项目整合定义：
项目整合由项目经理负责整合，专家参与解决技术管理问题。

成本绩效分析

• 除了投资回报期越短越好，其他都是越大越号
• 净现值NPV：越大越好，净现值不考虑时间
• 内部报酬率IRR：越大越好
• 投资回报率ROI：越大越好
• 收益成本比率BCR：越大越好
• 投资回收期PP：越短越好

制定项目章程

定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动汇总使用组织资源的文件过程。
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展开组织对项目的承诺。

• 确立合法性
• 任命授权项目经理
• 明确启动项目的理由，把项目与运营、战略目标联系起来

项目章程可由发起人编制，或者有项目经理与发起机构合作编制。

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息；确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的校色和职责达成共识。

• 2高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义以及主要可交付成果
• 3总：整体项目风险、总体里程碑进度计划、预批准的财务资源
• 3人：发起人或者其他批准项目章程人员的姓名和职权、委派的项目经理及其权责、关键相关方名单
• 4项：项目的目的、可测量的项目目标和相关成功标准、项目的审批要求、项目退出标准

假设日志：

假设日志用于记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素。

假设条件：

就计划而言，被视为真实、正确或肯定的因素
假设的特点：

• 以当时所能得到的最准确信息为基础
• 渐进明细、具有时限
• 往往与风险联系在一起

• 应该文字记录并经常回顾

  制约因素：

  对项目或过程的执行有影响的限制性因素

• 客户或执行组织事先确定的预算

• 强制性日期、进度里程碑
• 合同条款
• 组织结构等

制约因素的特征：

• 通常事先知道
• 限制团队做选择的因素
• 不改变、不渐进明细

商业文件

• 从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
• 高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
• 一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本绩效分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

项目章程包含来源商业文件的相关项目信息。即然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对他们进行更新或修改，只能提出相关的建议。**

协议

• 定义了启动项目的初衷
• 协议可能采用合同、详解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、邮件或者其他书面协议的格式
• 如果是外部客户，通常使用合同形式出现

工作说明书

内部：项目启动这或发起人根据业务需要、产品或者服务的需求来提供
外部：由客户提供、招标文件、合同的一部分

制定项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

项目管理计划：可以概况或者详细，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理记录应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。
项目管理计划应基准化，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
在项目收尾之前，该计划需要通过不断更想来渐进明细，并且这西恩更行需要得到控制和批准。
通过实施整体变更控制过程审批。根据经批准的变更请求进行更新

基准：经批准的工作产品版本，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，并作用与实际结果进行比较的依据。

核对单：指导项目经理制定计划或帮助检车项目管理计划是否包含所需全部信息

指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并且实施已批准变更的过程

可交付成果

工作绩效

工作绩效数据：未经任何加工整理的原始资料，用于真实，完整地记录工作的执行情况。它是指导与管理项目工作过程的输出。是项目监控时用来与计划要求做比较实际的实际数据。

工作绩效信息：对工作绩效数据进行加工整理后得到的，是各基层局部监控过程的输出。并成为整个项目全局监控过程的输入。在PMBOK指南中，总共有九个基层局部监控过程，即控制范围，确认范围，控制进度，控制成本，控制质量，控制沟通，控制风险，控制采购和控制干系人参与过程。总共有两个整个项目层面的全局监控过程，即监控项目工作过程和实施整体变更控制过程。主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差，对偏差程度和原因的分析，以及据此做出未来情况预测。

工作绩效报告：是对工作绩效信息进一步加工，整理，汇编而得到的，关于项目绩效的专题和综合报告。他是监控项目工作过程的输出，要是发送给主要项目干系人，以便他们据此制定决策，提出问题，采取行动或引起关注。
根据项目管理计划，通过沟通过程想项目相关方发送
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管理项目知识

经验教训登记册：

• 情况的类别和描述
• 与情况相关的影响、建议和行动方案
• 记录遇到的调整、问题、意识到的风险和机会
• 其他适用的内容

  知识管理（隐形知识）

  知识管理用于促进员工分享隐形知识，继承各人的知识以及合作创造新只是的各种具体方法统称。
  将员工联系起他来，使他们能够合作生成新知识、分享隐形只是，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

信息管理（显性知识）

用于管理显性知识的分享

监控项目工作

根据工作绩效信息，输出工作绩效报告，进行偏差分析，以便做出决策

实施整体变更控制

项目经理负最终责任，团队分析影响、制作备选方案。CCB审批设计基准的变更。相关方参与。

审批所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录变更控制委员会的角色和职责。

变更控制

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程；一旦确定了基准，就必须通过施整体变更控制过程来处理变更；涉及基准CCB审批。没有涉及基准项目经理审批
变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录变更控制委员会的角色和职责。
在整个项目生命周期的任何时间，任何相关方都可以提出变更控制请求。
可以口头也可以书面提出，但是所有变更请求都必须以书面形式记录记录，并记纳入变更管理和（或）配置管理系统中

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变更请求：

• 预防措施：针对工作未来绩效可能出现的偏差。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
• 纠正措施：针对工作绩效已经发生的偏差。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
• 缺陷补救：针对产品或产品组件已经出现的质量问题。修正不一致的产品而进行的有目的的活动
• 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更。以反映修改或增加的意见或内容

决策：

• 投票
• 独裁型决策分析

• 多标准决策分析

  变更控制工具

• 识别配置项：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础

• 记录并报告配置项状态：关于各个配置项的信息记录和报告
• 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪与实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现

结束项目或阶段

责任：项目经理回顾项目管理计划，确保所有工作都已完成以及项目目标均已实现。
合标：为达到阶段或项目的完工或退出标准而进行的活动；
合法：为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议而进行的活动；
完工：为完成收尾工作而开展的活动
交付：为转移项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动改进建议。

满意度调查：最后调查客户满意度，评估团队绩效。

正常终止和提前终止（异常终止）都需要走结束项目或阶段管理

所有技术工作完成，不代表项目结束。

合同收尾VS行政收尾

工作流程