问题日志

1．问题日志（Issue Log）用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通，确保对问题的共同理解。问题日志强调的是干系人对项目上的关注和关心（concern），这些关注和关心的英文是“Issue”，这些“issue”可能是项目的问题（Problem）也可能是项目的风险（risk）。PM在和关键干系人沟通时会借助问题日志进行沟通，例如针对这个issue已经提出了变更请求或者已经作为风险进行应对了等等，这些都是针对该issue的解决措施。
2．考试时问题日志强调干系人的关注，强调沟通等关键词。
3、输出和更新问题日志的过程有：监控项目工作（更新）、管理项目团队（更新）、管理沟通（更新）,控制沟通（更新）、管理干系人（输出）；把问题日志作为输入的过程有：管理项目团队
4、问题日志：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、有谁解决问题，目标解决日期，问题状态，最终解决情况

风险登记册

风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果。等风险发生状态发生变化时首先需要更新的文件。注意风险Risk发生了将会变成项目的问题（Problem），针对Problem往往需要提出变更（change）。
风险登记册记录内容：
1. 已识别的风险，潜在责任人，潜在风险应对措施清单

风险管理与问题日志对比

	问题日志（Issue Log）	风险登记册（Risk Register）
定义	记录和监督信息的项目文件	记录风险管理过程的输出文件
主要内容	问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、由谁解决问题，目标解决日期，问题状态，最终解决情况	已识别风险的清单潜在风险责任人潜在风险应对措施清单简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件、受影响的WBS组件、以及时间信息
主要来源	输出：监控项目工作（更新）、管理项目团队（更新）、管理沟通（更新）,控制沟通（更新）、管理干系人（输出）；输入：管理项目团队	风险管理、知道与管理项目工作、监控过程组

风险管理

风险的四要素：事件、原因、后果、可能性
风险是还没有发生的，已经发生了的叫问题
已知已知就纳入预算已知未知就用应急储备未知未知就用管理储备
风险偏好：为了实现目标，自己能够冒多大的风险
风险承受能力：个人或组织能够承受多大的风险
风险临界值：能够承受的风险程度，而不需要采取应对措施；必须采取措施的起点

*风险应对步奏：
如果遇到风险的第一步 查看风险登记册中已记录的风险应对措施，如有有就采用实施，如果没有，进行风险分析，评估影响。
解决了一个风险，应该在风险登记册中更新风险结果，并评估残余风险
识别到新风险，应首先分析影响并更新风险登记册

风险定性与定量风险

实施风险定性分析：评估单个风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序
实施风险定量分析：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定性风险信息，已支持风险应对规划
并不是所有的风险都要进行定量分析，适合对象：大型或复制的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目，或主要相关方要求进行定量分析的项目。
常用工具：模拟、敏感性分析（常见龙卷风图）、决策树分析，影响图

权变措施

权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，只能根据当时的情况马上采取措施。
在监控风险的过程中，遇到以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施,就是权变措施。如果是已知未知风险发生了，用应急应对计划；如果是未知未知风险发生了，用权变措施。

注意：风险责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性，任何预期之外的影响以及任何纠正措施

面对风险

上报
- 威胁不在项目范围内
- 应对措施超过了项目经理的权限
回避/规避：项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。
- 改变项目管理计划，以完全消除发生的条件
- 延长进度、改变策略、缩减范围、取消项目
- 澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避
转移：将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁大声的影响。通常需要向承担威胁的第三方支付风险转移费用。
- 将风险的后果连同应对的责任转移第三方，应对财务风险有效
- 保险、履约保函、担保书、保证书
- 可以利用合同把某些具体风险的归属和责任转移给另一方
减轻：采取措施来降低威胁发横的概率和影响。
- 降低不利风险事件的概率与后果
- 早期预备比事后补救更有效
- 原型试验，更多测试，稳定供应商，简单的流程、工序
接受：承认威胁的存在，但不主动采取措施。用于低优先级的威胁或者用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁
- 主动接受：预备储备、时间、成本、资源
- 被动接受：不主动采取行动，只是定期对威胁进行审查
  面对机会
上报
- 机会不在项目范围内
- 应对措施超过了项目经理的权限
开拓：把握高优先级的机会，将概率提高到100%，确保肯定出现
- 消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定会出现
- 把最有能力的资源分配给项目，确保项目提前完工
- 采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间
分享：将风险的所有权转移给第三方（最能为项目的利益获取机会的）
- 包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体
- 充分利用机会，使各方都从中受益
提高：提高机会出现的概率和影响
- 提高机会发生的概率或积极影响，是被并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素—致力于提高积极风险的概率和影响
- 增加资源
接受：承认机会的存在，但不主动采取措施。用于低优先级的机会或者用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的机会
- 主动接受：预备储备、时间、成本、资源
- 被动接受：不主动采取行动，只是定期对机会进行审查

监督风险

实施的风险应对是否有效
整体项目风险级别是否已改变
已识别的单个风险级别是否已改变
是否出现新的单个项目风险
风险管理方法是否依然适用
项目假设条件是否依然成立
风险管理政策和程序是否已得到遵守
成本或进度应急储备是否需要修改
项目策略是否依然有效

监督风险过程中，识别出新的风险后，应立即更新风险登记册，然后进行风险分析和制定应对计划，最后等风险发生了才执行应对计划

风险管理与问题日志