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  • 价值网
    • 真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者;
    • 真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。
    • 企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。然后建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
    • 一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
    • 一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的
  • 价值网的过时和锁定
    • 马化腾说:“也许你什么错都没有，只是老了。”
    • 企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。
    • 很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。
    • 案例：计算机行业的价值网更迭
      • 世界第一台计算机研制生产商UNIVAC公司，其价值网的预判和锁定在顶级科研服务
      • 然后IBM颠覆了UNIVAC的市场，IBM公司的价值网超越了科研领域，锁定在商业企业。
      • 联想收购了IBM的PC业务，成为了全球PC的老大。 其价值网超越了商业企业 ，锁定在个人PC市场
      • 然而联想被锁死在PC的价值网里，错过了移动互联网。
      • 移动互联网时代，苹果、安卓、小米的崛起
  • 价值网的三大要素
    • 价值网的要素1：客户
      • 案例：为什么IBM没有推出小型计算机?
        • 因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。
        • 他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。
        • IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的。
        • 企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。
      • 客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
      • 所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。
    • 价值网的要素2：对手
      • 很多时候对手对你的刺激是直接刺激。
      • 生物学说共同进化，两个人说是相互竞争，不如说是跟竞争对手构成一个网，互为参照物，谁也离不开谁 。
      • 我们应该警醒，有时候真正缠住你视野的，可能不是客户，而是你的对手。
    • 价值网的要素3：投资人。
      • 资本所要求的增长是个魔咒。
      • 在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。
      • 李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的。
      • 埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放 任了特斯拉的崛起。
      • 小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。
  • 组织心智
    • 所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。
    • 所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。
    • 整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。
    • 公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如 此。 然后就这样长期循环下去。
    • 一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
    • 这也是为什么新经济给了我们这些没背景，只会琢磨用户体验的人机会。
    • 我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。
    • 传统老企业的组织心智不一样，所以它没有办法和你一样去快速做出反应， 因此我们创业者充满机会。
    • 曾经的霸主诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。
    • 看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。
  • 什么是颠覆式创新?
    • 颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网?
    • 也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%。
      • 特拉斯刚启动，不到传统汽车厂商的1%。
      • iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽。
      • 但是，它一旦开始，就不可逆。
    • 颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会，虽然概率非常的小，但它真实存在。
  • 第五模块：创新模式小结
    • 1、用户价值=新体验-旧体验-用户迁移成本
      • 存量市场的打法就是拼体量，
      • 创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
    • 2、未来已来，只是分布得不均匀。
      • 其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。
    • 3、新要素、新物种。
      • 所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企 业
      • 使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。
    • 4、三级火箭模型。
      • 第一级火箭是头部流量，
      • 第二级火箭是沉淀用户的商业场景，
      • 第三级火箭是交易 变现。
    • 5、创新模式的帝王术：颠覆式创新，开启新的价值网