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  • 没有创新的产品，根本不应该去做。
    • 我们为什么要做产品?为了帮别人、帮自己。
    • 如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸。
  • 在增量市场里找机会
    • 产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
    • 所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自 己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
    • 如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的 水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。
    • 互联网不是存量竞争，而是增量竞争。 曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。服务好你的用户，不用怕那些大佬。
  • 用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。
    • 用户的替换成本：用户体验、品牌认知、渠道方便、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
    • 用户价值=WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分=-2分。雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。
    • 你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手提升了40%的用户价值。可是，你别忘了用户替换是有成本的。真实情况是你付出63分，而用户得到的是-2分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。
    • 血泪教训：同维度竞争，体量第一。
      • 一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办?看体量，如果对方体量远大于你， 就放弃。
      • 企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的 产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。
      • BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。
      • 竞争者体量差不多呢?那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。
    • 只有两种方式能终结这种同维度乱战:
      • 要么有能降维攻击的企业出现，
      • 要么是资本意志强行合并。
      • 曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
    • 小企业唯一的活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。
  • 案例：猎豹清理大师
    • 傅盛说:“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。”
    • 拼命做了一堆微创新，比360提前1到2周上线。一两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄360。 这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。
    • 新路：做了一个从没有人认真做过的清理大师，借助Google应用商店快速多语种全球化，最后猎豹在美国上市了。
    • 在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。
  • 小结：
    • 存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。
    • 增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
    • 当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么?你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速 铺开市场?当然是产品做到60分就赶紧上
    • 速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
    • 创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。