- 本节主讲：领导力
- 在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
- 在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力
- 腾讯用风控能力区分职级
- 普通员工：明确知晓常见风险。
- 项目经理：具备风险规避意识。
- 总监：有风控能力。
- 我有风险规避意识，明确知道长线风险。
- 避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
- 总经理：能操作有风险的执行。
- 常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。
- 案例：33 岁的傅盛，带领金山穿越生死
- 遭遇360的降维打击，瑞星、江民持续了十年的线性发展到此而止，而金山跨越了非连续，也就是说它穿过了生死线。
- 360其实是傅盛做的，后来傅盛从360辞职，带着创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，后来改名叫猎豹。
- 三种死法：
- 第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
- 第二种死法就是被360灭掉。
- 第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子， 先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。
- 困难：
- 把一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。
- 傅盛有40人，金山400人。金山23年了，很多人都在这里干了十多年，当时傅盛只有33岁，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力。
- 金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了
- 措施：在接手金山的48小时内，他做了四个决定：
- 守住互联网安全产品的根基；
- All in，砍产品线；
- 把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个：毒霸、卫士，全力打造这两款核心产品
- 如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。
- 如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这 个点做强。
- 砍组织结构；
- 副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，从十来个层级砍到只剩三层:管理层、骨干层、执行层。
- 管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
- 然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织，所有的人都为产品服务。
- 放下友好气氛，做个野蛮人。
- 几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。
- 说实话：我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。
- 再加上命不该绝的运气：赶上了 3Q 大战。
- 腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。
- 腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。
- 腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。
- 结果：穿越了生死线
- 3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了，金山了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。
- 当年的瑞星和江民，今天已经被边缘化了。
- 在这之后，傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续，完成了向移动互联网，向海外能力扩展的企业能力突破。
- 领导力的核心，是甄别关键任务
- 面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
- 领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
- 本节主讲：领导力
- 第三模块：系统能力小结
- 所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
- 系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
- 在机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。 你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
- 面临跨越生死线时，能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。
- 第四模块：用户体验
若有收获，就点个赞吧
0 人点赞
