换了个老板，居然让每天写日报了。这让小皮觉得很麻烦啊，每天不就干那些事儿嘛，写日报还要发出去，真的麻烦。

今天我们继续来聊聊整合管理，看看在管理中，写日报写总结的一些作用。无法改变就接受它！希望帮助大家接受不得不写总结的事实。看完后也许你会爱上写总结也说不定。

上回我们说到整合管理的第一个过程，制定项目章程。制定项目章程属于启动过程组。今天我们来说说后边的几个过程。

制定项目管理计划

指定项目管理计划属于规划过程组。

就像游戏里的角色一样，每做完一样任务就会得到一定的等级和奖励。当做完了“制定了项目章程”这个任务，我们就有了项目章程和假设日志这两样“奖励”。拿到了这两样“奖励”以后，我们要继续做任务了。那么这两样“奖励”对后续的任务有什么帮助呢？

图1 制定项目管理计划

有了项目章程和假设日志，我们就可以根据它们来制定相对应的项目管理计划。比如确定了项目的范围以后，可以制定范围管理计划，明确需求后制定需求管理计划，有了假设日志，我们可以制定风险管理计划等等…

由于输入和工具与技术比较容易理解，和一开始制定项目章程的比较雷同，我们直接说一下这个过程的输出——项目管理计划。

下图2中列出了18个项目管理计划。

图2 项目管理计划

其中，1-12是12个子计划，13-16是4个基准，17-18是2个方法规定。

这些项目管理计划明确了每个过程中需要做的事情，以及应对即将发生的事情的一些应对措施。

指导与管理项目工作

指导与管理项目工作属于执行过程组。

继续通过游戏的思想来解读。通过上一个“任务”，我们得到了每个村庄（即过程）的地图与任务，我们需要做的就是到达每一个村庄，完成不同的任务，比如接济村民，除暴安良，劫富济贫…额，扯远了。

在下一个过程中，我们需要做的就是指导与管理项目工作。这个过程是在整个项目期间开展的。是为实现项目目标，领导和执行项目管理计划中确定的工作，实施已批准的变更请求。就好像路灯一样，指引前进的方向~

图3 指导与管理项目工作

在这里，我们有几个重要输出。

• 可交付成果
• 工作绩效数据
• 变更请求
• 问题日志

可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，并可包括项目管理计划的组成部分。

可交付成果可以理解成为游戏中任务完成所需的条件。比如击杀敌方英雄3次，使用XX英雄完成X把游戏等等。

工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其它过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。

例如万恶的KPI考核，进度活动的实际开始日期和完成日期，已完成的故事点，可交付成果状态等等。

变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或成果质量进行修改。

变更请求可能包括：

• 纠正措施
• 预防措施
• 缺陷补救
• 更新
• …

问题日志

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：

• 问题类型
• 问题提出者和提出时间
• 问题描述
• 问题优先级
• 由谁负责解决问题
• 目标解决日期
• 问题状态
• 最终解决情况
• …

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。

项目管理知识

知识就是力量。

项目管理知识属于执行过程组。

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。如下图4。

图4 管理项目知识

管理项目知识这个过程主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。所以，这个过程是在整个项目期间开展的。

项目团队派工单

管理项目知识过程的输入中，项目团队派工单是做什么的呢？项目团队派工单包括了项目团队成员的名录。每个人在项目中的职责、角色。人员姓名插入项目管理计划的其它组成部分。姓名插入组织机构图、进入计划等。

项目团队派工单说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。

知识管理

对于知识管理，我们要遵循以下三条原则：

• 积累原则
• 共享原则
• 交流原则

知识管理将员工联系起来，使员工能够合作生成新知识、分享隐形知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具技术取决于项目的性质。比如有人际交往、实践社区、会议、交互式培训等。

监控项目工作

监控项目工作，顾名思义，属于监控过程组。

图5 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动。

就好比我们玩游戏打怪的时候，屏幕上的血条一样，我们要实时的根据血量的多少，监控自己的状态，状态不好就撤退，保命要紧！

工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组间、项目文件和其它项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。

在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其它变量比较，为工作绩效提供背景。

工作绩效报告

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。

说白了，就是任务进度，完成了多少，完成的怎么样，把这些进行汇总进行报告，让老大们都监视好。

实施整体变更控制

实施整体变更控制属于监控过程组。

图6 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。这个过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。

变更控制工具

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范， 而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

工具应支持以下配置管理活动：

• 识别配置项。
• 记录并报告配置项状态
• 进行配置项核实与审计
• 识别变更
• 记录变更
• 做出变更决定
• 跟踪变更

结束项目或阶段

结束项目或阶段属于收尾过程组。

图7 结束项目或阶段

类似于我们玩游戏交任务。

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。这个过程的主要作用就是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

图8 结束项目阶段的输出

总结

项目的整合管理很多过程都是贯穿于整个项目，整合管理是知识领域中比较重要的一个领域。

其实看过整合之后，我们就会发现，在工作中，很多企业都会让员工写日报，写周报，做记录。实际上就是记录经验教训，更新组织过程资产的过程。

如此想来，其实老板让写的日报周报，也是提升自己，提高自己的一种方式嘛~坦然接受就对了！