企业增长与个人增长其实是同一套框架，增长能力就是不断做出正确决策的能力
模块一 地图
企业的死亡，来自企业主导者战斗意志的破产。
爆发式增长：增长速度是GDP增速的4倍以上
诸葛亮兵法中有一句话:“善败者不亡”
什么叫善败?就是懂得如何处理失败。
善败者不亡。这句话很重要，因为探索一定会遇到失败，爆发式增长的机会一定是探索的结果
无论胜负，战斗都会让你变强。认掉损失，保住最有价值的东西。比如品牌,比如信用，比如你自己的心理能量，比
如你的核心团队。阿里就说过一句话:核心团队是剩下来的，不是招募来的。
创业作战图
运营生态位
我们都是附着于生态系统生活的，你对于自己在附着什么样的生态系统，其实要打量一下的。因为它会决定你的高度，甚至生死。
格瓦拉和云海肴的故事
云海肴是讲述选择企业发展的生态系统有多重要，它是随着生态系统的扩张而一起扩张的，得益于整个生态系统的发展
格瓦拉是讲述一个腰部的企业随着生态系统巨变而消失的故事，反应企业所依附的生态系统对于企业的重要性
头部玩家
草莽企业，核心动作就是一个字:冲 判断机会向前冲。
腰部企业的特点是，在一个系统生态找到自己的生态位，主动投入，构建价值增量，从而扎下根来。
头部企业我的定义是:终结一场战争。要知道你在的战场全图有多大，要拿什么样的资源和配置去
征服制高点
怎么衡量谁是头部，什么是通用的制高点呢?至少用户心智一定是通用的制高点，能占据用户心智的那家，能成为品类代言人的那家，一定是这个行业的头部商家。
顶级玩家 跨越周期
做决定的能力
信息环境
信息有多重要，信息就是权力。如果你要评估一下你自己在组织中的地位，你就画一下企业的信息流,看看什么信息流经过你，什么信息流不经过你，你就大致能感受到你在组织中的地位和资源了
我比别人知道的早，才能有机会先作决定
决策模型
小成靠机会和技巧;**大成靠趋势和周期**。
阿里的决策体系，马云、曾鸣、张勇、彭蕾
什么叫决策？就是发散与收敛，决而能行。
你的认知地图，你的战场
1.草莽企业有机会观，核心动作是 冲;
2.腰部企业有系统观，核心动作是 投入资源，运营生态位;
3.头部企业有世界版图核心动作是 收，站在制高点，终结一场战争;
4.顶级企业有历史观，核心能力是跨越周期
模块二 机会
抓住机会
通过京东金融工作坊的案例说明机会的发散与收敛操作过程
从0到1破局点：相对广谱（目标人群较大）、高频、体验可控
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大机会
靠什么能看到大机会?你的知识结构，你的认知维度。怎么用你的知识呢?其实不难，就是对照。
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爆品机会与品牌护城河
爆品机会=技术/供应链创新爆发类目新流量
新流量：2015年的新媒体，2016年的微商，2017年的020,2018年的拼多多，2019年的渠道下沉和直播带货，这些都是新流量。
爆发类目：我们会发现一个真正的爆品，背后其实是一个新品类的爆发。智能手机、口红、面膜、奶茶，这些爆发品类的背后，或者是技术进步让原来不相关的产品可以融合;或者是消费升级，中国女性开始宠爱自己;或者是人口换代，年轻人要选择代表自己主张的东西…总之是某一处天花板又一次被打破，新的空间展开，诞生了新品类。
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技术/供应链创新是产业的基础，是爆品机会的第一个要素。因为爆品的背后，一定是供应链的能力成熟。技术领先、性价比、规模供货的前提，都是供应链能力成熟。
卫生巾的发展故事说明 始于爆品终于品牌 的历史规律
什么才是真正的品牌?
第一，用户接受它卖得贵。
第二，卖场愿意为了引入它给折扣。
第三，很多人愿意举着它自拍。
跨域周期
我们看到的企业，都是因为市场需求、自身基因和限制性条件，这三个因素起作用，而成为今天的样子。
所以，每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，这就是风口，对过去的头部企业来说，这就是挑战。这就要求企业，用完全不同的策略、产品、业务，在新条件下去持续满足用户需求。
模块三 模式
想要持续一个循环，要通过设计模式让你的核心资源能够通过增强回路，持续的得到补充。
心理能量是有尽头的，不要把所有的问题都归在意志力上。
设计以增长为核心的模式
讲了一个keep的故事，将传统就有的东西，用手机这样的载体重新做了一遍，通过用户的数据留存形成增强回路。
基于新的基础设施,做出新的增长模式与护城河。所有品类，都值得重新再做一遍
从连接器到整合模式
去哪儿的案例，去哪儿整合了小的机票预订公司，提供一个整合的服务，甚至把售后都整合进来了
连接器模式的好处是很轻，缺点是容易被击穿，抗风险能力差。大流量平台中的小连接器，很容易被流量平台击穿
连接器很容易被自己所附着的平台击穿。如果去哪儿没有把自己做重，变成整合服务的提供者，其实很容易被百度击穿的。
一条心理学:“看多了，就会下意识地去选择”密度影响心智。
流量模式和产业中台模式
像BAT这样的传统网络平台,流量是最重要的运营要素。它们最重要的运营动作就是打造一个流量的闭环，不断整合进更多的流量，更多的商家，让商家围绕流量展开竞争。商家相争，平台得利。
平台有三个特征
- 动态不平衡;
- 即这个市场的活跃度足够高，不会产生单个用户和单个服务提供者在一段时间内多次达成同一个交易的过程。平台的基础，是两端要形成动态不平衡。只有两端动态不平衡，平台才有生存的价值。
- 用户要能产生网络效应;
- 用户之间有需要被撮合的需求。
S2B2C将是未来几年最重要的商业模式，系统公司可以整合小商家,提供数据服务，一起服务消费者。
模块四 组织
权力设计：企业信息流
如何衡量权力
- 信息流
- 利益链
- 调动资源的能力
权利的本质是信用，做出正确的决策能够强化信任，而决策者的信息环境对决策影响很大
创新机制：字节跳动的创新飞轮
创新的动力来自人内心的不满现状，希望改变。每个人的内心都有创新的动力，只是缺乏助力、信心，
内心的火苗就泯灭了，继续走在老路上。
信息环境
信息环境对决策的影响非常大，要做出正确的决策需要真实的环境，所以张一鸣强调信息透明
网络协同
通过OKR管理，所有的人都能看到张一鸣的OKR，所有人基于老板的OKR作拆解，参照 自己的岗位+自己的leader+与自己业务有交集的同事 形成自己的OKR去支撑老板的OKR。
模块五 借势
模块六 征途
增长台阶：从0到10000
家庭阶段，从0到1要靠破局点。
部落阶段，从1到10要靠杠杆。
村庄阶段，从10到100需 要靠资源的放量。
城市阶段，从100到1000要能够分形。
国家阶段，从1000到10000，你要能够扛得起巨大的苦难。
用户深度：从流量到共同体
理解用户的三种重要感受
自卑感、优越感、成就感
让人产生自卑感的用户体验是最差的用户体验
让人产生优越感的用户体验是用户感觉好的用户体验
从浅到深的用户关系：流量、用户、会员、共同体；他们对应的流量要资源，用户要感受，会员要归属，共同体要责任。
第一浪，消费升级，抢货，有货你就赢了。
第二浪，互联网革命，抢流量，流量可以整合货，有流量你就赢了。
第三浪，智能革命，抢数据。流量越用越少，数据越用越多，有数据可以整合流量。
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