第一部分：要点提炼

• 长期发展策略则可以与顾客至上的理念相得益彰。如果我们能够很好的了解顾客需求，并深信这种需求是有价值，并且是长期的，那么我们的一贯做法是，多年的耐心探索，直至找到解决方案。

• “技能导向法”使用现有技术和能力来驾驭商机。“技能导向”论者称：“我们擅长做X”、“通过X我们还能做什么？”这确是一种有用并且一定程度上奏效的商业模式。但是，如果公司沉浸于此，就会丧失研发创新的动力。最终，现有的技能将成为昨日黄花。从顾客需求出发的“逆向工作法”，往往要求我们必须探索新技能并加以磨练，而不在乎迈出第一步时的那种不适与尴尬。在我们的零售业务方面，我们坚信，顾客看重的是优惠的价格，丰富的产品选择，快速便捷的递送，而这些需求将随着时间的推移而愈发稳定。正是基于对这些长期功效的认识，使我们有信心并将不断加大客户体验方面的长期投入。我们现在所付出的投资必将在未来得到丰厚的回报。

• 我们既然选择了以“顾客体验”为先，因而一个有效的成本结构对我们而言非常重要。我们首要的业绩目标仍然是最大限度地挖掘长期自由现金流，并借此获得较高的投资回报。我们将在亚马逊网络服务（AWS）、第三方销售商工具、数字媒体、中国市场、以及新商品类别等方面大力投资。之所以这样，是因为我们相信这种规模的投资很有意义，并无疑能为我们带来丰厚回报。

第二部分：书信全文

在此全球经济动荡之际，我们所秉持的基本做法依然未有改变。谦虚谨慎，关注长远价值，顾客至上。关注长远价值，不仅能够促使我们提升现有的能力，并激励我们尝试新鲜事物。它使我们从反复失败中实现创新，它使我们挣脱束缚，去探索未知领域。若仅仅满足于短期内的成就感，或做出短期内的承诺，将很快被超越。然而，长期发展策略则可以与顾客至上的理念相得益彰。如果我们能够很好的了解顾客需求，并深信这种需求是有价值，并且是长期的，那么我们的一贯做法是，多年的耐心探索，直至找到解决方案。可以将依从顾客需求出发的“逆向工作法”（“Working backwards”）与“技能导向法”（“skills-forward”）形成鲜明对比。“技能导向法”使用现有技术和能力来驾驭商机。“技能导向”论者称：“我们擅长做X”、“通过X我们还能做什么？”这确是一种有用并且一定程度上奏效的商业模式。但是，如果公司沉浸于此，就会丧失研发创新的动力。最终，现有的技能将成为昨日黄花。从顾客需求出发的“逆向工作法”，往往要求我们必须探索新技能并加以磨练，而不在乎迈出第一步时的那种不适与尴尬。

Kindle是我们采用以顾客需求为出发点的“逆向工作法”的一个很好的范例。四年多前，我们就构想了一个远景：在60秒内向顾客提供任何一本曾经出版的、任何语言的图书。我们当初的设想是，顾客可能需要Kindle终端设备与其所提供的服务紧密结合的用户体验。亚马逊此前从未设计或生产硬件设备，但我们不会因现存技术的局限性，而改变最初的设想，我们聘请了优秀的硬件工程师并开始学习新的技能，我们需要借此在未来为读者提供更好地服务。

令人欣慰的是，Kindle的销售超出我们最为乐观的预期。自2月23日开始，我们开始推出Kindle2。Kindle2具备了第一代Kindle的一切特性，但比一代Kindle更薄、更快，更清晰、更长的电池寿命，并能储存1500本图书。您可以从超过25万种最受欢迎的图书、杂志、报纸中自由选择。无线传输是免费的，您可以在不到60秒的时间获得您想要的图书。我们已收到成千上万份顾客关于Kindle的反馈邮件，其中26%的邮件中使用了“LOVE（热爱）”这个词。

用户体验为核心（Customer Experience Pillars）

在我们的零售业务方面，我们坚信，顾客看重的是优惠的价格，丰富的产品选择，快速便捷的递送，而这些需求将随着时间的推移而愈发稳定。我们无法想象，在未来十年，顾客需求将不再受到低价、选择、以及配送速度的影响。正是基于对这些长期功效的认识，使我们有信心并将不断加大客户体验方面的长期投入。我们现在所付出的投资必将在未来得到丰厚的回报。

我们的价格目标在于赢得顾客的信任，而不是仅仅寻求短期利益的最大化。我们将基于这一角度的定价作为获取长期利润的最佳途径，并将其作为我们的工作信条。我们可能在单个商品上获利有限，但我们始终相信，基于消费者对亚马逊的长期信任，我们将卖出更多的商品。因此，我们在整个产品线实行低价策略。出于同样的原因，我们将继续投资于我们的免费送货服务项目，包括Amazon Prime服务。顾客们获取消息的渠道广泛，并且在购买时十分精明，甚至会考虑包括运费在内的总成本。在过去12个月中，世界各地的顾客借助我们所提供的免费送货服务共节省超过8亿美元。

我们正矢志不渝地执着于增加商品种类，包括在现有类别内提供更丰富的选择，同时继续添加新的类别。自2007年以来，我们已新增28个新的商品类别。这里不得不提一项不断带给我惊讶的业务—-鞋店（Endless.com），这项业务自2007年推出后，一直保持迅猛增长。

快捷可靠的配送对顾客而言十分重要。 我们在2005年推出Amazon Prime。顾客每年只需支付79美元就能够获得两天送达的无限制免费送货服务，也可支付3.99美元获得1天送达的升级服务。我们在2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务Fulfillment by Amazon（FBA）。借助FBA，卖家将其库存放置在我们的全球物流运营网络中，由我们代表客户对产品进行分拣、包装、并递送给最终顾客。FBA商品同样适用于Amazon Prime和Super Saver Shipping服务，购买这类商品同购买亚马逊自己的库存商品享有同等服务。由此，FBA不仅提高了顾客体验，而且推动了卖家的销售。仅2008年第四季度，我们替这些使用Fulfillment by Amazon的卖家售出了超过300万商品，实现了消费者和卖家的双赢。

谨慎支出（Prudent Spending）

我们既然选择了以“顾客体验”为先，因而一个有效的成本结构对我们而言非常重要。对股东们的好消息是，我们看到很多改善这方面情况的机会。我们到处寻找（我们每个人都在寻找），最后我们找到了被日本制造商称之为“muda”或waste[文后有注解]的东西。我认为它有令人难以置信的活力。他的潜力在于：多年可变及固定的生产率，更有效，更高速，更灵活的资本支出。

我们首要的业绩目标仍然是最大限度地挖掘长期自由现金流，并借此获得较高的投资回报。我们将在亚马逊网络服务（AWS）、第三方销售商工具、数字媒体、中国市场、以及新商品类别等方面大力投资。之所以这样，是因为我们相信这种规模的投资很有意义，并无疑能为我们带来丰厚回报。

在世界各地，神奇、创新、勤劳的亚马逊人一直秉承顾客至上理念。我为身为亚马逊团队的一员而深感自豪。我要感谢股东们对亚马逊的支持与鼓励，感谢你们和我们一起携手前行。依照惯例，随信附上亚马逊1997年致股东的信。即使在充满变革的今天，我们希望并相信，那些我们始终关注的恒久不变的事物将让我们的明天更美好。

信件原文

2008.pdf