产品经理的目标，大、小公司问题的解答

读后感

本文来自范秦在三节课的职场分享，回到问题背后的本质去思考了一些困扰多年的问题，没有直接的答案，但是指出了一条靠谱的路，和她推荐的《目标》这本书一样，本身不提供答案。每个人的答案都只能依靠对自己所处环境的分析而独立做出决策，但是决策的方法，决策过程和实现路径却是非常关键点，可以说范秦是提供了一种我们不曾有过的思考方式

用思考代替行动，通过大量的思考，深入的思考，利用思考的深度代替行动上时间的浪费——范秦

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Q1:某同学今年马上 30 岁，工作 3 年半，目前在大公司做执行层已经有一年半的

时间。想要晋升管理层，但大公司晋升流程很长，而且没有管理经验，跳槽也

很难获得管理岗 offer，这种情况下应该怎么选择及规划?

A:
首先，我们并不是向上晋升到一个管理职级，而是我们先要承担一部分的管理职责。 比如说你作为整个虚拟的项目团队的真正背责任的责任人，然后或者你在工作之中有
了更多的带人的辅导经验，哪怕是实习生其实都 OK。你在这样的实践过程中体现出来 你具有管理能力，然后公司会把你的专业职级，比如说 P 序列 P 级，转化成管理序列 的职级。如果在这个过程中又觉得你跟你平级的管理职级所要求的标准，你明显已经 超过的话，还会考虑再给你一定的激励，那么就会再向上一级。 通常而言平着去转是比较常见的，在下面一级其实是一种额外的激励，就是先给大家 解释一下背后的基础的规则和逻辑。
其次，想问一下，在业绩层面你的向上沟通做的是否充分?让你直接的上级，上级的 上级以及所有平行的资源方，在专业能力上足够的信任你，在这种跨部门跨角色的合 作之中，愿不愿意把决定权和最后的责任到你的身上。大家不愿这样做，这其实是第 一步。
然后，关于基础的管理技能一定是从带人开始的，你有没有一些努力去找一些人去辅 导他们。
哪怕这个人不是明面上，在汇报线上挂在你下面的，你有没有主动的去找一些人，然 后作为一个前辈去给他们一些指引，其实都会对我们个人是非常大的帮助。
我之前就有朋友，因为公司没有很好的发展速度，然后没有那么快的团队扩张的速 度，所以他下面一直没有人。然后他来找我，我给他的建议就是，你完全可以跨部门 的去找一些你觉得非常优秀的小伙伴。

比如说我在百度的时候，其实我带过一个实习生，他不是我这边的，我是产品序列。 然后他是我的 QA，我的质量测试工程师那边的实习生，但是跟我一个项目。然后他刚 刚初入职场，有很多其实不了解的东西，我又觉得小朋友天赋很好，积极性很好，我 就主动去找他。我说我其实可以给你一些指导和建议，然后就给了他蛮多的辅导，最 后他去了腾讯，成为了腾讯全球的产品培训生。就类似这样，我也会给大家一些相关 的建议，你其实可以主动这样去做。
因为当你跳槽的时候，如果你有管理的职级当然好，如果你没有的话，核心还是要看 你是不是具备这样的能力，以及你有没有相关的一些故事去证明你真的有这样的能 力，这不是你凭空说出来的。
所以大家可以不用把你人生的剧情，既定在公司分配给你的资源里，其实我们有很多 种的方法，去创造新的方式去让自己有成长，也能给周围的人带来更多的帮助和价 值。
Q2:毕业三年多，2019 年 10 月的时候，从 BAT 跳槽到一家互联网 医疗独角兽公司。在 BAT 的时候曾做过一年的产品经理，来到新公 司(也就是 AI 医疗产品岗)，结果刚过去分公司三个月，公司架构 调整，它这个方向不做了，被划到了用户型的产品线上，他自己的 整个 AI 医疗的职业计划就完全被打乱了，还浪费了很多时间。所以 想问一下这种因为公司架构调整带来的职业方向变动，该如何应 对?
A:
首先，其实这个世界本身就是无常的。创业公司会比大公司的变动多很多，即便你在 大公司里，你也不得不面对大环境带来很多冲击。

比如说我实际上是，我是 2011 年加入百度的，我加入百度大概不到三个月，应该两个 半月的时间点，百度就发生了巨大的地震。那负责我们商业产品的副总裁和负责销售 体系的副总裁发生了对调，他们底下大量的核心总监也发生了对调，这件事情像地震 一样的。然后波及到我们这些刚刚入行的小鱼小虾，就会导致我们可能有一两个月的 时间都在等组织架构定下来，等新的方向定下来，等新的分工定下来，包括可能后面 来的新领导给我们的新分工新思路和之前都会完全不一样。
当时我也面临过这样的问题，然后我周围也有很多的朋友，然后在这种人心慌慌的时 候过来问我怎么看。
我那个时候给大家反馈是，你可以先安静一下，如果你想成为什么样的人，你尽量在 当下遇到这样的机会成为那样的人。如果你真的想要成为一个领域的领袖，成为一个 领域里面的大人物的话，那其实非常重要的是临危不惧的能力。那种极其能够安然淡 定的去面对风浪的能力，就是那句话，叫泰山崩于前，而这个色不变是吧?然后麋鹿 兴于左而目不瞬。其实这是蛮难得的这种机会，以及我们是新人，其实没有什么可以 失去的，所以莫不如去等等，他有什么新的机会出现。
在类似动荡里，我们的很多同事因为都非常的优秀，也有别的机会，就陆陆续续的有 了一些变动。那我就安静地等到了后面的机会，虽然也有一些波折，也是因为有了等 待、有了耐心，才会有后面一点一点的拿到机会。
所以第一个我先建议的是:先别慌，先冷静的看一看到底发生了什么。
新的业务既然被公司􏰄上了桌面，一定也有它的道理。跟公司的老板去定战略的人， 实际上跟公司的利益是最高度一致的。那么我们先去理解战略的制定，很多时候在一 线的话，我们得到的消息本身是不完善的，所以你可能会不理解说，怎么突然从 A 变 到 B 了。起码在公司层面去看，他们所掌握的资料去看，B 一定是比 A 更优的，我们 先去理解这件事。

然后再结合自身所有的优势和自身的规划再去看，现在的方向跟我过去的想法有什么 样的结合，比如说无论如何你所在的大行业，应该还是跟 AI 相关的。因为我所理解的 如果一个公司要做 AI 医疗，不管他是做 AI 医疗还是做 AI 什么，他一定是要搭一个很 强大的 AI 团队的。这些研发团队都已经投进去了，他不可能突然从 AI 变到去送外卖 送快递这种低成本人力的工作。所以起码我猜因为没有更多的信息，我猜起码还是在 AI 的圈子里面。
然后你可以想一想，就很多时候我们往往会被概念限制住。
比如说我会说我的职业的目标是去做 AI 医疗，但是，可能这个世界上 100 个人说我要 做 AI 医疗，但做 AI 医疗只是我们实现自己内心真正的发展性的目的的手段。我们可 以问自己，做 AI 医疗它是我实现哪个最核心的目标的手段。当你能够定义这个问题的 时候，你会发现你有无数解。比如说你可能觉得这件事情比较有前景，能够挣到更多 的钱，那你可以在新的公司看一看吗，是不是还有其他的这种收益与挑战并存的机 会。
你可能会觉得说，我希望我能够学到新的东西，你分到一个新的方向，你可能能学到 别的东西。你可能会说我觉得这个公司有特别好的大佬，然后在做创业公司的领军人 物，然后又因为创业公司他非常地扁平，所以大佬能亲自带我。如果是这样的情况， 其实换了业务的赛道也并不影响你跟这样的大佬接触等等。我就不一一列举了。
我只要􏰄醒大家的是:不要觉得我最开始的目标跟现在的现状不符，就认为这件事情 彻底的崩溃了、失败了，而是要真正的更清晰的定义我们的目标。我们作为一个人， 作为一个职场人，真正想要的明天到底是什么样子。然后我们为什么选了当下的这条 路过去，如果这条路有石头我到底应该怎么样。我是跳过去吗，我还是搬开它，我还 是喊个人过来，然后把石头处理掉?还是其实我完全不用，我换一条路走其实一样能 达到我的目的。
比如说我可能就是为了减肥，那我回头，我多走一点路来减肥，我为什么往这个方向 去。我们永远有很多的选择，只要我们不指责，真的只要我们不指责。

因为还是得到的信息本身比较有限，所以我只能根据大家􏰄供给我的信息，给大家做 一些引申。
Q3:某同学现在在做 TO B 的产品，但他对 TO C 感兴趣，但是外界 的观点都觉得说 TO B 产品经理前景更好，所以他要不要去。【别人 觉得他没有做的事情才能更好】
A:
这是我们经常会遇到的一个人生困境，就是我不喜欢的事情总会有人跳出来说，你不 要干这个了，我是为你好，我跟你讲旁边那条路其实风景更好。我的人生遇到这种情 况就太多了。
因为我每 3 年会换一个非常大的大方向，而我去的新方向都是没有什么人体验过的。 最开始看起来的时候极其不靠谱，而且最近换的越来越不靠谱。所以这种经历在我而 言，其实也有蛮多的相同的经验。
所以其实我们面临的这种时候，其实对我们是一种考验，你不妨去把它当成给你真正 的喜爱和梦想去标价的一种方式。
就是如果我们只是轻飘飘的说我喜欢什么，其实这句话是没有太大的价值。那我多喜 欢一件事情怎么去衡量，很重要的事我要去衡量它的机会成本。我如果真的热爱这件 事情，我为了这件事情我放弃了什么?才能真的看出来我有多热爱它。而不是说我热 爱成为世界首富，这句话其实没有任何意义。
首先，要感谢感恩出现在我们面前「打着为我们好的旗号说你不要干这件事了，旁边 还有更好」的人。

然后，接下来我们还是要回归到自己的自心，就是你想要成为一个什么样的人。你认 为自己死的时候，你希望墓志铭，你希望讣告上给你带的帽子是什么。
如果我们􏰄前想清楚的话，很多短期的问题本身不是问题。然后接下来，其实我面对 这种问题，我会先想更有前途，你很难说。你说橘子和苹果哪个更有前途?后来我们 在问，说橘子和苹果哪个更有营养?当我们面对一个如此的日常的问题的时候，你会 发现这个问题非常的荒谬。因为没有受众的对象。没有目的，就是各种营养是对哪个 年龄的人，就哪个性别的人，对面临身体的哪个指标出了什么问题，想要改善的人。 如果这些都没有的话，我们只是说哪个更有营养，你怎么去比较维生素 B 跟胡萝卜 素，这个是很难比较的。所以很多时候别人来跟我们讲说，更好更有前途等等的时 候，其实他背后默认了，隐藏了一把尺子，而这个尺子所采用的指标是他没有跟你去 探讨。
什么叫更有前途?我想问一个问题，就像刚才其实前面分享的三节课校友􏰄到了说， 现在其实纯功能型的产品已经式微了。这件事情其实发生已经不是最近两年的事情， 它实际上已经发生了 5 年了。
那我想问一个问题，就是 TO B 的产品，如果你这么热爱，它会消亡吗。
比如说就像偷自行车这个行业，它会不会消亡?修手表的行业它会不会消亡?有很多 的行业我们都可以去问，对吧?厨房里颠大勺的行业它会消亡吗?端盘子这个岗位会 不会消亡?我们可以向往终极去看。因为如果你真的确定这个大方向是你的一生所爱 的话，你要先问自己 10 年 20 年以后的事情。
如果它不会消亡，我们又愿意在里面去真的投入自己人生的热情的话，我们很容易做 到前 1%的。而任何一个行业的前 1%都是饿不死的，所以你不妨去问问自己，只要一个 领域它不会真的消亡，然后你又真的热爱，你真的愿意投身进去。你的物质欲望又没 有那么的大，其实所谓的有前途和没前途，对我们个人的意义没有那么大，我们很多 时候是被概念吓住了。

Q4:某同学目前在小公司，想要跳到大公司需要注意些什么? A:
我们需要先思考的第 1 个问题是，请问什么是小公司?什么是大公司?它们的本质区 别在哪里?我想请每个同学先仔细思考一下。这里我给一个我自己的理解，在我的理 解里，小公司和大公司不是按人数分，它是跟沟通效率相关的。
什么样的公司是小公司?
就是大家彼此都知道大家在做什么，这件事情它的使命、愿景、价值、意义，然后我 们要去的路径，然后公司整理的思路方法和各个岗位大概的进度与困难。如果我们彼 此都比较清楚这些问题，或者哪怕我今天不知道，我明天问你一嘴，我也可以快速得 到答案的，这就是小公司。
那反之，如果这些问题不同的部门的人彼此不知道，那其实这就是一家大公司。 那小公司有什么优势呢?
小公司的优势其实是信息充分透明和对称，所以实际上如果你是在一家小公司的话， 你所做的业绩是很容易被所有人看到的，尤其是被你的上级直通 CEO 的人，他们都可 以看得到。
所以在小公司的人往往并不需要向上汇报，这样的能力，你不需要证明你是怎么想 的，为什么这样是对的。然后你做的很好，所有人都知道问题卡在哪里了，然后公司 本来的预期是什么?你做完了以后结果是什么?有没有显著超出预期?是不是所有人 都认可你?这是很显然的。
但是你到了大公司以后，你会发现这个是很难。

其实你的领导可能还知道你大概在做什么，你领导的领导所谓的大老板就已经不清 楚，这跟小朋友所分这个项目现在进展是怎么样的?跟谁在合作，接下来还要做什 么?他的发挥如何?已经不清楚了。
大公司人为什么这么的强调方法论，实际上就是他要明白。当我们彼此不了解，很难 去衡量你是不是做得足够好的话，它要去确认这个人的结果的好坏，到底是由运气带 来的，还是由烧资源带来的，还是由这个人的可迁移可复用的能力带来的。
所以大公司会特别强调的，抽象表达自己的方法论的能力。所以这是我特别建议小公 司要跳大公司的同学，要去锻炼。就是你在面试之前，你一定要把自己做的所有的事 情，哪怕你是凭直觉做成的，要把它抽象成方法论。要对你所做的业务，它的商业模 型有非常底层的抽象的思考，系统的思考，然后才好去面对大公司对你的􏰄问。
因为我知道很多人，他是直觉型产品中，他就知道这个是对的。比如说他每天泡着大 量的用户反馈里，他每天跟用户在一起，甚至他自己是重度的用户，他直觉就知道到 底是往左还是往右，用户喜欢哪个，他知道这是对的。
但你拿着说我直觉是对的，我每次直觉都对，也没有办法去大公司面试。因为看起来 你没有方法论，你所􏰄供的这个事情它不可复现，或者说可复现的难度比较高。
那接下来你从小公司带到大公司以后，你还要注意的就是，你要学会跨部门沟通和协 作能力。
再画一下重点，你需要的是抽象方法论的能力。
Q5:怎么向上级汇报，某同学遇到的一个情况是，有时候跟领导去做汇报的时

候，他自己没准备好。然后领导就会觉得说他好像是个逻辑不怎么强的人，能 力也不怎么样。然后自己其实也经过了一段努力，有了一些进步。但是他现在 做的就会被，已经在做一些很边缘的事情了。这个时候他想再重新去获得他的

一个信任的话，怎么去向上沟通会比较好，怎么向上做汇报。

A:
其实向上沟通它会分为很多的难点和问题，我不知道这个同学是在大公司还是小公 司。向上沟通其实我们第 1 个面临的问题是:信息的不对称。
因为领导的管理宽度有可能是在 7 左右，这样导致了他自己要向上沟通和横向去协调 的工作，就导致了他可能能够向下的精力也就在 20%左右。然后再除以 7 个人，所以 你所做的事情在他的经历里能够占到的比例大概只在 3%。其实是很小的一点点，而对 你来说是百分之百。所以你在信息的掌握程度上起码比它是有 33 倍的优势的。
第 1 个问题就在于你如何能够以极其精炼的方式，快速的去告诉一个在认知层面跟你 有 33 倍信息差的人现在问题是什么?然后这个问题的价值有多大，卡点在哪里，我们 可行的思路有几个，然后优先级分别是什么。如果要往这个方向去，我需要你支持什 么，我会给你多大的收益。其实无非是这些，那你获得任何的能力，最好的方法就是 不停的训练。所以你可以增加刻意练习。
比如说我见到很多人都会跟他们聊我的业务，聊我的生意。 然后再有一个陌生人突然来问你，你就很容易跟她讲说我是做什么呢?我还可以根据 他不同的行业，去他的行业去类比，我其实在做什么?这件事情有什么意义，有什么 价值?我为什么做这些选择，未来会在哪里，等等这些，所有的事情都有它一个基本 的套路。
总结来说，这个同学的问题，他认为他是不够熟练，没有能力，那对应的一定是刻意 练习。然后可以去找一些不相干的人，只要这个人跟你的信息差足够大，去找这些完 全不了解你，去跟他们聊，会比较能够锻炼到。
另外这里给一个公式还可以参考一下——VVMOM ， vision 愿景 values 价值 methods 方法 obstacles 障碍 measurement 衡量指标。如果你不知道该怎么办，你 可以按这个模板一条一条答。

首先我现在做的事情，我的愿景是什么?如果我做牛逼了，我们能有多牛逼。现在已 经了解的事实，以及现在还不完全确定你所􏰄出的假设了。把事实和假设分开，然后 按优先级列出来。然后于此可以告诉他你现在的方案是什么?或者如果你还没有方 案，你打算的几个实验的方向是什么?或者你准备去选择的方向是什么?他们各自的 优劣是什么?这是你的方案层面。
然后接下来，你既然要去跟一个人沟通，你一定是有所求的。他付出了时间和精力， 他一定希望帮到你，你也付出了这么多的唇舌跟他去交互，你一定想得到更多的支 持。所以你接下来一定要􏰄出你现在的卡在了哪里?你的困难在哪里?什么阻碍了你 去实现你的目标，去完成你的方案，把它􏰄出来。尤其是跟你对面的领导或者是相关 方，及其相关的他能够支援到你的把它􏰄出来。然后最后你最好还要汇报一下，我们 怎么样去衡量我们的目标达成了，以及我们的困难被移除了，我们的障碍被移除了， 我们怎么样去衡量。
那衡量的指标体系是什么?接下来我大概会如果你帮助我的话，或者你关注这件事情 表达关注，以表达支持的话，我会以什么样的周期去跟你同步这件事情未来的进展， 我会跟你讲这些指标再确认一下，这就是基本的一个非常简单的小模型。它特别适合 不同层级、不同岗位、不同角色的人，在事情从底层到表层达成一致，让事情更衔接 的更紧密，大家更团结了一直往前去推进。
A:
实际上经验经验本身它只是你过去的你的一段􏰄案而已，它没有你想象的那么重要， 因为核心公司雇用的是你的可迁移能力，它雇用的不是你的过去，而是你的当下和未 来能够给他创造的价值。

Q6:某同学曾经有两年较长的时间的初创项目经验，但是这两年后来这时间花

进去了，但项目失败了。然后初创项目的这种失败的经验会对他下一份求职，

会造成这种减分也有影响吗?他怎么处理这个事情?

所以公司永远在招聘的时候考察的是一个人的可迁移能力，你以前再牛逼，你带不到 当下来，其实我是没有办法为你过去付费的。同时你以前如果你到了我这里能够创造 价值，我一样愿意在你身上投入大量的时间和精力和相关的资源，那回到这，实际上 经验只是故事，它只是论据而已，它不是论点也不是价值本身。
所以经验本身没那么重要，重要的是你在这里面的到底是什么?我们经常讲包括大公 司晋升也是我们经常讲，如果你有业绩你就讲业绩，没业绩你就讲反思。你不可能经 历了这么多，然后错了这么多说了这么多，你没有方法论层面的􏰄升。你应该把你花 的所有的成本，然后最后能够得到的价值􏰄升，你要体现出来。就是你付了学费，然 后你在哪些方面􏰄升了，你对哪些领域有了更加深刻的洞察，你要把这些􏰄出来。而 不是说只是告诉别人，我收了投资人 2000 万，然后没了结束，这是不行的。
A:
我们在职场上其实是有很多这样的老实孩子的，性格非常的好，为人很厚道，极其踏 实。你给他交给什么，他绝对会给你办的漂漂亮亮的，无论这个事再细再小。但我想 􏰄醒这位同学的是，这样的性格不适合在大公司发展。
为什么?是因为你在大公司的时候，你是不是晋升其实不完全由你的老板决定，只是 你先要符合下一个级别的标准。然后如果你和其他的部门的同事，竞争非常激烈的时 候，你老板可以给你加分，能够给你更多的助力，推你一把，把你推上去，但他不能 决定你的晋升。
如果你所分配到的事情一直是很琐碎的小事，不到你下一个级别的要求的话，那你第 一关根本都过不了，所以你老板对你的帮助后面是没有用的。这不像人家小公司，你 如果是老板的脾气的话，老板说给你什么就给你什么，说给你什么位置就给什么位 置，大公司不行。

Q7:某同学现在在一家公司，应该是个大公司，做了 5 年，但做的都是基础层

的一些执行的工作，效果很好老板也很认同，但是一直不给升，所以他现在就

很想跳槽。他想跳到一个管理层，但老板就不想让他走，但是又不给他升。

好，接下来我们再回到说，为什么这么好的小孩子总是被欺负，问题我们要在自己身 上找原因。比如说为什么范秦同学从来就会遇到这种事情，分享一下我个人的经历， 非常有趣。
我是在百度出来以后，我到了第一家的创业公司，然后我到了第一家创业公司，我就 跟老板说了，我说我干什么都行，然后我擅长什么，我哪些业务线我都可以给你拎起 来，然后我可以快速给你做增长。但是我要来，我有两个条件，一攻一守，一个是进 取层面，我希望我在业务的选择上有极大的自主权。就是如果我想挑什么，你要优先 分给我，当然这前􏰄是我在开头和我的现金上我都做了很大的让步，因为我觉得那个 不重要，不是本质问题。但是我愿意换的是业务的自主的选择权，我要挑我能做什 么?
好，接下来我还有一个补充，就是我现在就要告诉你，我不做什么，就是我到了你们 公司，我死也不会画图的。因为我知道如果像我在百度的时候，给我配的设计团队， 其实是行业里面最顶尖的设计团队，这些事情我是根本不用操心的。但是到了小公司 就是人才的招聘速度会比较慢，而且会要求所有的人都是一专多能，很多事情要去 做。所以我􏰄前就告诉老板，我说我告诉你我死也不画图，如果你让我画图，我就拿 手画，而且我画的又丑又慢，我会保证这个事情会做的特别稀碎。我给你砸到地上， 砸得碎碎的，我保证我一定不及格，而且离及格线会很远，所以你一定不要找我。
所以我经常会跟我们团队的小朋友也在讲，如果你被琐事缠身，这意味着你其实不知 道什么是真正重要的。然后你没有证明你在特别重要的事情有极深的洞见，你没有去 争取那个机会的同时，别人拿不重要的事情来找你的时候，你不会说 no。
你不敢跟他说，你敢把这个事交给我吗?你敢交我就一定给你办砸，我先􏰄前给你丑 话说在前面了，我一定给你办砸，你敢不敢交给我。然后基本上你只要敢这样表达， 别人是不敢把这件事情交给你。

Q8:某同学在大公司，然后他想问一下团队管理能力这方面怎么去提升?怎么

从管 10 个人到 20 个人或者是更多。然后管理 10 个人到管理更多人的话，他

核心区别在哪里?怎么可以证明他有这样的能力?

A:
我是学商科出身的，我在人大学了 6 年的管理。那在管理里面我们经典的研究会发 现，通常而言管理的宽度，其实极限到 7，也就是一个人管 7 个人就差不多了，再多 其实他也顾不过来。
好，那么问题来了，但是现在互联网公司都会这样，然后我们鼓励扁平的组织结构， 因为它的创新性会比较好，而且他官僚性也比较弱。然后我们也会有很大的这种发展 的速度，所以很多时候我们的团队扩张的速度其实是超过计划的，就会导致我们很多 互联网人很年轻，就要带很大的团队。
那么，从管少的人到管多的人，它其实是有层次的。我们管的人越少的时候，我们的 管理的着眼点越细微。我们管的越多的时候，其实我们管的对象越宏观越本质。
我举个例子，如果你最开始你是带实习生，你一个人带实习生的时候，你管这个实习 生是管到动作层面，对吧?你这个标题应该怎么写?你这个线应该往这边移几个像 素，它应该换什么颜色，有什么质感，是管到动作层面。但是慢慢你的人会越来越多 了，你就不可能以动作层面去管人，你管不过来了。你就开始给他们管到这个任务的 目标层面，你就开始给他们分不同的责任，然后每个人定一个目标分配的资源，你以 目标去管理。你这个目标有没有完成，如果没有完成，我们怎么样去碰一下，帮助你 去完成，从目标层面到个人目标。
然后接下来慢慢再多了以后，你会发现目标层面，其实你也起了葫芦按下瓢，你会管 不过来。
然后从这个时间开始，我们管理的对象就开始要从事，从最开始的动作到任务，然后 要转变到人身上。我们跟一个人的底层越能达成一致，我们其实在事儿上所需要的精

力是越少。我再重复一下这句话，我们跟我们下属这个人，在底层越能达成一致，我 们需要在事儿上在操作层面上，在行为层面上所需要，对他投入精力是越少的。
就比如说我可能最开始带的人少，我就能手把手的去教。但我的团队比如说到了 20 人 的规模的时候，我所做的最重要的事是，我会定期跟每个人做 1 对 1 的沟通，而这个 沟通是会到他的非常底层的。
我们每次都是从他的职业生涯的完整的人生理想去谈。然后在谈到了你可能在我所在 的公司，我所在的团队，那你想要达成的目标。在到了今年你的 IDP，你的个人发展 计划，你的目标是什么?我们去看我们现在动作，你现在结果离那个有没有偏离，我 可以为你去做些什么。他所负责的项目，只是去支持他个人目标的一个手段而已，比 如他今年想要去锻炼项目管理的能力，那 OK，我给他分一些这种横向的沟通，可能会 多一点的项目。
然后他可能想分锻炼数据分析的能力，那我就给他配可以去指导他做更好的数据分 析。他想要锻炼向上汇报的能力，我可能就带着他去开周末的高管会，让他能够旁听 甚至去发言等等这些。
我们其实就从事的管理变成了人的管理，也就是如果大家对马云，对阿里的管理比较 了解的话，所谓的借假修真，你会发现所有的事情都是假的，真的是那个人。当你理 解了他的人生的目标是什么，使命是什么，愿景是什么，由此匹配的职业的长、中、 短期的目标是什么?以及这些目标跟你所分配给他的资源，任务是如何挂接在一起 的。
当你们达成了这么底层的相互的了解和信任以后，其实很多动作层面的事情你根本不 用操心。因为这件事情从公司的事情、部门的事情、你的事情，你派给他的事情，变 成了实际是他自己的事情，后面就很多事情根本就不用去管。
接下来我们不得不􏰄的，在管理层面其实还要做的是什么?就是你已经是一个 20 个人 的团队的管理者了，其实你不应该只看当下这 20 个人。应该要想的是你接下来的目标

是 40 个人，如果你的现在的注意力还在说公司同时给我调到 20 个，我怎么去解决这 个问题?等到你面临 40 个人的时候，你还需要再仓促的去应战这个问题，天哪，现在 有 40 人，我应该怎么办?
所以实际上你应该再往上去想，你去 40 人怎么办?从 20 人的管理者到 40 人的管理者 的时候，我们其实要知道一个人什么时候作为一个管理者，就 20 人已经是一个以管理 职能为主，而不是以专家为序列为主的人了。
一个真正的管理者，他能够向上一层去晋升，然后去扩大他的团队管理规模的非常重 要的前􏰄条件是，他应该给自己培养了足够深的板凳厚度。也就是他已经给自己培养 好了接班人，如果他上去了，他空出来的位置，他底下是有后备的接班团队能够及时 的补上来，而且干得并不比他差的。
所以其实你现在已经有了 20 人团队的话，你完全可以给他们分成 3 个左右，最好是 3~4 个。
如果你们有潜力的同学比较多，你甚至可以分 4~5 个，反正不要超出 7 个，4~5 个都 可以，最好是 4 个左右分成小组，然后可以在这些小组里面去发掘这里面的这种所谓 的无正式授权的领导者。
然后这些人其实能够，你看刚才已经有同学在􏰄问了，我在公司已经两年半三年了， 我已经快 30 岁了，管理是我接下来的目标。很多人都有这样的目标，哪怕他可能刚刚 到公司半年、一年，他也在想这个问题，我不能一直是个干活的，我以后一定要成为 管理者。
如果你能够分成这样的小队，其实就是给这些等待蛰伏了已经很久的人，一个摩拳擦 掌往上上的机会，他们会很愿意投入自己的时间精力出来，去承担一部分的管理职责 的。你就能够把自己的重担向外去分担很多，同时你也能够承受别人去满足别人的愿 望，去实现他们的人生理想。这样反过来你能在自己的岗位上做得更好，你也更有机

会，快速的去度过 20 的阶段，去像 40 人进发，乃至 80 人 200 人，甚至你可能直接跳 出自己成为了 CEO，这才是我们更应该去思考的问题。
A:
我跟你分享一个真是我们团队的内部的秘籍，听好了。就是首先负重训练，然后跟瘸 子赛跑，跟傻子打架。我再重复一遍，首先负重训练，然后跟瘸子赛跑，跟傻子打 架。
首先你先要选一个难度足够高的业务去磨练你自己做业务的能力，因为其实很多时候 太简单的问题是很难锻炼一个人真的能力的。就好像如果你三分球射的准的话，你在 篮下基本上也不是什么大问题。但如果你只能上罚球线的话，让你去半场投个篮，你 可能很难投进去。这是我们，我以前练体育的，这是我们做训练的时候一个非常基础 的常识。
那接下来很重要的就是，如果你真的要去实现自我的时候，你要选一个赛道。这个赛 道里大部分人都没有你有能力，你就真的是正常发挥，甚至你躺着你都很容易赢他 们，这个非常重要。
其实传统行业里面，有非常多的类似的机会，真的是非常多。比如说我给大家举个最 简单的，怎么样去找这样的机会，去看百度推广的客户，哪些行业哪些比较密集，他 们基本上都是暴利行业。可是最近经济形势不太好，遇到了一些结构性的危机，然后 暴利的行业里面的人，基本上对于这个都是靠行业红利挣钱，对于个人能力要求没有 那么大。他们也就是玩的比较简单的游戏，所以没有经过负重训练，他的能力大概率 是不如你经历了负重训练的，你就到那个领域里面随便就􏰄管了，真的是这个样子。 我有几个朋友，都是原来在另外一个行业。比如说刚才有同学可能􏰄到了，她在快消 领域做 marketing，或者他在互联网行业做过一点点的什么用户洞察，都非常基础的

Q9:某同学目前是已经 30 岁了，称自己是大龄，然后他无大厂经验，现在是

一个小厂主管，有小公司的一个主管经验。他自己觉得可能这样子竞争力也不

是特别高，但是他很想说，去往成为行业 TOP 的业务操盘手。这个时候他应

该怎样的路径会比较好一些?

岗位。但是跳到了比如说类似于地产这样人傻钱多，快来的行业，靠大资源，靠大资 金，这样过往非常粗放和野蛮快速增长的这种跑马圈地型的行业以后，很快的就能站 住脚，然后画出一片天来。这样的机会其实还有蛮多，关键是我们要有发现机会的眼 睛，我们闲着没事，不要老是跟自己的同行打交道，那么大概率谁比谁也不差多少。 一定要广交益友，去那些不同的领域，然后你会发现你自己在自己的行业里觉得，自 己啥也不是的基础技能，到了他们那就变成了天赋。
我这两天有一个朋友，我感慨极深，我这朋友是国内思维导图教育领域的第一人。全 球华人唯一一个能够发思维导图教练证的这么一个老师，什么长江商学院、清华 EMB 都请他去讲课。然后他就会在我的朋友的圈子里去宣传，他一个周末的课程好像是 3000 多块钱，两天去学思维导图。当我听到这件事的时候，我和我的朋友都是非常震 惊的。我说如果一个人连思维导图都不会，我是不可能让他来做我的实习生的，就这 个事情还要学吗?还要花 3000 块钱学吗?可是你要知道，这个课程一直络绎不绝的在 招人，然后大量的人觉得说，天哪，我打开了一个新世界，我的收获太大了。你知道 吧?这就是不对称。
如果你也能找到这样一群人，然后你去发现那些对你来说是常识的东西，对他来有巨 大的价值，你就挖到了一个金矿。而这样的事情只有你要先走出自己的小圈圈，才能 够看得到。
我挣的好多钱都是靠强烈的不对称挣，你都不知道，我 12 月份在家做手工，一个月没 有出门，在疫情来之前，我自己在家闭了一个月了，这一个月我好像挣了大概 30 万块 钱。然后而这一个月我是真正的工作时长，我就只是远程的，可能干了两天的活儿， 挣了 30 万块钱。就经常有人问我说你怎么挣 30 块钱?我说肯定不能告诉你，因为我 这 30 万块钱是靠不对称挣的，我告诉你了，这个市场的对称了，我上哪挣钱去，对不 对?
你说我怎么知道的不对称，其实靠的就是闲着没事往外跑，多交一些朋友，你就会知 道更多的别人不知道的事情，认识更多别人不认识的人，了解更多的不同的圈层、不

同的地域、不同的行业的人。他所面临的痛苦，然后你稍微去整合整合资源，一解决 都是钱。不好意思说偏题了，说到了挣钱的事情上，我们拉回来，我们今天讲职业。
A: 不冲突，你可以直接去看，就是这些互联网公司“新晋”管理层，到底是未婚女性多还 是已婚女性多，事实明显是未婚女性多。
所以很多时候我们是对自己的恐惧限制住了，然后我们对世界的认知根本不符合事 实，但是我们太害怕了，所以根本不敢去看事实，事实其实跟我们以为的完全不一 样。

Q10:请问 30 岁加未婚女性，还有可能在互联网公司上升管理层吗?她也仅有

过一些小企业的管理，一年的管理经验。

Q11:某同学毕业两年后做过技术一年，然后后面的是转产品，跟着公司负责

人做了半年的产品。还感觉自己啥也没学到，然后辞职去搞了项目，搞了半

年，就是干了很多事情。然后现在想直接去大公司里边做产品，这个时候他应 该准备什么?我再理一理，毕业两年做过技术，然后又转了产品，然后后面自 己又搞了项目。但是都是两年内做了这么多事情，现在又想去进大厂，这个时

候他应该怎么去表现他自己的一个核心竞争力?

A:
我觉得这个同学其实现在最要想清楚的是他的人生的目标到底是什么?不是什么东西 听起来更好，或者什么东西听起来更安全，更有保障，而是我自己真的要什么。这其 实是最重要的。
要当下要去解决的问题，而不是在行动层面，我要在行动层面去做些什么。很多事情 其实我们想清楚了，行动是自然而然的，如果没有想清楚的话，我们会不真的舍得投 入自己全部的生命力去做。如果你真的想要去做的话，你不会问说我要去大公司产品 经理，你会告诉我你想去哪个行业，哪家公司，哪个部门，具体哪个岗位，要去完成 什么样的 KPI，这样的一个职位，你怎么样去准备。而不是非常泛的说我要回大公司 做产品，这其实不是一个真正的目标。它只能体现出我们在逃避当下，而不能体现出 我们想要成为谁。

Q12:大公司小公司的问题，某同学还是纠结在职业选择上是更注重于公司本

身的品牌，去一些大公司，但是可能不怎么样的一个岗位，还是说去小公司，

但是感觉上领域还不错的一些小公司，大公司小公司之经典问。

A:
其实这个问题本身是带来一定的限制性思考的，就首先重要的不是大公司、小公司， 而是好公司坏公司。
我们的问题是，我想去，我能不能去一个好公司的好岗位，我想不想，我有没有真的 想。如果我真的想，那这岗位在哪里，我可以我找到他，然后我再问自己，那我现在 往那里去，我有什么样的优势?我怎么样充分的去证明自己优势。我可能存在哪些的 限制条件，我又怎么去破除它，而不是站在原地去给自己画两个大圈圈，说这公司分 为大公司和小公司。
然后我大概去大公司只能去不好的岗位和去小公司去稍微 OK 一点点的岗位，这其实 一看就是他没有真正的去做问题的深入的挖掘和充分的行动层面的探索，只是在原 地，然后通过这种担心，来合理化自己没有行动这件事情。
不好意思，我可能回答大家的方式，并不是给你表意识层面想要的那个，我希望跟大 家更多的是去探讨你当下真正的 problem 是什么?如果我们能找到 problem，哪怕我 没有告诉你答案，你只要真的去正视它，你愿意去解决它，你一定会有答案，我比较 希望是这样的情况。
A:
其实要涉及到他现在到哪个级别了，然后在一个怎么样文化的公司。这里面涉及到比 较确切的点在于专业训练和管理序列两个序列，专业序列的高 P 是不是真正的存在， 它是不是一个伪命题。然后他对于个人是不是能真的有发展，这里面比较涉及到每一

Q13:在大公司向上发展，除了晋升管团队，还有其他向上发展的路径和方向

吗?他自己应该是不太能判断自己是否适合走管理，所以他想问一下这个。

个公司，它的文化层面上是不是真的去认可专业工作者。其实每个公司情况不一样 的，所以很难这样笼统的去分析。
管理序列和专业序列，怎么去选择，怎么来去看自己说更适合走管理项，还是更适合 走专业项?这要看一个人到底最后想要什么，我想要怎么去􏰅述这件事的。
就我个人而言，我是追求影响力的。如果你跟我的追求是一样的，你希望你做的事情 能够影响更多的人，能够更多的去影响结果，那么成为一个高级专家是一个伪命题， 因为你真的想去产生影响力，他一定是你的行动结果就产生了影响力，而你的行动一 定涉及到资源调用。如果你只是一个高级专家的话，那就意味着你不掌握管理权，你 没有人事权，你没有资源的调动权，那全是扯。你不可能最后真正的决定结果，你只 能成为某一个手里有实权的管理者旁边的参谋而已。
所以其实如果你的目标跟我是一样的，就是说我想要去改变世界，我想要我的结果去 影响什么。那么其实专业序列看起来比较虚幻的一个，只不过是大公司，为了安抚大 家然后射出来的一个东西。
如果有的人，他跟我的追求不一样，他希望他有更好的社会的形象，然后有更简单的 人际关系。他对于，比如说权利，比如说影响力，然后对这些东西没有太多的追求的 话，他希望更低的风险，然后更多的做自己，这种一般是偏工程型的人才，其实专业 训练是有可能的，尤其是，这种人我会建议他去那些真的对技术要求比较高的领域， 比如你去做什么图像识别人工智能这些，是有的。
但是如果你说你要去做一个纯粹的高级别运营专家，不要管理权限。太扯了，不存在 的。
一个人如果混成了高级别运营专家，但没有人事权限，要么是有功劳的老将被公司认 定了没有管理能力，要么是新来的高层正在公司考察期，需要战功来决定下次定级是 P 转 M 还是 P+1 升 M，专家 title 只是过度而已。

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Q14:某同学很想往专业领域去发展，对，他问题是说如果去考虑去大公司的

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话，是大公司很多岗位都会比较细，而且都是切得很小的一部分。然后他自己

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会犹豫说，如果进去之后是不是就会更偏，这种发展的话，会更往影响他自己

也去综合的一个发展。

A:
其实它的问题里面本身就隐藏了答案，他是说很多岗位是这样的，这句话里就藏着答 案，并不是所有的岗位都是这样的。你想要什么你去找你要的那个东西，而且你知道 它是存在的。你不能因为他少你就不动了。
范秦老师额外分享 1——晋升
我还是要跟大家讲一下晋升的事情，因为这件事情哪怕我们现在在的同学不是都要经 历，但是接下来很多我们的同行，优秀同行都要去经历。我为什么就这么关心晋升这 件事情，是因为一个行业里真正最优秀的人才，其实晋升是他的第一选择，然后才是 跳槽等等这一些。一般都是先晋升，然后再说其他。所以对大家很重要，但是又没有 人去教。我简单的快速给大家几个供大家去参考。
首先你想要搞好晋升这件事情，你先要搞明白，晋升它的本质是什么，它是什么，它 不是什么。
我可以问大家几个问题，就是晋升跟面试一样吗?哪里一样，哪里不一样。晋升的时 候，你的评委跟面试官一样吗?哪里一样，哪里不一样。在心态层面，他们最本质的 区别在哪里，在对你的友好程度层面，他们本质的区别在哪里。在她听你的话的时 候，他思维的方式本质区别在哪里，在他自己的被考核的方式上，它本质的区别在哪 里。以及一个人去晋升，他所面临的最大的挑战是什么。好，这是我的问题，大家都 可以去想。然后时间比较有限，我要跟大家􏰄几个点。
我想强调的第一是，如果你要在大厂去晋升，你所面临的最大的挑战是时间的约束。 因为你只有 12~15 分钟，这个资源的限制是刚性的。然后接下来可能还有 5 分钟左右 的评委的􏰄问时间，所以你要做的事，你所说的每一句话，都不能有任何的疑点，有

减分项或者是废话不加不减，每一句话都必须是加分项。而且你讲的内容本身必须都 要是精华，它都是亮点，还是有这种逻辑结构和优先级的顺序去呈现得。
很多小孩傻傻的，你时间顺序，就是我第 1 年干啥，第 2 年干啥，这其实是比较傻 的。应该是我做的最重要的项目，就能体现我能力的项目是什么，然后往后其次其他 去做补充。
然后故事不要平均分配时间，要以最能体现你的优秀的放最多的比例，然后其他的放 小，以免你时间控制不得当，你真的最应该表达的没有表达到。因为这些人都会在晋 升的时候比较紧张，很容易就讲不完，该讲的亮点没有讲到。
然后接下来就是你要想尽一切办法，把最后的 5 分钟的评委􏰄问，从客场作战变到主 场作战。什么是客场作战?就是􏰄问全在他们手里。什么是主场作战，把他们的火力 吸引到所有你有准备的范围之内。
我给大家一个非常重要的锦囊——回去去看一下你们公司的晋升标准，你想要去的级 别的标准。然后你把这标准一条一条列下来，在后面去写，它的标准，比如说到什么 P3 级 P2 级什么级或者几颗星。然后你自己现在自评达到了几颗星，你的论据对应的 是哪个项目，全部写在上面。
然后等到 5 分钟的评委􏰄问环节的时候，你快速的把你的 PPT 切到这一页，然后你告 诉所有的评委，就是我们的标准是这些，我认为我已经达到了，而且我希望在我的表 述之中都已经论证到了。这是它的背后的逻辑结构。
但是可能我表述还是有一些的，比如说紧张，然后时间比较有限，可能有些没有证明 到。我想请评委老师们根据下个级别的能力标准对我􏰄出􏰄问，我的哪个，就是公司 要求我的接下来的晋升标准哪个点，如果您认为我还论证的不够充分，请你􏰄出来， 我愿意做进一步的说明和解释，非常感谢。

这样他们所有的问题其实都会在你的范围之内，而且你能够明显的知道在打分的时 候，在评委的眼睛之中，你刚才的论述在哪里?有问题，你还有补救自己的机会，这 个非常重要。
范秦老师额外分享 1——如何锻炼逻辑思维能力
想问一下说你的逻辑思维能力是怎么练出来的，然后为什么会这么厉害?有什么特殊 经历或者看了什么书吗?对，好多这样子的问题，满足一下大家。
A: 首先非常感谢大家的认可，还是那句话，如果你想掌握任何的能力，如果你不是天分 很好的话，唯一的方法就是刻意练习，你练的多了它就有了。然后我是比较喜欢做这 种深度思考，它是我的一个爱好。
我有个朋友，然后是我的一个学生，然后来我家给我干手工活。干完了以后他问我很 认真的问题，他说秦姐，你的业余爱好是啥?然后我看着他，我不加思索说，我说业 余爱思考。然后他就整个人蒙逼了，后来他一看我家那么多书，他说也对，你好像确 实很爱思考。这确实是我爱好，我很享受思考的乐趣。
然后为什么一个人在回到源头，为什么一个人一开始没有思考的乐趣，没有体验过思 考的时候，为什么会爱上这件事?是因为我非常懒。如果能够用思考代替行动，我就 愿意多思考两步，然后这样我能少少行动十步。
然后我省下的时间我可以去干更多的事情，比如说我可以在热带雨林里面跑一跑，对 不对?然后我是希望生活本身是丰富的。然后人作为一个鲜活的生命，然后跟这个世 界的交互是立体的，不只有工作这一部分。所以我总是希望自己能够通过思考的再深 一点，再深一点，能够给自己节省出来更多的时间，去做更多有意思的事情，而不只 是有用和有价值的事情，这是我底层的价值观。
然后如果说大家想要推荐书的话，我一生推高德拉特的目标。

最近成甲老师也在三节课上开课，他不是有一本书讲这种思维模型吗?其实里面也会 􏰄到高德拉特的目标 TOC 约束理论，那就是我推荐给他的，他是我的朋友。如果大家 没有买这本书，那我极其推荐大家去看一下。它是一个懒人能够如何一招制敌，非常 重要很有启发的一本书，而且它是一本小说，所以读起来很轻松，你可能两个晚上就 可以读完了。但是它对我们人生的影响就远不止这些。然后如果再推荐几个人的话， 可能排名第二的是查理芒格对我的影响比较大，然后他推崇的多元思维模型，其实就 是跨学科多角度的去思考问题。
包括这种逆向的思维，其实都是在思考上能够快速去见效的。多元思维模型的建立需 要大量的时间的投入去学习，同时需要你对这个世界怀有真诚的好奇心。这个不是所 有人都去适合，但是逆向思维真的是所有人都适合的，很多问题反过来想会极其快速 的看到本质，然后打破很多的幻想。然后推荐两本，如果再多了可能也不好记。
【推荐书籍】
高德拉特的《目标》
查理芒格《穷查理宝典》
逻辑思维导论

逻辑推理 500 题

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