项目定义：

项目是为了完成独特的产品、服务或成果而进行的临时性的活动。
项目特征：独特性、临时性、渐进明细性
项目目标：指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取到的成果，要生产的产品，或者准备提供的服务。从方向性大目标到具体、可测量的小目标
可交付成果：指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或者服务能力。
产品范围：从粗略到详细的产品功能
项目范围：从项目章程、项目范围说明书，到工作分解结构、WBS词典。
项目计划：从控制性计划到具体操作计划。

项目组合、项目集、项目

项目组合：项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。 对项目有优先级顺序，定期审查项目的合理性。项目组合管理注重于开展“正确”的项目集和项目。

项目启动背景

项目由项目以外的机构来启动，如发起人，项目集或项目管理办公室，项目组合治理委员会主席或其授权代表。需要具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源
1、符合法规、法律或社会要求
2、满足相关方的要求或需求
3、执行、变更业务或技术战略
4、创造、改进或修复产品、过程或服务

项目选择

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证，项目管理计划，项目章程和项目绩效管理计划中的成果标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
项目经理只能提意见不能修改商业文件

项目章程

• 项目章程一旦被批注，就标志着项目的正式启动
• 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命。
• 可以由发起人编制或者由项目经理与发起机构合作编制

记录了以下（不仅限）内容：

• 项目目的
• 可测量的项目目标和相关的成功标准
• 高层级需求
• 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
• 整体项目风险
• 总体里程碑进度计划
• 预先批准的财务资源
• 关键相关方名单
• 项目审批要求
• 项目退出标准
• 委派的项目经理及其职责和职权
• 发起人或其他批准项目章程的人员职责和职权

  启动会和开工会的区别

各类访谈调查的区别

访谈：访谈是指通过与相关方一对一直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息
问卷调查：定量分析，需要用到大量分析的时候
焦点小组会议：是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
引导式研讨会：引导式研讨会是通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。
德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。

项目运行环境

1、事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部），事业环境因素可能对整个企业，项目组合，项目集或者项目产生影响

2、事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部或外部

特点：项目之外的；客观存在，不可更新、不可控制 | 内部：
组织文化、结构和治理
设施和资源的地理分布
基础设施
信息技术软件
资源可用性
员工能力
外部：
市场条件
社会和文件影响与问题
法律限制
商业数据库
学术研究
财务考虑因素
物理环境要素 | | 组织过程资产 | 1、执行组织所持有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
2、包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目经验教训和历史信息
3、可能还包括完成的进度计划，风险数据和挣值数据
特点：主动利用，可以更新，程序 | 过程、政策和程序
组织用于执行项目工作的流程与程序

组织知识库
组织用来存取信息的知识库 | | | | |

管理要素

1. 劳动分配原则
   1. 基于专业技能和可用性开展工作的部门
2. 统一指挥原则
   1. 一个员工仅接受一个上级对任何行动或活动给出的指示
3. 纪律原则
   1. 具有纪律性的行为（如尊重职权、人员和规定）
4. 统一领导原则
   1. 例如针对一个组织活动只能有一个计划或一个领导人，以及相同的目标
5. 人员的报酬原则
   1. 支付合理的薪酬
6. 个人利益服从整体利益原则
   1. 组织的总体目标优先于个人目标
7. 职权与职责原则
   1. 组织授予工作职权
   2. 工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分配的工作任务
8. 公平原则
   1. 畅通的沟通渠道，在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事
   2. 公平公正地对待所有员工
   3. 明确工作而岗位的安全职责
9. 人员的稳定原则
   1. 确保员工安全
   2. 允许任何员工参与计划和实施
   3. 保持员工士气

工作分解结构是来确定项目的总范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构中。
100%规则：工作分解结构必须且只能包含100%工作。
第二层可以是可交付成果，阶段名称或者子项目

工作绩效数据：未经任何加工整理的原始资料，用于真实，完整地记录工作的执行情况。它是指导与管理项目工作过程的输出。是项目监控时用来与计划要求做比较实际的实际数据。

工作绩效信息：对工作绩效数据进行加工整理后得到的，是各基层局部监控过程的输出。并成为整个项目全局监控过程的输入。在PMBOK指南中，总共有九个基层局部监控过程，即控制范围，确认范围，控制进度，控制成本，控制质量，控制沟通，控制风险，控制采购和控制干系人参与过程。总共有两个整个项目层面的全局监控过程，即监控项目工作过程和实施整体变更控制过程。主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差，对偏差程度和原因的分析，以及据此做出未来情况预测。

工作绩效报告：是对工作绩效信息进一步加工，整理，汇编而得到的，关于项目绩效的专题和综合报告。他是监控项目工作过程的输出，要是发送给主要项目干系人，以便他们据此制定决策，提出问题，采取行动或引起关注

变更请求：
预防措施：针对工作未来绩效可能出现的偏差。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
纠正措施：针对工作绩效已经发生的偏差。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
缺陷补救：针对产品或产品组件已经出现的质量问题。修正不一致的产品而进行的有目的的活动
更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更。以反映修改或增加的意见或内容

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程；一旦确定了基准，就必须通过施整体变更控制过程来处理变更；

变更控制系统不仅仅是一套程序，还包括文档，包含CCB及其职责的说明

变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录变更控制委员会的角色与职责

变更控制工具
识别配置项：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础
记录并报告配置项状态：关于各个配置项的信息记录和报告
进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪与实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现

项目范围说明书用于明确项目的边界，为评审工作是否超出边界提供基准

• -记录整个范围，包括项目和产品范围
• -详细描述了项目的可交付成果
• -代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识
• -明确指出哪些工作不属于项目范围
• -为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准

需求跟踪矩阵：是一份连接需求和需求源，需求与相应可交付成果的文件
产品需求文件是衡量产品范围完成的情况的依据
项目管理计划是衡量项目范围完成情况的依据
项目管理计划里没有计划，只是定义规划如何管理，具体的项目进度计划在项目进度计划里，属于项目文件
项目范围基准用来衡量项目范围的完成情况
变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会的情况，记录变更并更新项目管理计划，这是变更和配置管理过程的一项工作
变更控制系统：描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改

问题日志
1．问题日志（Issue Log）用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通，确保对问题的共同理解。问题日志强调的是干系人对项目上的关注和关心（concern），这些关注和关心的英文是“Issue”，这些“issue”可能是项目的问题（Problem）也可能是项目的风险（risk）。PM在和关键干系人沟通时会借助问题日志进行沟通，例如针对这个issue已经提出了变更请求或者已经作为风险进行应对了等等，这些都是针对该issue的解决措施。
2．考试时问题日志强调干系人的关注，强调沟通等关键词。
3、输出和更新问题日志的过程有：监控项目工作（更新）、管理项目团队（更新）、管理沟通（更新）,控制沟通（更新）、管理干系人（输出）；把问题日志作为输入的过程有：管理项目团队
4、问题日志：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、有谁解决问题，目标解决日期，问题状态，最终解决情况

风险登记册
风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果。等风险发生状态发生变化时首先需要更新的文件。注意风险Risk发生了将会变成项目的问题（Problem），针对Problem往往需要提出变更（change）

产品路线图
产品地图是产品需求的高层次概述，常用作特性优先处理，特性归类和粗略时间框架确定的工具。创建产品路线图需遵循的4个步骤：
1、确定需求（这些会成为产品代办实现的一部分）
2、将需求分类或分定主题
3、评估相对工作量和优先级
4、评估粗略时间框架

三种进度计划对比

如需显示活动之间的逻辑关系，显示项目从开始到结束的工作流，用网络进度图图—优势是表示活动之间的逻辑关系
如需了解项目内外部之间的关键接口，用里程碑图—优势是追踪概括项目进展情况
如需需向管理层或客户汇报项目进度计划或实际进展情况，请用里程碑或者横道图
如需追踪活动进度，请用横道图—优势是概述项目进展情况

资源优化对比

进度压缩：不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素，强制日期或其他进度目标。主要针对关键路径
向关键路径要时间，向非关键路径要资源

向已延误的工作增加新资源，可能导致该工作进一步延误（比如加新人，需要熟悉现在项目进度的情况，导致短时内项目效率降低）

质量管理的数据表现：
矩阵图：用于考察各种质量指标之间的互相关系，或者质量指标与影响因素之间的关系
亲和图：用于对导致质量问题的各种原型、根据其亲近关系进行归类
因果图：也叫鱼骨图和石川图，用于分析导致某一结果的一系列原因；有助于人们进行创造性、系统性思维，找到问题的根源，是进行根本原因分析的常用方法
流程图：用于完整地分析某个或某类质量问题产生的全过程
直方图：是一种显示是各种问题分布情况的柱状图。每根驻足代表一个问题，柱子的高度代表问题出现的次数。显示所有导致缺陷原因信息，可以展示每个可交付成功的缺陷数量、缺陷成因的排序，各个过程的不合规次数或项目或产品缺陷的其他表现形式。在直方图的横轴标识质量问题的原因,纵轴反映各种原因导致质量问题的发生频率。
帕累托图：排序的直方图，能显示导致问题的主要原因。
散点图：散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表 示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

蒙特卡洛分析
对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；
对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入；
开展综合定量成果-风险分析时，同时使用这两种输入。

核查表
核查表又称计数表，首先是质量计划过程的输出，是质量计划的一部分；其次，它是一种结构化工具，用以检查是否所有该落实的工作、该有的步骤都已经落实或完成。也就是说，它一是明确有哪些该做的工作；二是落实这些事情是否做了。用于合理排序各种事项，以便有效地收集潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便

核对单
结构化工具，列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步奏是否已得到执行或检查需求列表是否得到满足。

储备分析
用于确定项目所需的应急储备和管理储备。

1. 应急储备：
   1. 在考虑持续时间估算时，需要考虑应急储备（有时也称“进度储备”），以应对进度的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已接受的已识别风险。应急储备和与“已知-未知”风险有关，应该在项目文件中列出应急储备。
   2. 项目经理可以有权使用
2. 管理储备：
   1. 管理储备是为了管理和控制项目而特别留出来的项目预算，来应对项目中的不可预见的工作，管理储备用来应对“未知-未知”风险。使用管理储备可能会变更进度基准。
   2. 需要经过管理层审批才能使用。
   3. 不属于成本基准，但属于项目总预算的组成部分
3. 成本基准包括应急储备，不包括管理储备。但是管理储备属于项目总预算和资金需求的一部份。动用管理储备应对不可预见的工作时，就要把管理储备增加到成本基准中去，从而导致成本基准的变更。
4. 如果已识别的风险没有发生，就可能要把储备从项目预算中扣除，当做项目盈利。相反可能会发起变更，请求更多的储备来应对新识别的风险。

粗略量级估算：-25%~75%
确定性估算：-5%~10%

控制账户是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效。控制账户拥有2个或以上的工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。

规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。

工作包是WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。

三种审计工具

预期货币价值(EMV)分析：是当某些情况在未来可能发生或不发生时,计算平均结果的一种统计方法(不确定性下的分析),是定量风险分析技术的一种。

成本效益分析：成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。

质量成本：
与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本：

1. 预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
2. 评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
3. 失败成本（内部/外部）：因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。

最优 COQ 能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。有关模型表明，最优项目质量成本，指在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益

固定成本：不随生产量或者工作量的变动而变动的成本；如项目机构的筹建费用，办公室租赁费用等。
可变成本：随生产量或工作量的变动而变动的成本，如材料费，人工费等。
直接成本：可以直接计入某项目的成本，如材料费、工人工资等。通常是某项目所专用的资源的成本。
间接成本：不能直接计入某项目，而需要在几个项目或该项目之间与运营之间进行分摊的成本。如总部管理费。通常是几个项目或项目与运营共享的资源的成本。
机会成本：因为选择一个项目二必须放弃另外一个项目，另外一个项目可以带来利益就是这个被选择项目的机会成本。
沉没成本：任何已经发生的成本，与是否合理无关，在觉得师傅继续某个项目时，不应该考虑沉默成本。决策是针对未来的，过去已经花掉的钱不应该影响决策，做决策是，不考虑沉没成本
收益递减规律：在累计投入到达某个点之后，随着投入的联系增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势

培训
专业技能由职能经理负责。职能经理的任务就是分配职能资源以及给予职能技术支持
团队相关技能由项目经理负责

土库曼五阶段模型
形成：没有冲突，没有目标；项目经理对应的领导风格：指挥型
震荡：团队之间有冲突；项目经理对应的领导风格：教练型
规范：开始互相信任；项目经理对应的领导风格：参与型
成熟：团队平稳高效；项目经理对应的领导风格：授权型
解散

RACI模型
RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任.
RACI图只是RAM的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择“领导”、“资源”或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成的，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。

1. -谁负责（R = Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
2. -谁批准（A = Accountable）,即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
3. -咨询谁（C = Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
4. -通知谁 (I =Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

• 每一个流程最好只有一个“A”角色，这是RACI的一般原则。 当一个流程找不到“A”角色时，则出现缺口。 当一个流程有多个“A”角色时，则出现交叠。
• 解决交叠问题。 每个流程只能有一个“R”角色，以便明确流程的具体拥有者和责任。 如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。

相关方登记册

• 身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式、项目角色
• 评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力
• 相关方分类

权力-利益方格
权力高、利益高——重点管理；
权力高、利益低——令其满意；
权力低、利益高——随时告知；
权力低、利益低——监督。

合同类型

1. Fixed Price Incentive Fee Contract (FPIF) 总价加激励费用合同：总价合同的一种类型。买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定），如果卖方满足了既定的绩效标准，则还可挣到额外的金额。
2. Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts (FP-EPA) 总价加经济价格调整合同：总价合同的一种类型。合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
3. Fixed-Price Contracts 总价合同。规定了为确定的工作范围所需支付的费用的协议，与完成工作的实际成本或人力投入无关。

合同类型的选择：
如果工作范围明确，且项目的设计已具备充分的细节，使用总价合同；
如果工作性质清楚，但范围不清楚，且工作不复杂，有需要快速签订合同，用工料合同；
工作范围很不清楚，用成本补偿合同
希望双方分担风险，就用工料合同；
如果希望买方承担成本风险，就用成本补偿合同；
如果希望卖方承担成本风险，就用总价合同；
如果购买标准产品，且数量不大，就用单边合同，即直接发出订购单

信息邀请书RFI：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多消息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书
报价邀请书RFQ：如果需要供应商提供关于将如何满足需求和将需要多少成本的更多信息
建议邀请书RFP：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格采购规则

筛选系统：指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求
加权系统：把定性数据加以量化，以减少个人偏见
独立估算：作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较

人力资源管理
预分派：事先确定项目的实物或团队资源，可能发生在以下情况：
1、在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
2、项目取决于特定人员的专有技能
3、在完成管理计划的前期工作之前，制定项目章程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派

管理团队
冲突处理的职责定位
第一步：自己来解决，直接上级协助
第二步：项目内部由项目经理来解决，管理层可提供协助（但不能依赖于管理层）
第三步：违反职业道德或者法律，必须上报上级或者有关机构，而不能依靠当事人自己解决

冲突解决办法：

• 合作/解决：综合考虑不同的观点，引导各方达成一致。需保持合作的态度
• 妥协/调解：寻求各方都得到某种程度满意的临时或部分解决方案
• 缓和/包容：强调共性，弱化分歧，求同存异
• 撤退/回避：一方或双方从冲突中撤出
• 强制/直接：通过使用权力强加自己观点

沟通管理

沟通三种方式

• 拉式沟通
• 推式沟通
• 交互式沟通

与职能经理沟通：主要依靠谈判，协商的方法
与外界的相关方沟通：主要依靠公关的方法
与管理层沟通：主要依靠面对问题的方法

沟通渠道数=N（N-1）/2

风险管理
风险的四要素：事件、原因、后果、可能性
风险是还没有发生的，已经发生了的叫问题
已知已知就纳入预算 已知未知 就用应急储备 未知未知就用管理储备

风险偏好：为了实现目标，自己能够冒多大的风险
风险承受能力：个人或组织能够承受多大的风险
风险临界值：能够承受的风险程度，而不需要采取应对措施；必须采取措施的起点

*风险应对步奏：

• 如果遇到风险的第一步 查看风险登记册中已记录的风险应对措施，如有有就采用实施，如果没有，进行风险分析，评估影响。
• 解决了一个风险，应该在风险登记册中更新风险结果，并评估残余风险
• 识别到新风险，应首先分析影响并更新风险登记册

风险登记册：已识别的风险，潜在责任人，潜在风险应对措施清单

实施风险定性分析：评估单个风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序
实施风险定量分析：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定性风险信息，已支持风险应对规划
并不是所有的风险都要进行定量分析，适合对象：大型或复制的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目，或主要相关方要求进行定量分析的项目。
常用工具：模拟、敏感性分析（常见龙卷风图）、决策树分析，影响图

权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，只能根据当时的情况马上采取措施。
在监控风险的过程中，遇到以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施,就是权变措施。如果是已知未知风险发生了，用应急应对计划；如果是未知未知风险发生了，用权变措施。

风险责任人赢定期向项目经理汇报计划的有效性，任何预期之外的影响以及任何纠正措施

面对风险

• 上报
  • 威胁不在项目范围内
  • 应对措施超过了项目经理的权限
• 回避/规避：项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。
  • 改变项目管理计划，以完全消除发生的条件
  • 延长进度、改变策略、缩减范围、取消项目
  • 澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避
• 转移：将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁大声的影响。通常需要向承担威胁的第三方支付风险转移费用。
  • 将风险的后果连同应对的责任转移第三方，应对财务风险有效
  • 保险、履约保函、担保书、保证书
  • 可以利用合同把某些具体风险的归属和责任转移给另一方
• 减轻：采取措施来降低威胁发横的概率和影响。
  • 降低不利风险事件的概率与后果
  • 早期预备比事后补救更有效
  • 原型试验，更多测试，稳定供应商，简单的流程、工序
• 接受：承认威胁的存在，但不主动采取措施。用于低优先级的威胁或者用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁
  • 主动接受：预备储备、时间、成本、资源
  • 被动接受：不主动采取行动，只是定期对威胁进行审查

面对机会

• 上报
  • 机会不在项目范围内
  • 应对措施超过了项目经理的权限
• 开拓：把握高优先级的机会，将概率提高到100%，确保肯定出现
  • 消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定会出现
  • 把最有能力的资源分配给项目，确保项目提前完工
  • 采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间
• 分享：将风险的所有权转移给第三方（最能为项目的利益获取机会的）
  • 包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体
  • 充分利用机会，使各方都从中受益
• 提高：提高机会出现的概率和影响
  • 提高机会发生的概率或积极影响，是被并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素—致力于提高积极风险的概率和影响
  • 增加资源
• 接受：承认机会的存在，但不主动采取措施。用于低优先级的机会或者用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的机会
  • 主动接受：预备储备、时间、成本、资源
  • 被动接受：不主动采取行动，只是定期对机会进行审查

监督风险

1. 实施的风险应对是否有效
2. 整体项目风险级别是否已改变
3. 已识别的单个风险级别是否已改变
4. 是否出现新的单个项目风险
5. 风险管理方法是否依然适用
6. 项目假设条件是否依然成立
7. 风险管理政策和程序是否已得到遵守
8. 成本或进度应急储备是否需要修改
9. 项目策略是否依然有效

监督风险过程中， 识别出新的风险后 ， 应立即更新风险登记册，然后进行风险分析和制定应对计划，最后等风险发生了才执行应对计划