第五章 用目标管人，而不是人管目标

目标是一切管理的基础和开始。

对于个人来说，目标是内心坚定不可摧的精神支柱；

对企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

企业管理，说到底就是目标管理

什么是目标？那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标。

目标必须产生极大的驱动力。目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。

团队目标的三大类型：

方向型

方向型目标是指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队成员奋斗的最终方向。

比如：“建设小康社会”这类就是方向型目标。

这类目标的特点：比较模糊，但又鼓舞人心，听起来很高大上。一般由高层直接制定。

从长远看，团队比的是方向和规划。

过程型

过程型目标是指团队近期可达到的效果。

这类目标一般具备一定的逻辑性、结构性。比如：今年第一季度的销售额要高于去年同期。一般由中层管理者基于战略性方向型目标拆分制定。

过程型目标需要中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考，对部门实际能力做合理评估，对授权及目标可行性做具体方案分析。

这一目标，必须明确你要做什么，需要如何做。

理性清晰的具体目标

具体目标是指一些具体的数据指标。

比如：销售额达到 6000 万等。

这样的目标一般由基层管理者制定，并分发给各具体成员，用于日常指导。这一的目标对执行力要求很高。

指定目标必须基于员工的实际能力，并全力帮助员工解决工作中遇到的困难，保证最后能完成任务。

总结

团队管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每个员工的行为都围绕方向型目标展开。同样也是具体目标的制定者和维护者，必须保证团队制定的目标和企业目标是一致的。同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。

目标是企业的愿景和灵魂。推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。只有依方向型目标为导向，团队管理工作才能有章可循、条理清晰、一通百通。

目标管理的四大难题

成员参与度不够，执行积极性不高

解决这类问题的最佳方式是，让每个成员都参与进来。如：一同参与做市场调查、分析；目标制定与执行等。

共同参与的几个要点：

• 整个目标管理的过程必须以团队为主导；
• 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话；
• 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等；
• 必须确认这个目标是双方都认可的。

这样才能保证管理者与员工的双向沟通，更加了解彼此的期望，也能让员工充分理解团队目标，提升参与感。

资源匮乏

目标，对于团队来说可能是效益，对管理者来说可能是业绩，对员工来说可能是任务和压力。

通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，具有一定的挑战性。

误区：目标的高低与自由的掌握高低成正比；但实际达成目标的方式会有很多；同样，在资源匮乏的时候，目标设定或许就需要另辟蹊径。

目标拆分不合理

管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。

目标总在变化

企业经营受很多不确定因素，而且外部环境和内部环境都在快速变化，企业在此时候，不得已只能调整自己的方向和目标。

对于员工努力实现目标，而目标又变化，管理者如何应对：

• 理解企业决定：管理者应自身理解企业的决定，并引导团队成员理解和接受。
• 提前准备预案：在设定目标时，需要提前设定几种情况，制定出不同的方案，以应对可能发生的变化。

明确量化的目标才是好目标

目标管理领域的 SMART 法则。基于这个法则，会相对容易的制定出科学、合理、可实现的目标。

S=Specific（明确的）

目标必须是明确具体的，只有这样，团队成员才能够理解，才知道如何操作。

比如：总的销售额、每个团队的销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的自由、支持等必须明确具体，并有效传达至团队成员。

M=Measurable（可量化）

目标必须是可量化的。

如我们的目标是：“将团队做大做强”，这样的目标就不够量化，我们可以是：“我们团队今年的销售额要提升 50%，成为公司业绩第一、绩效考核超过第二名的 10%”等这样才是可量化的目标。

A=Attainable（可接受、可实现）

如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出的目标就是一个摆设。

想要团队接受这个目标，必须保证两点：

• 这个目标必须是可接受、可实现的
• 在传达过程中必须做好沟通工作

R=Realistic（相关性、符合实际）

任何事物不会孤立存在，目标亦是如此。

团队目标必须考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各种因素，全面、客观的看待问题。确保目标符合实际情况。

T=Time-limited（有时间限制）

目标必须有具体的时间要求。

比如：在一年内将团队绩效提升 20%。

套用公式制定团队目标

目标书写公式：

如： 某客服团队的团队目标是：“2017年10月31日之前，向客户展现我们的标杆服务，保证客户对服务的满意度达到100%。” 它的书写形式是这样：动词（展现）+任务（标杆服务）+指标（客户的满意度）+目标（客户对服务的满意度达到100%）。

动词+任务

动词+任务是实现目标的手段，即：做什么才可以达到目标，比如：提升 + 销售额、更换 + 电脑操作系统、招聘 + 专业人才等等。

指标

指标是指一系列工作中可测量的数据指标。比如：出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等。

管理者制定关键指标，可参照以下流程：

• 确定业务重点，即确定公司发展的业务
• 确定业务成功的关键因素
• 确定关键指标

目标

目标的特征：

• 目标因人而异：能够反映每个人独特的技术和能力
• 成员全程参与：便于员工深化对自身目标的认识
• 尽量制定可衡量的目标：目标是对管理者和员工工作方式的挑战，必须保证工作目标的一致性。
• 及时反馈和沟通：设定目标必须做及时的沟通，利于员工的自我监督；也利于管理者及时了解员工的工作状态、工作需求等。尽早发现问题，避免损失。
• 目标灵活可变：与时俱进，跟上节奏。

目标管理的标准化

目标管理模型：帮助我们过滤情绪干扰，梳理个人思路，找到努力的方向。

• 利用目标书写公式写出目标
• 列出阻碍目标实现的因素
• 列出可以帮助目标实现的条件
• 写下个人特征，便于做到知人善用
• 按照执行、管理、领导三种角色，列出要做的事情。

目标管理模型不仅使用团队成员，也适用于部门，甚至适合企业发展布局的重要参考依据。

示例：

北京某企业曾是空调行业的先驱，现在却是一个十足的烂摊子，每年都在亏损。虽然已经换了好几个管理者，但公司的经营一直不见起色，员工人心惶惶，私底下都在谋划其他出路，眼瞅着即将关门大吉。在了解具体情况后，根据目标管理模型，问了他一些问题，列出了以下几点内容供他参考。

1．团队目标

企业短期内止损，扭亏为盈。

2．阻碍目标实现的因素

（1）频繁更换管理者，公司的核心业务十分模糊，无法为市场提供有竞争力的产品。

（2）财务制度混乱，个别员工巧立名目支取资金，财务损失非常严重。

（3）公司的新品牌在市场上没有什么知名度。

3．能够帮助目标实现的条件

（1）在业界深耕多年，原来老品牌的号召力还在。

（2）公司拥有一批有多年业内经验的高层次人才，完全可以从头再来。

（3）现有的核心技术可以转化为部分资金，渡过目前的财务困境。

4．个人特征

王总性格刚毅果断，得到董事会的高度信任，做任何决定都有“尚方宝剑”。

5．下一步要做的具体工作

（1）节流。开除一批巧立名目、贪污款项的员工。财务部门支出必须由王总亲自签字，为企业止血。

（2）开源。将部分技术专利拍卖，获取一笔资金，支持后续发展。

（3）开发拳头产品。紧跟市场形势，启用精锐成员短期内开发新产品，做好市场宣传。

（4）恢复老品牌。获取原有老客户的大力支持。