典案例：美国的奈飞公司，也就是出品了《纸牌屋》的Netflix。

奈飞的破局点。
奈飞公司由哈斯廷斯在1997年创办，业务是通过网络租DVD。
传统模式就是按天付费，租了片子没有及时还，就要付逾期费用。哈斯廷斯当时看了一个数据，那个时候美国最大的影片租赁公司，20%的收入居然是来自于这种用户逾期罚款。

人的天性是厌恶损失的。**如果你曾经让谁因为你的原则而遭受损失，你会觉得你没有错，但对方会很不爽。
影片租赁公司可以说自己没有错，没有及时归还是用户的错，但这就给了对手机会。基于这个点，哈斯廷斯创办了Netflix。它的模式是用户按月付费，19.95美元/月。
传统模式是一个片一天多少钱，忘了及时还就会罚款。只有惩罚，没有激励。而奈飞一个月就这么多钱，一个月内还就可以，而多看几个片你就赚了。损失的可能性变小，还有占便宜的机会，心态完全变了。

5年之后奈飞上市，到2010年奈飞拥有了2000万用户，也就是说全美10%的人口都是奈飞的用户。从一成立开始，奈飞为了提高效率，建立了很强的仓储物流能力，背后是精准的大数据。比如，它知道西部人更爱看西部片，西部的仓库里就应该多储备一些西部片。这样奈飞就建立了它的增强回路，在奈飞上看片的人越多，它对用户的了解就越多，能够提供的片源就越准确。

奈飞的第二曲线
但租DVD是一个下降的趋势，奈飞的增长一定会遇到瓶颈。2007年开始，奈飞启动了它的第二曲线：在线视频业务，就好像中国的优酷、爱奇艺会员。
这时候，我们要感慨用户惯性的强大。奈飞是按月付费，用户可以选择邮寄碟片和在线点播。逻辑上，在线点播比碟片寄来寄去方便很多啊，应该在线看片一上线，就瞬间超过传统碟片租赁吧？其实不是，直到3年之后的2010年，在线视频用户才超过租碟片的用户。

而从财务核算来看，租碟片是现金牛，而在线视频是亏损业务。两个业务有冲突，一个是现金牛，一个是未来，你怎么选？放手现金牛不容易，柯达、诺基亚都是著名的被现金牛绑着跳悬崖的巨头。而哈斯廷斯没有被现有现金牛绑架。
于是有了著名的2011年奈飞分拆。哈斯廷斯在上市公司的主体保留了在线视频，把有现金的DVD业务拆出去成立了一家新公司。把赚钱的业务分出去，把不赚钱的业务留在了上市公司主体中。直接反应就是奈飞公司的股票大跌，半年跌幅超过70%。奈飞成了群嘲的对象，哈斯廷斯被《福布斯》杂志评为2011年最糟糕的CEO。

到了2012年有几个有意思的数据：奈飞的在线视频用户达到2500万，而实体DVD租赁用户为800万人。从用户数来看，哈斯廷斯做对了吗？2012年，奈飞公司的最终利润只有1715万，同比下滑了92%。从利润来看，哈斯廷斯做错了吗？好在资本市场已经看到了奈飞所描绘的未来世界，股价开始起飞。资本市场投票，哈斯廷斯做对了。

第三次跨越
同一年，奈飞又开启了它的第三次跨越：自制内容。
我们都知道自制内容投入大、风险高，而且奈飞从来没干过，为什么它要放手一搏作这个决定？因为有一个新障碍摆在了它面前。奈飞向影视公司Starz花3000万美元，购买了2500个影片的授权，授权时间是4年。2012年协议到期，Starz要求续签费3亿美金，涨价了10倍。2500 个影片对奈飞来说意味着什么？直到2016年奈飞也一共只有4300部影片。2500个电影，几乎是奈飞的大半家当。核心资产悬命于他人之手，就是这种感觉。这就是奈飞的至暗时刻，腹背受敌。它刚剥离了DVD租赁，就靠着这些片源赚钱，而最大的供应商就选这个时刻捅它刀子。商场就是这样。

哈斯廷斯还是挺了不起的，他的选择就是不给这3亿，让这2500部电影下线。而他投了一亿美金，拍了一个奈飞独家的自制剧，就是奈飞的影视开山之作《纸牌屋》。这才真正形成了奈飞的核心资产与竞争力。以前是买奈飞会员看海量内容，现在是买奈飞会员看独家内容。
那我们应该说，哈斯廷斯又选对了，因为很快亚马逊也杀进来 了。如果奈飞选择的是海量，而不是独家，它打不过亚马逊。我们想想，亚马逊用户转化、内容采购、智能推荐能力，样样比奈飞强。如果再说服务器这些IT能力，奈飞的服务根本就是架在亚马逊云上的。

哈斯廷斯在这时候，选择自制内容其实还有一个市场大背景，那个时候美国电影市场10年没增长过了。好莱坞成了电影重工业的天下，全是大IP，大制作。反映现代生活的，小制作的这类内容，越来越难拿到投资和院线排期。于是很多优秀的电影人，在这样的市场模式下没有做作品的机会。好莱坞不给机会了，而奈飞给机会，奈飞才有了与一线的制作人才合作的可能性。
所以2012年是奈飞的至暗时刻，也是它跨越非连续，再次起飞的起点。如果在2012年底部买入奈飞股票拿到今天，收益率接近50倍。所以，奈飞被华尔街评为过去10年最佳股票，超过亚马逊。

第二曲线的跨越，不是随便抓一个新机会。而是在新的限制性条件里，从自身基因出发，继续回答恒定的用户需求。

我们回看奈飞的20年发展，两次跨越非连续的故事。你会发现，从破局点开始，奈飞所服务的用户需求没有变化，这个企业的核心也没有变化。用户要的不是录像带，不是奈飞公司，而是他想方便地看到高质量的片子，打发时间。这一点至今没有变过。
奈飞经历了三次增长曲线，它的核心增强回路也从来没有变过，一直是好内容，更多会员，更多收入，更多内容投资，更多的好内容，更多的会员……

这种从初创就形成，一直贯穿企业核心的，其实就是一个企业的基因。

• 企业的基因来自创始人的好恶，创始人的价值判断和他的风险偏好。
• 创始人的好恶会让他来选择他的战场，选择他的队友，选择他的作战方式。
• 一个企业从走出破局点开始，大约18个月的时间，这个企业的基因就形成了，而且很难改变。
• 因为一次破局胜利，会形成整个团队经验的共识。他的整个团队都会由自身的体感，产生一种“我们就这样做，就是对的”感觉。

奈飞20年，用户需求没变，企业基因没变，那什么在变？外部的限制性条件在变，天花板在变。
每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。

• 对行业来说，这就是风口；
• 对过去的头部企业来说，这就是挑战。

这就要求企业，用完全不同的策略、产品、业务，在新条件下去持续满足用户需求。

联想：巧克力行业
用户的需求从来没有变化过，吃巧克力就是为了愉悦自己，让自己开心。只不过，过去的200年时间里，巧克力工业愉悦客户的核心要素是糖，牛奶巧克力中，可可含量只有35%；糖占比40%以上。在整个食品工业面临着减糖这个大的趋势背景下，产品的核心要素改变了，不再是糖，而是可可本身。现代医学不断的佐证，可可本身含有很多神经兴奋的成分。怎么做好高浓度的黑巧克力，保证减糖之后，吃起来还是好吃，让客户感受到可可本身带来的愉悦感。是下一波即将起来的巧克力公司的机会。

三、模式

搭建一个模式就是构建一个系统，任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和连接。

选择模式

目标决定模式：看上去一样的创业项目，你的目标不同，你的核心要素就会不同，采用不同的模式，得到的结果也不同。
案例：一杯咖啡，一个空间，三个品牌的不同命运：

• 星巴克的目标是品牌，用品牌带动流量，赚品牌钱；要素是第三空间、外带、专业感知度、标准化、品牌、 网红。
• 瑞幸的目标是速度，用资本撬动用户数，再获得更多资本杠杆；没有形成品牌溢价，有是补贴。
• 雕刻时光是鼻祖级别的中国文艺咖啡馆。当时很多名人喜欢在雕刻时光里泡着，2010年拿了投资后公司的目标发生变化，创始人却不能构建适应新目标的模式。进入消耗状态。

同样是提供一个空间，交付一杯咖啡，是放置自己想要的生活，还是放置资本扩张的欲望，目标不同，模式也必然不同。在咖啡品类爆发的这几年，星巴克要品牌，模式清晰，推进坚决。瑞幸要流量，模式清晰，推进坚决。而雕刻时光却在这个品类大潮里，持续关店，陷入低潮。

目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你继续增长下去。

连接有四种：

1. 因果链
2. 増强回路，是系统动力学中的重要概念。系统要稳定运作，就需要持续的动力。有增强回路，就意味着有持续的外部正反馈，不断为系统增加能量，从而增强因果联系。所有商业转起来，能够快速扩张，都是因为走出了某种増强回路。
3. 调节回路，让系统的动能不断地降低，而且调节回路永远存在。因为“节能是一切生命的本能”。换句话说，懒是生物本能。所有的生命本能都会厌恶，让自己高能耗的事。
4. 滞后反馈，我们做了一件事都希望立即看到效果，不管好坏，最好能及时反馈，反馈基本是滞后的。

案例：**Costco
Costco超市的系统目的是帮会员省钱。它提供有绝对价格优势的商品，吸引大量消费者成为会员，拉动更大的商品销售，使Costco的供应链能力更强，于是进一步增强Costco的价格优势，就进一步有更多的人成为会员。这就是驱动过去20年Costco持续扩大规模的增强回路。
如果Costco没有极度克制，不去加品类，做最小的SKU，做到极致集中，极致优化……它就不可能如此高效敏捷。它的很多产品从设计、制造、出货到卖场销售这一系列动作可以在一周内完成。

最核心的资源是当事人的心理能量。
《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”
当一个创始人心理能量充足，内心灼热的时候，他可以满场跑，到处去找资源，带动团队的每个人，处理所有烦心的小事。
一个人是被自己的生存模式塑造的。

心理能量有尽头，不要把所有的问题归在意志力上。
节能是生物的本能，意志力是靠不住的，靠模式才有可能。
设计一个模式，让你的核心资源通过増强回路，持续地获得补充。

设计以用户增长为核心的模式

新的基础设施，服务值得重塑。

• 找准切入点完成核心交付
• 设计增强回路留住用户
• 利用网络效应裂变增长。

徐志斌在《小群效应》里，谈了一个规律：社区人群如果“三近一反”，这个社区就会热起来。

• 地域相近
• 年龄相近
• 兴趣相近
• 性别相反

健身的知识服务的4种交付方式：**

• 私教的杠杆最低，出售自己的时间，这个模式最古老。
• 简·方达是电视时代健身的知识服务，她通过把版权卖给电视台来完成商业闭环。
• 郑多燕是DVD时代健身的知识服务，她按照DVD销售抽版税。
• Keep是在移动互联网时代，把这些用新的基础设施又干了一遍。你可以说它的核心交付没有新东西，那些知识、那些动作早就有了。但是Keep基于新的基础设施，做出了以前的服务者做不到的用户增强回路和网络效应，实现了之前的服务者无法企及的用户规模。这是创新模式，也是Keep的护城河。

我们要做以用户为中心的体验设计，还要做以增长为中心的模式设计。
基于新的基础设施，可以做出新的增长模式与护城河。所有品类，其实都值得重新再做一遍。

从连接器模式到整合模式

连接器模式的好处是很轻，缺点是太薄。因为连接器模式没有把用户需求的价值核心控在自己手里。

• 就好比销售人员把客户打下来了，就成了公司的。
• 但是健身教练因为完成了用户的价值交付，他带来的用户会一直跟随他而不是留在健身房。

接器很容易被自己所附着的平台击穿。
如果没有把自己做重，变成整合服务的提供者，其实很容易被百度击穿的。

密度影响心智（多看效应）：“看多了，就会下意识地去选择。”

案例：去哪儿的核心三件事

• 第一件事，去哪儿利用人“厌恶损失”的天性，聚集流量。
• 第二件事，去哪儿高效地从百度这样的搜索引擎拿流量。
• 第三个重要动作，去哪儿整合了资源。 **

流量模式和产业中台模式

什么是平台？

• 第一条，就是动态不平衡，才能形成真正的平台。因为你不知道你在这里能遇到谁。
• 第二条，用户彼此之间要产生网络效应。
• 第三条，用户之间永远有彼此的需求无法握手，需要平台从中撮合。于是平台就可以制定规则，收割用户。

流量是平台最重要的运营要素。像BAT这样传统的网络平台最重要的运营动作就是打造一个流量的闭环，不断整合进更多的流量，更多的商家，让商家围绕流量展开竞争。商家相争，平台得利。

产业中台

企业中台是把一些驱动业务的中长期模块，在全公司范围内共享给做业务突击的部门。不仅能更好地支持创新，又避免了资源重复建设。

案例：美团正成为餐饮行业的产业中台
商家为什么要选择美团呢？

• 第一，能带来流量的増量;
• 第二，用美团外卖比自己运营外卖效率高；
• 第三，美团数据集中后，它提供了大数据，做数据透视，做决策模拟的能力，要比传统企业强太多了。

S2B2C：S就是一个能提供系统的公司，它赋能很多的小B，就是小型企业，一起服务最终用户。
曾鸣教授说S2B2C将是未来几年最重要的商业模式。
因为数据集中、算力集中、资源集中，标准化程度越高的业务，现在的B2C商家越容易做，越会集中在巨头手里。只有对线下服务依赖重，需要人用手做的，俗话叫脏活累活，才会被剩下，才会是更多的人还有的机会。

今天在中国在线零售的渗透率是20%。也就是说，中国还有80%的零售，没有通过在网上就搞定，还是要依赖面对面，人对人。这剩下的80%就是机会。

曾鸣教授还说过一句话：“赋能这个词还是有点自负，可以换个说法叫‘合能’，因为系统S与小企业B是合作关系，大家彼此需要，使双方的能力合在一起，为最终用户服务。”
在广阔而高度分散的线下市场，利用对互联网的了解，搭建这些分散的商家难以自营的系统能力和数据能力，提升这些分散的商家的效率，成为整合服务的提供者，甚至产业中台，应该是当下一个结构性的机会。

四、组织

组织的目的是让个体成为整体， 去做个体做不了的事。

组织：承接机会的能力

商业竞争里，很多时候，组织能力就是把握机会的能力。有钱有组织，才守得住规则边界。
什么是组织能力？组织能力不等于管理能力
马云谈组织的时候，一个说法很重要。就是：

• 三流组织，共同规则。
• 二流组织，共同利益。
• 一流组织，共同信仰。
• 顶级组织，至情至性。

管理讲的是规则，组织讲的是关系。**
如果你迷信规则，以为规则万能，或者其实是想偷懒，希望躲在规则之后，干干净净清清爽爽地要求别人，拿到自己想要的，自己不需要打开官感，敞开内心去感知，去探索，去拥抱真实的活生生的人，去触摸连泥带水的真实世界，去和现实肉搏，其实不可能真正建立关系，也不可能真正拥有组织。

人是活物，每时每刻都在接受信息，都在内心默默处理。所有人的判断，形成组织的智慧，所有人的协同，形成了组织的行动。
人不是机器，人有情感，有恐惧。强者需要通过组织行使意志，弱者需要通过组织获得安全。人是社会动物，不是迫不得已，没有人想成为孤单个体。大家都希望成为某个组织的一员，让自己的能量、安全得以安放。

建立组织：人际容纳度

一个人是被他的生存处境塑造的。你要理解一个人，你需要看到他的生存处境，看到他的生存模式。
一个人的优点，或者弱点，其实都是在某种生存模式的不断循环中，被强化和固化的。

创始人构建人际关系的能力，也就是组织能力，直接限制了一个公司能做多大的体量，切下多大的机会。
创始人的组织能力，第一条就是人际容纳度，你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的，还是单薄脆弱的。

关系的四个阶段：

1. 理想期，看到对方符合预期的一面。让別人看到你好的那一面。因为欣赏优秀的一面，大家开始走近，甚至进入契约。但是即使你们之间拥有了契约，并不代表你们拥有了深度关系。什么叫好的一面？体验来自预期。你觉得好，其实是因为与你的预期一致。
2. 冲突期，指责对方和自责，或者转向逃避。人和人的冲突源于不符合预期。冲突有两个核心动作: 指责、自责或者内疚。其实很多的人际控制，就是从让对方内疚开始的。如果不擅长处理冲突，就会用三种逃避方式来面对：冷漠、超越、分离。冲突令人痛苦。所以，有人会选择与所有人保持距离，孤家寡人地生活，用一种隔离的方式与社会协作，就好像村上春树小说里描写的那种生活。这样是可以回避冲突的，但是也做不成大事。
3. 整合期，一起评估差距，在关系中成长。就是像Word里查找替换功能一样，把所有“问题”这个词，换成“差距”这个词。因为你看到的所有的问题，本质上其实都是差距。但是如果你这样说：我觉得和预期有差距。那至少是两边的问题，有对方的问题，也有你预期的问题。情感来自共同记忆。我们会在这个过程中，产生强烈的共情和情绪共振。
4. 协同创作期，互相接受对方的短板，一起去面对不确定。

有的时候你不能扔下某人，不是因为规则，不是因为利益，而是因为强烈的情感共振，这才是战争中你可以把后背交给他的关系纽带。

权力设计：企业信息流

权利的三个指标：

• 第一个是信息流。一切权力控制都是从管理秘密，也就是管理信息开始的。你可以简单想想，哪些信息流经过你，哪些信息流不经过你。你就可以初步掂量一下自己在组织里的位置了。
• 第二个是利益链。
• 第三个是调动资源的能力。

一般来说运作权力，都是从运营自己的信息流开始的，別人和你分享利益的前提，一定是跟你先分享信息。如果连分享信息都做不到，那分享利益更是瞎扯了。

权力的本质是信用
权利是能够不断地作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要。
因为相信才会听从，而怀疑就会犹豫，犹豫往往是失控的开始。
一个优秀的领导者，应该有意识地觉察自己的信息环境，和优化自己的信息环境。
因为它会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策。

案例：麦当劳BI
麦当劳根据地域、消费水平等将同一个城市不同地域的数据划分成不同的“典型市场”，根据各个典型市场的数据分析相应的管理水平和增长空间。麦当劳打造了一个BI数据中台，让全世界麦当劳同一典型市场的所有店，能够建立彼此参照，从而不断优化运营。

创新机制：字节跳动的创新飞轮

2012年，张一鸣创办了字节跳动公司，之后的几年，持续推出了一系列火爆的App，内涵段子、今日头条、抖音、火山、西瓜等，被业界称为App工厂。
张一鸣发过一条微博：“Develop a company as a product.”像做产品一样做一家公司。
字节跳动的创新动力图上有四个核心环节：动力、助力、阻力和工具，处在最中心的，就是张一鸣再三强调的企业文化：透明、透明、透明。

创新的动力来自哪里？是人，是人内心的不满现状，希望改变。

字节跳动公司用文化和系统工具降低阻力的3个方面：

1. 入职筛人，首先要有拥抱变化的心态。因为如果是追求稳定的心态，就会压制创新。
2. 信息环境，如果你所处的信息环境里，有严重信息缺失甚至信息扭曲，那能够作出正确决定就是小概率的事件。鼓励创新的组织，应该尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲。
3. 协同网络，字节跳动选择用OKR来做目标对齐和管理的工具。每个团队的leader，都要考虑三层来制定自己的OKR：首先是自己部门近期最重要的业务；其次是参照张一鸣的OKR，看看如何从自己部门的角度支持张一鸣的OKR；最后是参考其他相关业务线的OKR，看看自己如何支持別的部门。

组织成长的五个阶段

组织是人的组织。
视人如人，就是把人当人看，看到对方的处境 、情绪、感受和诉求，而不是把人简单地当工具。

组织的五个阶段：

1. 几个到十几个人，是一个家庭。家庭阶段，你得靠自己，管人那是在管缘分；
2. 几十人，是一个部落。部落阶段，你是在管理战斗力，不能打就不能活；
3. 几百人，是一个村庄。村庄阶段，你在管理资源、规则、节奏；
4. 成千上万人，是一个城市。城市阶段，你需要建立基础设施和秩序，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展；
5. 如果你管理数万人的企业，其实，你可以假设你是在管理一个国家。国家阶段，那就是战略，战略！文化，文化！

离开创始人的特性谈企业文化，毫无意义。因为一个企业，会由什么人组成，大家说什么不说什么，做什么不做什么，其实都源于这个创始人的好恶、荣辱观和安全感。

五、借势

战略支点与战略杠杆

“用杠杆”是每一个希望改变自己命运的普通人，都应该建立意识，并且不断去体会和练习的能力。

支点是你的初心，杠杆是你的自由度。
撬动杠杆就是你有意识地使用某种自由度，带来资源的连锁反应。

你穷举一下企业经营的每个环节：目标市场、产品、价格、供应链、渠道及促销，其实每个环节，企业都拥有自由度。只是有的企业会把这些运营动作，习惯为某个部门的惯性套路。而有的企业则会有意识地把某个环节做成它的经营杠杆。
案例**：吃亏、亏损就是一种杠杆。

战略支点与指北针
战略支点是企业的使命，是基石性假设，是不变的东西。
案例：阿里的“让天下没有难做的生意”，支撑了阿里20年持续探索。

什么是你的支点？就是你强烈地希望什么发生改变。
那个你每天看到它没有变，都会让你痛苦的点，才是你的支点。

战略指北针和战略支点相辅相成，就是用来衡量每个动作战略价值的那粒准星，你瞄准的工具。
案例：贝索斯的战略指北针是：“有利于形成长期领导地位的战略选择。”

共生：让渡自我，共享资源

自然界有这样一种现象：当一株植物单独生长时，会矮小和单调；而与众多同类植物一起生长时，就会根深叶茂。因为一群树在一起长，必须往高长，否则就没阳光。森林里的大树，其实都是被逼的。人们把植物界中这种相互影响、相互促进的现象，称之为“共生效应”。

除非赶上风口，进入新空间。否则，每个人都不可避免空间受限，资源受限，在曲折的处境里求生。共生用俗一点的话说，就是站队、抱大腿、找靠山。

地球上绝对不会有单独存在的生物，其实也没有人愿意成为孤单个体，大家都会以某种方式进入一种共生状态。与一个人，或者与一群人建立长期关系，接着在关系里彼此互动、压迫和交换，养成自己。
一个人的生活处境会塑造一个人。共生状态就是人最内圈的处境。共生意味着要改变自己，部分让渡自己。

价值观判断游戏

• 先请你写下三个你最钦佩的人的名字。
• 然后在每个名字后，列出三点最佩服他什么特性。这样就是3x3=9点你想拥有的品质。
• 最后请你把这9点进行排序，就大概可以看到你自己的价值观列表。

而把两个人的列表放在一起，就可以初步感知到你们之间的价值观差异。当然如果这个人瞎对付你，其实是人家根本没想着要向你坦露内心。

为什么判断与一个人建立长期关系要先看价值观？
因为价值观即道路。价值观就是每一个微小的动作，累积成你人生的一切。

自我探索
社会学有一个“奥德赛时期”的概念，就是从学校毕业，到进入稳定的工作和个人家庭之间，中间要经过一段长长的反复不确定的探索与漂泊，就好像在海上漂泊10年的奥德赛一样。
这是社会共识，人生必然要经历一段不确定不稳定的状态。需要经历这样的自我探索，才能实现内心的确定。**
透过你自己的生命经验，你能理解到他人的痛苦，看到别人生命的完整，看到别人基于这种完整才会拥有的特殊力量。你也会更完整地体验生命的丰富，变得更有力量。

结盟：利益相关人地图

内圈的共生关系，更多是基于共同价值观的互利与陪伴，能进入你内圈的人也没那么多。
而外圈，我们可以说就是你能接触到的整个世界了，你应该如何主动付出，去培养自己的生态环境呢？

利益相关人地图
如果我们把所有的角色，只用两个维度来衡量，就是这个角色在你这件事上的影响力和利益，就可以得到一张利益相关人地图。利益相关人地图，是为了厘清所有角色的利益关系，看到风险，看到抓手。

这是非常简洁的一个象限图。

• 横轴是利益，从左到右是利益小到利益大。
• 纵轴是影响力，从低到高是影响力小还是影响力大。

下一个动作，就是把每一个角色在你这件事里获利的大小，和影响力的大小，一个一个放在象限的不同位置。
你一边画图一边问自己，对你这件事影响力最大的人，在你这件事里有利益吗？如果影响力最大的人，与你利益不一致，这就是风险。
一个人，一个企业，如何安排利益相关人地图，这个是实力，也是智慧。
在一件长期的事情面前，你得让对你影响力大的人，在其中有利益，而且是长期的利益。

结盟与杠杆的力量
关于“武当老爹”的案例，淘宝做了两个动作：

• 第一是调整淘宝的搜索引擎机制，避免强者恒强，让弱者有露出的机会。
• 第二是建设人对人的帮助体系，以武当老爹的能力为范本，就是这种电脑不行、商务不行、沟通不行的人，每一处短板，都需要设置组织来提供系统帮助。

对于淘宝这个平台而言，它需要考虑的两点：

• 第一是与强者的关系，如果淘宝不打压强者恒强的模式，就会放任流量被强者吸走。扶植弱者，制衡强者，保证自己对资源的绝对控制权，淘宝才是安全的。
• 第二是弱者的杠杆意义。淘宝扶植这些淘宝村，使这家悬在天上的电商公司，与中国深厚的大地真正建立了连接。也就是因为这个点的勾连，淘宝与无数的村、镇、县，与中国广袤的社会，息息相关，血脉相连。市场的背后是社会。淘宝有了社会价值。在阿里的利益相关人地图上，一些有影响力的单位，因此与淘宝有了利益相关。

踩中风口：闪电式扩张

Linked in创始人里德·霍夫曼写的《闪电式扩张》，概括出了那些踩中了风口的企业，在风口竞争，拉开差距，进而决出胜负的关键做法。
它还理清了一个概念，在风口，应该应用和我们常规状态不同的商业准则，我把它称之为“野蛮人法则”。
这本书的核心思想是：踩中风口，面对市场的不确定，优先考虑的是速度，而不是效率。
为了速度，只要你还能hold住，那就要接受混乱，容忍糟糕的管理，忽略客户的投诉，募集超额的资金——让火焰燃烧！一切速度优先。用最快的速度，拿下最大的地盘。这个就是野蛮人法则。

《闪电式扩张》这本书谈了四个阶段的不同作战模式：

1. 海盗，用野蛮人法则：踩中风口，面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率。
2. 海军陆战队，不惜一切代价抢滩，速度第一。
3. 统一大陆的军队，军队阶段，闪电式扩张停止，讲求效率。
4. 警察，警察阶段，维护秩序，保证效率。

乔布斯帮主有一句著名语录：“当海盗比加入海军好。”而事实上很多初创企业都像海盗一样：依靠冒着风险进攻来活着。因为海盗是依赖灵活性，依赖组织成员对彼此的熟悉和默契，没有什么正式流程，判断机会快速出击，承担成熟公司不能或者不愿意承担的风险。用这种方式，取得创业第一阶段的积累。

遇到风口，就应该拉起速度，野蛮生长。随着战果扩大，市场净空结束，作战的方式就会从海盗到海军陆战队、军队和警察，野蛮终究还要回归文明。

跨越周期：进化、进化、进化！

两个失败案例：

1. 柯达的不作为。柯达悲剧的典型性是：核心利益层为了自己当下的利益，主观忽视、抗拒面对周期级变化，而这条船的领导者没有应变的决心，没有能力去搞定这一船的人。柯达悲剧是被利益链捆绑，无力求变。
2. 惠普的乱动作。没有战略框架和战略定力，就会出现经理人为了短期业绩临时找机会，胡乱下注，左右摇摆，最后伤害企业。惠普悲剧是勇猛突围，胡乱下注。

案例：华为四次跨越周期
华为的“红军”和“蓝军”

• 红军代表着现行的战略发展；
• 蓝军代表主要竞争对手或创新型模式，来专门研究如何干掉“红军”，也就是干掉今天的自己。从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题。

业务选择和资源配置问题
这其实是一个组织的中短期和中长期战略衔接的问题。
华为把它的组织分成了类似军队的军区和兵种：

• 军区主建，管中长期的资源建设。中长期建设重要资源、人才培养、干部梯队建设、核心技术储备。比如 2019 年著名的备胎计划。比如，IP 专利的储备。所有的军区都在不断追加资源，扩大战果。也会有项目失败，部分资源就会重新释放回军区，再用于其他战役。
• 兵种主战，管中短期的项目战役。就是具体的项目机会，比如说做手机。华为内部不谈合作，只有交易或者竞争。所有的资源都有成本，所有业务申请资源，都要进行交易结算。

在跨越周期的大问题面前，怕不做动作，也怕乱做动作。周期不是此刻解决问题，而是需要长期、持续为跨越周期作准备。华为的准备，第一就是它的危机意识，比如用“蓝军”解决了求变决心和组织问题。第二，华为业务选择和资源配置，是军区主建，管中长期的资源建设；兵种主战，管中短期的项目战役。内部靠结算协作，避免资源浪费。

六、征途

增长台阶：从0到10000

增长的五个台阶对决策者的要求：

• 家庭阶段，从 0 到 1 要靠破局点。
• 部落阶段，从 1 到 10 要靠杠杆。
• 村庄阶段，从 10 到 100 需要靠资源的放量。
• 城市阶段，从 100 到 1000 要能够分形。
• 国家阶段，从 1000 到 10000，要能够扛得起巨大的苦难。

决策者
决策者最重要的工作是作决策，可以把决策分为三类：

• 业务决策。在家庭和部落这两个阶段，创业者核心要作的就是业务决策。比如，锁定什么用户，具体做哪个产品，产品的细节做到哪个程度，怎么让你的产品或者服务变得很特别。
• 管理决策。到了村庄阶段，公司基本上拥有了明确的业务。创业者不能沉溺在业务一线，只做业务决策。他一方面还是得自己把握业务的核心节奏，另一方面要开始练习管理决策。管理决策就是用什么人，培养什么人，如何协同资源。
• 战略决策。一旦战略资源涌入，把公司抬到千人以上的规模，顶部的决策者要非常慎重地对待业务决策和管理决策。这种规模的变化，来自战略机遇的把握与战略资源的引入。这个时候就需要战略决策的能力。规模也意味着一定带来信息流的扭曲。为什么要上规模，就必须完成业务决策和管理决策的分开？杰弗里·韦斯特编写的《规模》这本书有一个洞察：规模来自分形。什么是分形呢？简单来说，分形就是一个物体的局部，在所有比例缩小或者放大倍数下，看起来都极为相似的物体。

**
如果一个创始人，始终只相信自己的能力最强，沉迷于亲自作业务决策，其实他是没有能力把公司带到一个城市或者国家水平的。因为中心过强，对中心决策的依赖过重，而难以分形。这不但抑制了创新，也抑制了规模的可能性。

工具箱**
我们介绍过字节跳动的一些工具，OKR、头条圈、飞书。如果没有这些工具，字节跳动无法管理5万人，更不用说，对创新人才的培养和筛选。

华为是在创业10年后的1997年，才开始管理变革。它引入IBM的IPD工具，来重塑华为的管理流程。

IBM在1997年对华为的管理状况描述如下：

• 缺乏客户研究，反复做无用功，浪费资源；
• 没有跨部门的结构化流程，各部门有自己的流程，但是部门之间靠人工衔接，运作过程割裂；
• 组织上存在本位注意，部门各自为政；
• 专业技能不足，作业不规范，依赖英雄；
• 项目计划无效，项目实施混乱，版本泛滥
• ……

华为进行了长达17年的持续管理变革。华为是最“西方管理，中国哲学”的公司。内部流程实施了以客户需求为导向，17个主流程，涵盖了华为的一切业务，最后确保端到端交付。想清楚，把它工具化，然后用17年的时间，坚决地，有策略地推行。

任正非对华为有个很有趣的抽象描述：华为是一个由货币资本和劳动资本共同构成的价值创造和价值的分配体系。劳动资本，包含了知识付出、IP、企业家贡献等等。华为的一切流程，都是为了服务价值创造与价值分配。

利益链
为什么需要17年，坚决有策略地推行？
组织是人的组织。个体的贪婪和集体无意识的腐败，这是人性。
这是常态永远存在的一环，这是大自然永远会存在的调节回路。

文化场
文化是制度之母，文化是一个集体的心理能量。
华为文化有一个特别之处，是任正非先生的苦难哲学。一般公司会用夸奖、奖励来激励人，任正非永远谈危机，永远谈苦难。他是一个苦难的哲学家，他赋苦难以荣耀。任正非深刻理解苦难的价值，他永远不会用那些美好的东西来吸引你。如果你抗拒苦难，你就不可能走近任正非。

用户深度：从流量到共同体

人性的贪嗔痴，成就了中国的互联网流量的大江大海。
**

今天利用人性的弱点，贪嗔痴依然可以引发巨大的流量，但是浅薄的关系来得快，去得也快。

人性的弱点推动了互联网的流量，但人性的光明构筑了商业的文明。
在今天，数据化、标签化、信用化程度越来越深，依靠信用和责任的力量，才有可能打造深度关系的共同体，在激烈的竞争里，彼此守护，守住你的地盘。

从人性谈起，理解用户的三种重要感受，感受是行为的内在指引。
你要理解用户的行为，你想要改变用户的行为，需要理解用户的感受。

1. 自卑感。自卑是一个非常重要的词。让用户感到自卑的用户体验，就是最坏的用户体验。
2. 优越感。自卑的反面不是自信，是优越感。优越感是加强的安全感。因为在这个生存场域，他有资源优先，资源就意味着生存。让人产生优越感的用户体验，都是用户感觉好的体验。
3. 成就感。如果生活中找不到优越感，如何安放自己的自卑感？需要成就感。

你对用户的理解，除了用贪婪吸引流量，你是不是更能理解一个用户动机背后的动力，你才能更多维度地去与这个用户连接。而用户关系的深度，就是这么递进的。

一个人只会与自己有感觉的人或者组织建立关系。
你给用户稳定提供的是优越感还是成就感？你跟用户的关系又是如何呢？
当你理解他，他在你这里得到的除了资源，还有感受时，他就可能会成为你的用户，关系深度就会深一点。
因为资源其实到处都可以替代，而感受是一种微妙的东西，匹配不容易。
从浅到深有流量、用户、会员、共同体，它们相对应的是：流量要资源，用户要感受，会员要归属，共同体需要责任。

案例：云集
微商手中沉淀的三种能力：

1. 对某类用户的感知与认知；
2. 某类产品的供应链关系；
3. 优于传统企业的电商能力，甚至有的微商自己搭建了IT系统、商城系统。

微商可能的三种演化方向：

1. 把自己提升为专业品牌。
2. 做产品中台，为缺乏产品和供应链能力的流量口供货。
3. 把自己升级为平台。

云集发展的路径：

• 一开始云集看到微商的红利，它就选择不卖货，运营人，服务微商，做平台。
• 第二步，它发展中台能力，为它的会员，也就是小B（微商）提供产品和供应链服务。
• 第三步，推出自有品牌，比如素野。然后用独家产品巩固会员关系，调整公司利润。

云集开始做这件事，入手点非常清晰。微商千万种，它抓了一个人群，“妈妈”。这个群体，是所有的母婴电商都在争夺的群体。而同时妈妈、家庭主妇，一般来说是一个家庭的采购中心。但是很少有人把主妇作为一个家庭需求的路由器来看，从主妇一个人的视角和诉求入手，服务一个家庭的整体消费。云集的利益相关人地图：

云集把它的目标用户形象进一步清晰化，用户画像是：小镇贵妇、宝妈、80后及90后；用户关注商品便宜，关注信任，而且关注温度；并且这群小镇贵妇、宝妈是重度社交人群。现在云集95%的会员都是女性，其中86%是妈妈群体。

再看小镇贵妇这个用户画像，你会发现2000年的玫琳凯、2010年的唯品会，都在锁定这个群体。
玫琳凯把缺乏资源，又渴望成就感的女性发展为美容顾问，把化妆品直接卖给一个个美容顾问。这些美容顾问就可以选择做全职销售、兼职销售或者只是买了化妆品自己用。销售的模式就是不断用各种方式拉新人，通过讲解美容化妆知识来圈流量做销售。玫琳凯用了50年，做到销售额40亿美金，云集用了不到4年，做到了年营业额130亿人民币。

云集能够快速地获得用户，是安放了她们渴望的优越感和成就感。同时这些小镇贵妇的社交圈其实是非常固化和封闭的，几乎全是熟人，这意味着她们不能丢失客户；意味着，她们对她们的用户，云集对她们，不可能是流量式的一次交易，而只能用共同体的方式——互相把彼此要负的责任背起来。

云集的用户深度的四层递进的关系：流量-用户-会员-共同体。

• 流量要资源；
• 用户要感受；
• 会员要归属；
• 共同体需要责任。

市场广度：从中国到全世界

创业公司是中国最好的学校。
在海外开展业务，其实有三个阶段：国际化、跨国企业、全球化企业。

国际化
更多是指销售以及作为销售配套的生产或者客服国际化。
猎豹的国际化和联想、华为的“国际化”，背后的动力都是国内市场的市场净空已经不足，而对手过强，逼迫大家只能走出去寻求发展。而不同的地方在于，联想、华为的国际化，是原有业务能力的延伸与强化，而傅盛是需要在海外寻找崭新的机会。

中国互联网企业出海的重要三个基石条件：

1. 工具类的品类空间。工具类产品没有文化差异，而美国公司觉得做工具是苦活累活，不愿意做。
2. 流量推广渠道。电商平台和流量平台的相对独立，其实给了创业公司非常好的生长空间。
3. 中国有市场竞争培养出来的工程师和产品经理，我们可以给全世界带来最好的工具软件。

傅盛的发散和收敛打法：

1. 首先他先做了穷举:傅盛跑了 Google Play 上所有的关键词。
2. 然后看到线索：清理、杀毒、电池、系统这四个词出现得最多，代表了最普遍的需求。尤其 cleaner（清理）是最大的搜索词，是“电池”的四倍，是“反病毒”的十倍。选了用户呼声最高的需求：做“清理”。
3. 接着，做最小闭环：只用三个人做，连美工都没用，一个“CleanMaster”的清理应用几周后就上线了，下面简称 CM。这个“丑陋无比”的应用，没有推广，上线的第一天有1.5万下载量，第二天1.2万。
4. 通过研究对手发现，Google Play工具类应用里，前一百名就没什么大公司，但下载量很大。再看，发现一个排在前三的工具，居然是一个中国人独自开发的。市场大，净空足，对手不成气候。这就是风口！

风口的闪电式扩张范本：

1. 重视口碑，重视反馈，客服即用户调研。为重现一个BUG，不惜把用户那台手机买回来。为了理解国际用户，请了四十几个老外，用各自的母语一一去回复各国用户。
2. 快速迭代。CM一年当中发布了一百多个新版本，基本上每周上线两个，根据反馈快速迭代，在不断试错中寻找生命力。
3. 把所有的子弹打出去，全力推广。傅盛把赚到的钱都投入到了CM的推广。不要利润，把所有的子弹都打出去。算大账，不算小账。不光投效果广告，还要渠道合作。

跨国企业
国际化只是在海外进行销售和配套客服，而跨国企业则会给予当地比较多的分权，本地化程度高，市场反应快，但关键决策还是由总部的外派干部来决定。

案例：YY
李学凌的欢聚时代，今天已经成为了一家跨国企业，在全球的150个国家开展业务，并且在20个国家设立了办公室，负责管理大区业务。比如中东大区的办公室在埃及。整个YY建设大数据中台，而各国的办公室是做前端业务，主要是做四件事：当地合规、内容审核、公关传播、客服。
李学凌说：“我在150个国家开展业务，我发现全世界能够快速召集1000个工程师干活的，只有两个国家，一个美国，一个中国。印度只有几个城市有工程师，但找到1000个人也不容易。日本更是不要想。”

全球化企业
华为的全球化经过了三个阶段：销售全球化、运营全球化，现在是研发体系全球化。
一阶段销售全球化我们都懂，但华为还是经过了两个过程。

• 第一个过程是简单业务的全球化，就是标准化高，迭代慢的业务，这种业务管理用指令和KPI就好了。
• 第二个过程是复杂业务的全球化，就是非标准产品的销售，这个需要和当地人进行彼此理念沟通才可以。搭载着销售全球化，华为实现了生产全球化，供应链管理全球化。

第二阶段是运营全球化。今天，华为的物流中心在墨西哥和罗马尼亚，财务中心在毛里求斯，金融结算中心在荷兰，风控中心在英国。

第三阶段是研发全球化。华为在全球建了50多个研究所，沿着当地的科研院所、人力资源去做建设，比如，材料研究所在日本，微波研究所在米兰，等等。

任正非对全球人力资源有自己的认识，比如他认为印度人最擅长谈判，所以他会聘请很多印度人去谈判，而俄罗斯人数学好，那么大量的算法任务就在俄罗斯完成。

华为的全球征战，为整个中国的企业出海培养了人才。几乎每一个出海的企业都会找的一个人力资源路径，就是 去找华为的老员工。因为他们经历了海外拓荒的一切，不需要公司为他们做心理建设，同时他们自己具备一些应对海外市场的能力与解决问题的资源。

我们在三浪并发的时代

三浪并发的时代这个概念是曾鸣教授提出的。
他说：“中国市场的独特之处，在于同时有三个阶段的模式同时出现，相互竞争，分别是现有的旧模式（1.0）、新兴的创新模式（2.0）、未知的未来模式（3.0）。”

• 传统模式的消费升级是1.0，
• 互联网思维的打法是2.0，
• 智能商业的打法是3.0。

案例：茑屋书店
日本的茑屋书店创建于80年代，在日本其他书店关门的时期，它却能逆势发展，在日本拥有1400家门店，有50%的日本人都是它的会员。创始人增田宗昭说: “传统书店的问题就在于它们卖书。”而茑屋重构了书店空间，成为 一个生活方式的提案场所。很多人去茑屋书店并不会带着目的，而是享受一个发现的过程。茑屋书店最出名的网红店就是东京代官山店，它的初衷是做一个附近老年人的活动中心。经调研发现，附近老人最想要的品类是书和 咖啡。
而茑屋书店真正的核心业务，其实既不是卖书，也不是运营人，而是通过数据赋能别人开店。本质是一家数据驱动的咨询公司。茑屋书店的母公司就极其简单和聚焦，它只聚焦于非常少数的真 正困难，并且有核心价值，有增强回路的事情上，主动放弃去做那些 无关核心价值的事情。比如它不做选址，不做装修（装修部分只是给你做培训），不做送货，甚至连收货款都不做——每个加盟书店直接把货款给供应商。茑屋书店不经手货款，它只以抽成等方式赚给加盟商的咨询费。
茑屋书店的创始人增田宗昭说：“我们是企划公司，需要不断挑战，让加盟商愿意付钱买我们的企划。”

• 1.0的书店卖书，赚书本身的钱。核心竞争力，就是货好或者房租便宜。
• 2.0的互联网书店卖书，是因为网络效应比别人快。核心竞争力是效率。
• 3.0的茑屋书店，因为数据智能，它有方案你没有。它的核心竞争力，是数据的智能与算法。

一切高频应用于业务场景的，过去存在于人脑中的模糊的经验和知识，会逐步被梳理出来，模型化、数据化、算法化，成为商业智能的一部分，并且越来越集中在几个超级引擎里。这个就是刚刚掀起的第三浪。

• 第一浪，消费升级，抢货，有货你就赢了。
• 第二浪，互联网革命，抢流量，流量可以整合货，有流量你就赢了。
• 第三浪，智能革命，抢数据。流量越用越少，数据越用越多，有数据可以整合流量。

你的增长底牌，你的人生底色

每个人一生都在面对命运博弈，其实每个人手里都有自己的底牌。你的那张是什么呢？

人生角色游戏

• 第一步，给你10张卡片，写下你自己的10个角色，比如：丈夫、员工、同学……都可以。
• 第二步，如果让你舍弃其中的5个角色，你会放弃哪些？
• 第三步，如果只保留一个角色，你会唯一保留哪个角色？

什么是角色？角色其实代表关系。
写这10张牌的过程，就是你总结自己一路走来的角色变化的过程，你可以复盘自己这一路，进入了哪些新空间、新领域，拥有了哪些新关系。你的角色集合，其实就是你的生存处境。
一个人，是被自己的生存处境塑造的。你拥有关系，关系反过来塑造你。
不断增长就是不断创建新关系，不断成为新角色。
这其中，有哪张牌哪个关系，你可以笃定地去拥有，它是你持久的源泉？

人生角色的可能性
学习是为了改变。而实践能力的改变，就要回到具体现实中，回到自己非常真实的生存处境中去。
罗胖2019跨年演讲的时候，专门说：等于的真正意思不是相等，而是“有些东西不重要” 。
抽象，有助于发现规律，抓住要点，同时，也会忽略现实的复杂性。这个很要命。
为什么很多理论很强的学者，却难以创业成功？因为在他们的抽象思考中，很多东西被概括了。他一眼就看到了全局的大逻辑，但是从起点到终点的过程中，那些有血有肉的细小现实，就是一个一个难以逾越的现实困扰和现实难题，让这些人难以走过去。

使命，不是请广告公司包装出来贴到墙上的，而是扎扎实实地，一个人打算怎么使用他的一生，一个企业，打算怎么使用所有人所交托的时间。
“使命”这两个字，就是怎么使这条命啊。

增长就是建立新的连接。
増长底牌，是一个会一直给你源泉的关系，一个不会被命运剥夺的角色。
所有角色中，我会与它同在的那张牌，就是我増长的底牌。这张増长的底牌，其实就是我们人生的底色。

后记

这门课程并没有讲述具体的增长策略，而是站在战略的角度来看到整个商业世界的规则。就像德鲁克在《创新与企业家精神》里表达的：“企业家个人应该有前瞻性的思维，站得高看得远。要能够关注市场发展，能够建立团队，能够明确组织中每个人的角色。”

从战略视角看问题的好处，就是可以极大地压碎信息，帮助我们在这个不确定的商业世界中作出更靠谱的决定。也就理解了为什么这门课叫“增长思维”，《模型思维》就是对于信息的压缩，是帮助人们理解事物、解决问题的最佳框架。查理·芒格说：“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”