- 本节主讲：效率：
- 做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性。而效率则是这个系统能力的核心指标。没有效率的系统将失去竞争力。
- 保障确定性的核心要素是效率，一次次迭代和选择，将会成就你的产品和人生。
- 我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么?是前端的产品吗? 不是的，是背后的系统能力
- 案例：小米
- 雷军说过:“互联网思维里最关键的是两个点:第一是用户体验，第二是效率。”
- 小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。
- 为什么小米会在手机大战中胜出
- 参与感：
- 最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。网友超有参与感，于是就有了第一批铁粉。 对于这批人来讲，MIUI是他们一起做的，小米是他们一起做的，因此是神圣不可侵犯的
- 小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
- 你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
- All in：一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机
- 很多公司的研发成本高，是因为要开发将近100个型号的产品。小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个很大的规模。
- 其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，我一年投10个亿，做100款手机的研发。小米是用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。所以在这个点上，小米也提升了效率。
- 用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。
- 点线面体的势能红利
- 2011年到2012年是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。 只有小米手机将这三个时代红利都吃到了。
- 小米之家：与OPPO、vivo的对决
- 小米遇到的问题，首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。
- 小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。 这是与OPPO、vivo销量拉开差距的本质原因
- 启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
- 小米的线下零售做到了27万的坪效(零售卖场每坪面积所产生的营业额)，排在全球第二，仅次于苹果
- 利用个人流量和小米的供应链优势，快速拓展小米小店
- 小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。小米小店快速集聚大量的店主，接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量。
- 你可以去赶集，可以有个自己的店，也可以摆个摊位支易拉宝。所有的货都是小米统一邮寄给用户。但是客服工作还是这个小米小店的店主来承担，为什么?乡里乡亲比较熟悉，解释起来方便。
- 小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家，效率极高，计划是开到100万家。
- 用整个“面”来打一个“点”
- 雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用整个“面”来打一个“点”。
- OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。
- 引入其他的外部势能来为组织赋能
- 小米和武汉成立200亿的长江基金，这意味着什么?意味着雷军有200亿来夯实小米业务，但却没有稀释小米的股份，这是一个很高 明的做法。
- 参与感：
- 小米的三级火箭模式
- 一级火箭: 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
- 二级火箭: 小米手机拉动的立体化零售渠道。
- 三级火箭: 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
- 当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。
- 手机对于小米来讲只是一级火箭，它的智能化未来，才是真正的核心。
- 小米展现的至少是两方面的效率:一个是小米组织里个人的特殊效率;另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
- 当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?” 因为没有效 率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
- 本节主讲：效率：
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