1. 背景沟通
产品经理刚接到需求时，需要对需求背景进行初步沟通，建立对最基本的认知。
沟通对象一般是直接告知产品经理需求的人，比如合作方、上级主管或者其它参与了前期需求讨论的人。在这个阶段的背景沟通中，要了解的主要信息包括：
1）需求来源和起因
需求最初是由谁在什么场景下提出来的，当时的上下文是什么样的。比如，某个高管在讨论什么主题的会议上，在谈到什么问题的时候，提出了这个需求。
2）待解决问题和目标
希望解决的主要问题是什么？目前有没有已有的流程或者替代解决方案？解决这些问题以后，能产出的价值或者目标是什么？
3）解决问题的思路或方向
有时候，需求方在提出需求时，也会设想解决问题的初步思路。通过沟通，了解对方的思路可以帮助产品经理进一步理解问题和目标。
4）需求干系人
这个需求的实现涉及到公司的哪些团队的哪些岗位？用户是谁？合作方是谁？后续开展工作过程中的接口人应该找谁？
5）优先级、计划和资源投入
需求优先级是什么样的？期望在什么时候完成到什么程度？计划投入多少资源？以此安排后续项目工作推进的节奏。
以上沟通的目的是快速了解需求背景，帮助评估后续项目的推进计划。需要注意的是，沟通对象的层级、背景和专业技能不同可能导致他们对需求的描述与实际情况有所差别，产品经理必须结合后面的业务调研，自行总结和分析，才能让最终的产出真正实现业务目标。
2. 业务调研
业务调研是为了后续能产出高质量的方案，而进行的详细信息收集工作。
比起C端产品或者面向外部B端用户的产品，企业内部的B端产品进行业务调研最大的优势是可以直接与调研目标进行面对面的沟通，得到第一手信息。所以后续提到的调研方法主要以访谈为主。
宏观—组织视角
宏观业务调研的主要目的是让产品经理从全局视角理解组织整体结构和目标。通过宏观业务调研，产品经理可以看到组织的大图和框架，方便在后续微观调研时更好的对号入座；同时，宏观调研中的组织目标也可以作为整个项目的北极星，让最终结果不容易偏离方向。
如果有条件，宏观业务调研可以找到组织中层级较高的成员进行沟通，例如业务负责人、团队主管等。比起一线员工，他们往往拥有更宽阔的视角，能够提供更全面的信息。当然，与这类调研对象沟通时，也要进行更充分的准备。
1）组织目标
调研的组织在公司的整体版图中处于什么位置？组织负责业务的业务模式是什么样的？组织的职责和整体目标是什么？组织对公司的商业目标能提供什么样的价值？组织当前阶段（年、季度、月）的主要目标是什么？
2）主要策略和计划
组织目前的主要策略是什么样的？策略打算分哪几个阶段实施？目前进行到哪个阶段了？
3）分工、目标和衡量指标
组织成员分为哪几个团队？每个团队的规模是什么样的？团队之间的关系是什么样的？每个团队的定位和目标是什么？用什么指标衡量目标是否达成？
4）工作流程和现存问题
团队间工作流程是什么样的？哪些团队与需求直接相关？从组织的层面看，目前存在的主要问题是什么？
5）接口人
各个团队可以进行进一步沟通的接口人是谁？
在调研过程中，尽可能从调研对象处获得业务架构、长期规划和总结计划文档，方便后续查阅。
微观—个人视角
相对于宏观的组织视角，微观层面更多的是关注个人。个人作为产品的直接用户，他们能为后续的产品设计提供最关键的信息。
访谈对象的选择主要是前面调研得到的接口人或者需求干系人。有条件的话，产品经理最好能直接与最终会使用产品的一线用户进行沟通，不要由对方接口人进行信息汇总。
在调研过程中，要关注以下信息：
1）组织结构和目标
所在组织在整个企业里处于什么位置？个人所在的团队在组织中的职责是什么？组织的目标是什么？个人视角和组织视角对这个问题的回答可能会有所不同。
2）个人工作职责、目标和指标
访谈对象个人在团队中主要承担什么工作？工作目标是什么？怎么衡量工作有没有达到目标？
3）个人工作内容和流程
个人平时的工作内容和流程是什么样的？需要做哪些事情？怎么衡量这些事情的结果？
4）协作
具体工作过程中需要与哪些角色打交道？这些和这些角色的合作有没有遇到什么问题？
5）问题和现有替代方案
在目前的工作中，主要有哪些问题？这些问题对工作有什么样的影响？现在有没有针对这些问题的替代方案？这些替代方案是怎么做的？现在的替代方案有什么问题？
如果有替代方案和流程，说明用户解决该问题的意愿很强。后续产品上线后，这批用户的使用意愿也会很强，能更容易的拿到业务结果。
6）对未来的期望
对于这个需求，未来有什么想法？希望未来需求实现以后，流程是什么样的？
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