一、把世界用在关键要务上

好的习惯：“会议/培训，将手机必须调整成静音或者关机”。

忙会让人疲于应对眼前的各种“火情”，团队缺乏全局意识，或者即便有这样的意识，也没有时间，最终错失了很多机会。

管理者要跳出这种怪圈，把我们的时间用在全局规划、解决根本问题上。要通过培养员工去解决具体问题，将自己从“瞎忙”中拯救出来。

这样才能站在更高的地方，发现更好的机遇，指挥企业前进的方向。

只有从具体的工作中脱离出来，让员工承担他应承担的那部分责任，企业管理者才算是成功的表现。

找准关键要务是领导者在团队中的作用总结。

管理者的主要任务就是分清主次。找到当前阶段的努力方向：哪些事是与公司发展前景密切相关的关键事件；哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。

管理的工作：管人、理事。

  • 管人：重要不紧急。以至于大大多数管理者忽略；导致未培养合适的接班人。
    • 首要任务：培养、带领员工成长。
    • 一个高效的管理者，70%的时间都在做重要不紧急的事。
  • 理事：重要且紧急。以至于大多数人集中在这方面发力。

高效工作法：GTD（Getting Things Done，把事情做完）

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  • 收集：将想到的事情罗列到“待办事宜”中
  • 整理：将“待办事宜”进行分类处理，一般可分为“可立即完成”和“不可立即完成”。
    • 可立即完成的：立即处理，清空任务
    • 不可立即完成的：进入下一步的组织环节
  • 组织：综合考虑，制定相应计划
    • 行动的组织可分为：行动清单、等待清单、未来清单
    • 行动清单：下一步具体的行动，比如：时间、地点等
    • 等待清单：委派别人处理的工作
    • 未来清单：延迟处理未设置具体完成时间的计划。
  • 回顾：每周都进行清单回顾、检查和更新。确保 GTD 正常运作。
  • 执行：按清单开始行动

二、告别气氛沉闷、效率低下的会议

团队会议与交流的方式：头脑风暴。

头脑风暴能解决的：

  • 惰性：人的习惯是找到一个解决方案，便会停止思维活动。
  • 局限性：受限于自身成长经历、知识水平等因素，思维有很大的局限性。

优质的头脑风暴遵循的原则：

  • 对于意见不批评，不深入讨论
    • 对于每个人的意见，无论好坏，可以一种平和的气氛表达，表以尊重和赞许。
    • 管理者应宽容并接纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见。
  • 不要急于否定
    • 核心在于团队成员都能从中获得参与感，以便收集更多的想法，任何阻碍参与感的行为都不提倡。
    • 切忌否定，与争吵

头脑风暴的流程梳理：

  • 要明确本次会议讨论的具体问题，问题越详细越好
  • 先不要急着发言。每个人针对问题，先构思，先想一下，在记下来。给与一定的独立思考的时间和过程。
  • 各自陈述。将自己观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。其他人也可在陈述过程中完善自己的方案。

头脑风暴的人数不宜过多，一般不超过 15 个人。建议请一个局外人参加，增加新鲜的视角和方案。

三、如何正确又高效地做决策

头脑风暴是解决方案的搜集方案，会议的最后需要决策环节。

这个环节团队会出现两类人：同意者、反对者。他们无分对错，意见都有价值。区别在于，一个比较乐观，一个比较谨慎。

决策的“六顶思考帽”：

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  • 白色思考帽：中立客观，需集中于客观的数据和事实；分析实际的情况和可行性评估。
  • 绿色思考帽：创造性思维、思考、头脑风暴、求异思维。需要跳跃性的创意思维进行思考，想出新点子。
  • 黄色思考帽：价值与肯定。正面考虑问题、表达乐观的，满怀希望的，建设性的观点。关注项目的好处，并且要求反对者也提出项目的好处。即使反对者强烈反对，也在赞成者的角度思考过。
  • 黑色思考帽：运用否定、怀疑、质疑的看法。合乎逻辑的进行批判、尽请发表负面意见，找出逻辑上的错误。如风险因素、可能遭遇的损失。
  • 红色思考帽：情感色彩。表现自己的情绪，表达直觉、感受、预感等。可以说出自己的直觉判定——是否可行，无需阐述原因。
  • 蓝色思考帽：负责控制和调节思考过程。负责所有思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。一般是指挥官和管理者。

经历过“六顶思考帽”的决策行为，对项目本身的收获、收益以及所面临的风险和困难都有足够清晰的认识。也会为这些困难创造出很多创意的办法。

“六顶思考帽”能缩短时间，提高决策效率。那对会议质量有何影响？

  • 达成共识：与会成员考虑了所有的问题，最终决策获得大家认可。
  • 决策质量高：共同决策，有效避免思维盲区和惰性的影响。
  • 会议气氛融洽：互相体会，对团队建设十分有利。
  • 执行有效：决策的认可与与会让所有人对项目的方方面面了解清晰。知行意愿会非常强烈。

示例讲解：

有一次我给EMBA班上课，课上认识了一个合伙开高端牛肉拉面馆的项目团队。几个合伙人想出了一个营销创意：在一个月内，每天送出100份牛肉面给那些吃不起面的人。这种方案为拉面馆增添了慈善的噱头，通过微信转发、媒体报道，很快就会吸引很多顾客。于是，团队成员开会讨论这个营销活动如何举办，并咨询我的意见。但是让我诧异的是，还没等我给出具体意见，他们的团队内部讨论会就结束了，结论是：大家一致通过，可以行动了。

我戴上蓝色思考帽，然后让他们依次戴上了红色思考帽和白色思考帽。一些事实、数据以及直觉思维都在友好的气氛中交流着。会议很快就进入了黑色思考帽的环节，在戴上黑色思考帽之后，大家一开始都不发言。于是我就规定所有与会成员每个人一定要想到至少一条负面因素。

过了一会儿，有个人说：“100碗面对后厨的压力可不小，如果赶上高峰期，很有可能影响其他顾客的就餐时间。”

有一自然有二，第二个人很快也站了起来，说：“要是来了一群乞丐怎么办？这会严重影响门店的形象。”

第三个声音响起：“如果每天来的都是同样的100个人该如何是好？这样根本起不到宣传的效果。”

还有一个人说：“不要小看100碗面，这个成本也不少，店铺前期送面肯定是赔本赚吆喝，不知道能坚持多久。如果我们每天给大家发面，突然有一天不发了，会不会引起大家的不满？这对店铺的名誉也不利。”

听到大家提出的种种问题，出主意的人说自己确实没有思考周全，打算放弃。

我笑着对他摇摇手，让所有人都带上绿色思考帽，想一下这些问题的解决办法。

第一个人说：“我们可以在早上10点到11点之间发放这100碗面，这样就不会跟中午的高峰期冲突。”

第二个人说：“我们可以不在店里宣传，改在互联网和微信上宣传，这样乞丐就不会来了。”

第三个人说：“我们还可以学习国外的‘墙上咖啡’，做‘墙上拉面’。”（“墙上咖啡”的流程是：一个人可以买两杯咖啡，其中一杯自己喝，另一杯挂在墙上。如果店里进来一个想喝咖啡却没带钱的人，就可以喝到别人买的咖啡了。“墙上拉面”的方式与之类似，就是将其他人买好的拉面挂在墙上，供没钱的人享用，减少店里的经营成本。）

在群策群力下，团队拿出了最终的决策方案：慈善拉面的发放时间定为上午10点到11点，发放渠道是互联网和微信，发送方式为“墙上拉面”。