包含的过程

制定项目章程-启动过程组

  • 定义开始，确立地位，表述支持

制定项目管理计划-规划过程组

  • 生存核心文件，作为工作依据

指导与管理项目工作-执行过程组

  • 执行计划和批准的变更，为项目提供全面管理的依据

管理项目知识-执行过程组

  • 总结已有知识实现项目目标，生成新知识帮助组织学习

监控项目工作-监控过程组

  • 了解状态，知道进展，进行预测

实施整体变更控制-监控过程组

  • 统一处理（审查、批准、管理）变更，降低风险

结束项目或阶段-收尾过程组

  • 终结项目、阶段或合同

一、制定项目章程

输入

  • 商业文件
    • 商业论证（BC）
    • 效益管理计划
  • 协议

工具（群商群策）
输出

  • 项目章程
  • 假设日志：假设条件、制约因素

商业论证

项目优先级⬇ 说明
NPV（净现值） 越大越好
IRR（内部收益率） 越大越好
PayBack（回收期） 越短越好
BCR（收益成本分析） 越大越好
ROI（投资利润率） 越大越好

启动会、开踢会

项目启动会 Initiating Meeting

  • 启动阶段结束时召开
  • 内容
    • 发布项目章程
    • 任命项目经理
    • 赋予PM动用组织资源的权力

项目开踢会 Kick-off Meeting

  • 计划完成后，实施之前召开
  • 内容
    • 项目成员互相认识
    • 介绍项目背景及计划
    • 明确责任、获得成员承诺
    • 提高信心

项目章程*

  • 相关原则
    • 经批准的项目章程意味着项目的正式启动
    • 项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
    • 项目章程由项目以外的机构批准（如发起人、PMO等）
    • 明确战略联系，确立项目地位，展示组织承诺
  • 内容
    • 总体上对交付物、里程碑、参与者角色职责达成共识
    • 高层次需求、整体风险、总体成本
    • 项目目的及可测量的项目目标和相关的成功标准
    • 概括性项目描述和边界定义
    • 委派的项目经理及其职权
    • 发起人或批准章程的人员的姓名和职权

二、制定项目管理计划

输入

  • 项目章程
  • 其他过程输出

工具

  • 数据收集-核对单：使用历史经验

输出

  • 项目管理计划（3+9+1+2）

项目管理计划

  • 总体介绍
    • 子计划体现执行方式
    • 基准体现工作的基础
    • 需要渐进明细
    • 可通过整体变更控制过程更新和修改
    • 注意项目管理计划与项目文件的更新
  • 包含内容
    • 子计划：9+1（需求管理计划）
    • 三大基准：范围、进度、成本（三者整合：绩效测量基准）
    • 其他组件：
      • 变更管理计划、配置管理计划
      • 项目生命周期、开发方法、管理审查办法

三、指导与管理项目工作

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输入

  • 项目管理计划
  • 批准的变更请求

工具

  • 项目管理信息系统

输出

  • 可交付成果
  • 工作绩效数据
  • 问题日志
  • 变更请求

变更请求

  • 基本概念
    • 必须是正式的
    • 可以是口头、书面的，但口头提出后必须书面化
    • 直接、间接，外部、内部，自选、法律强制
    • 批准的变更请求才能执行，要列入计划
    • 变更是为当前和将来而实施，过去数据不改变
    • 项目经理或CCB审查和批准
  • 类型
    • 纠正措施：跑偏后拉回正常（计划）
    • 预防措施：降低负面后果提前做的工作
    • 缺陷补救：可交付物已出现问题进行补救（质量）
    • 更新：变动计划（增加需求、修改原计划等）时提出的变更

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PMBOK中的系统

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名称 特点
项目管理系统 最高系统，用于管理项目的各种过程、工具、技术、方法、资源和程序的集合
工作授权系统 保证该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行，防止镀金
项目管理信息系统 由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统
配置管理系统 用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合（重点是版本管理系统）

配置管理系统

  • 三项活动
    • 配置识别
    • 配置状态记录
    • 配置核实与审计
  • 三个目标
    • 建立先进方法，规范提出基准变更，评估变更
    • 分析变更影响，为持续验证和改进项目创造机会
    • 建立一种机制，规范地向相关方沟通变更的批准和否决
  • 其他考点
    • 配置控制：关注可交付成果及各过程的技术规范（名称、状态、性能）
    • 变更控制：识别、记录和控制对管理计划和基准的变更

可交付成果 Deliverable*

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工作绩效数据

  • 包括
    • 可交付成果的状态（范围、质量）
    • 进度进展情况（进度）
    • 已发生的成本（成本）
  • 项目工作收集的第一手资料

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问题日志

  • 概念区别
    • 问题可认为是已发生的事件，需要进行持续监控并制定处理流程，问题记录到问题日志
    • 风险是一种不确定的事件，可能发生，也可能不发生，风险记录到风险登记册
  • 基本要素
    • 问题日志是记录和监督问题信息的项目文件
    • 问题日志包含问题类型、问题优先级、问题负责人、问题状态、最终解决情况等
  • 其他考点
    • 问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理的问题，确保他们得到调查和解决
    • 作为本过程的输出，问题日志被首次创建
    • 在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志

四、管理项目知识

输入

  • 项目文件
    • 经验教训登记册
  • 可交付成果

工具
输出

  • 经验教训登记册

知识管理

  • 过程重点
    • 利用已有的组织知识来创建或改进项目成果
    • 使当前项目创建的知识可用于支持组织运营和未来的项目
  • 相关考点
    • 可以通过多种方式实现知识管理：人际交往、实践社区和特别感兴趣小组、工作跟随和跟随指导、讲故事、交互式培训等
    • 面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系
  • 输出文件
    • 经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，以及与情况相关的影响、建议和行动方案
    • 在项目早期创建，在整个项目期间不断更新
    • 在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分

五、监控项目工作

输入

  • 工作绩效信息（->数据分析->工作绩效报告）

工具

  • 数据分析

输出

  • 工作绩效报告

监控项目工作

  • 常见考点
    • 监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，实现绩效目标
    • 贯穿整个项目周期
    • 在项目的上层整体把控
    • 监控还包括预测，分析技术用于预测
  • 工作绩效报告
    • 综合整理，常用于汇报
    • 状态报告、进展报告、预测报告

六、实施整体变更控制

输入

  • 工作绩效报告
  • 变更请求（->变更控制工具->批准的变更请求）

工具

  • 变更控制工具
  • 决策
  • 会议（CCM 变更控制会）

输出

  • 批准的变更请求
  • 项目文件更新
    • 变更日志

变更日志

  • 记录在项目过程中发生的各种变更
  • 被否决的变更请求也要记录到变更日志中
  • 变更日志需要发送给相关方，让应该了解变更影响的人及时获取信息，是管理相关方期望的重点
  • 变更日志 <> 变更请求

CCB、CCM

  • 变更控制委员会 Change Control Board
    • 由相关方正式组成的团体
    • 复杂审议、评价、批准、推迟或否决项目变更
    • PMI默认组织上都要由CCB
    • 基准变更或重大变更需要CCB审批
    • CCB的角色在配置控制和变更控制程序中进行定义
    • PM是CCB的成员但不是主任
  • 变更控制会议 Change Control Meetings
    • 可以简单理解成CCB召开的会议

变更控制程序-完整版
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变更控制程序-简化版
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七、结束项目或阶段

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输入

  • 项目章程
  • 商业文件
  • 验收的可交付成果（->数据分析->最终产品、服务或成果的移交）

工具

  • 数据分析
    • 偏差分析

输出

  • 最终产品、服务或成果的移交
  • 最终报告（可交付成果的完成情况、效益的实现）

收尾程序

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