包含的过程
规划范围管理-规划过程组
- 描述如何管理范围，降低范围蔓延风险
收集需求-规划过程组
- 定义、记录需求，为定义和管理范围奠定基础
定义范围-规划过程组
- （形成边界）制定项目和产品详细描述，生成范围说明书
创建WBS（工作分解结构）-规划过程组
- 以可交付物为导向，进行分解，生成范围基准
确认范围-监控过程组
- 正式验收完成可交付成果程度
控制范围-监控过程组
工具
- 数据分析
- 备选方案分析
输出
- 范围管理计划（边界 如何防止蔓延）
- 需求管理计划（如何给需求优先级排序）
规划范围管理
- 范围管理计划
- 范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险
- 定义如何完成范围管理
- 为后面的范围管理过程定义管理标准和流程
- 内容
- 如何正式验收已完成的项目可交付成果
- 确定如何审批和维护范围基准
- 如何制定项目范围说明书和WBS
- 需求管理计划
- 记录如何分析、记录和管理需求
- 也叫商业分析计划
- 生命周期各阶段间的关系对如何管理需求有很大的影响
- 内容
- 如何规划，跟踪和报告各种需求活动
- 配置管理活动的要求
- 需求优先级排序
- 产品测量指标
- 列入跟踪矩阵的项
二、收集需求
输入
- 项目章程
- 商业文件
工具*
- 1、2、6、7、8
- 3、5
- 4
输出
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵（目的：监控、监控商业价值有没有实现）
工具*
| 工具名称 | 特定 |
|---|---|
| 头脑风暴 | 短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者速度块，但容易受影响 包括创意产生和创意分析 |
| 访谈 | 通常一对一，面对面交谈，也可以包括多个访谈者和/或多个被访者，可获取机密信息 |
| 焦点小组 | 比访谈更热烈，有一个受过专业训练的主持人 |
| 问卷调查 | 适用于：受众多样化，快速完成，地理位置分散，开展统计分析 |
| 标杆对照（对标） | 标杆对照可以识别最佳实践，也可以规划质量管理 |
| 亲和图 | 将大量创意分类审查，分析确定方案 |
| 思维导图 | 将放射性思考（头脑风暴的结果）图形化的方法 |
| 名义小组技术 | 结构化的头脑风暴形式 四步法：每人写想法，展示，达成共识，投票 |
| 观察与交谈 | 又叫工作跟踪 分为旁观式观察和体验式观察 |
| 系统交互图 | 显示业务系统及其人和其他系统之间的交互方式 |
| 原型法（渐进明细） | 原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型 |
需求文件
- 渐进明细，逐步细化
- 包括
- 过度需求：培训
- 业务需求：可跟踪的业务目标和项目目标
- 解决方案需求：功能/非功能性需求
- 质量需求，验收标准
- 与需求有关的假设条件和制约因素
需求跟踪矩阵RTM
- 把需求与业务目标或项目目标联系，确保每一个需求都有商业价值，可跟踪，可追溯
- 用于监控过程组
- 包括
- 从需求到业务需要、机会、目的和目标
- 从需求到测试策略和测试脚本
三、定义范围
输入
- 项目管理计划
- 范围管理计划
- 项目文件
- 需求文件（->决策->项目范围说明书）
- 假设日志（假设条件和制约因素）
工具
- 产品分析
输出
- 范围说明书（SS 边界）*
- 项目文件更新
- 假设日志
产品分析
- 针对以产品为可交付物的项目
- 包括产品分解、需求分析、系统工作、系统分析、价值工程（V=F/C）、价值分析
数据分析
- 强调备选方案分析（横向思维）
- 包括头脑风暴、横向思维等多种方式
- 备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法
项目范围说明书*
- 概念考点
- 详细描述项目的可交付成果
- 表明项目相关方之间就项目范围所达成的共识
- 详细程度决定控制项目的有效程度
- 具体内容
- 产品范围描述
- 产品验收标准
- 项目可交付成果
- 项目的除外责任
- 制定项目范围说明书时，会生成更详细的假设条件和制约因素
四、创建工作分解结构WBS
输入
- 项目文件
- 项目范围说明书（->分解->范围基准）
工具
- 分解
输出
- 范围基准
WBS Work Breakdown Structure
- 理解
- 以可交付成果为导向
- 工作分解结构组织并定义项目的总范围
- 不表示逻辑关系和历时，只表示范围
- 具有层次结构，由团队成员共同完成制作
- 概念考点
- 账户编码：每个组成部分分配唯一编码
- 控制账户：管理控制点，用于挣值分析（高、低决定控制粗、细）
- 规划包：在CA之下，工作包之上，知道工作内容，但暂时不确定详细工作分解
- 工作包：最底层，叶子结点
WBS词典
- 对工作分解结构组成部分进行更详细的描述
- 最详细的范围描述
- 内容：账户编码标志号、工作描述、假设条件制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需的资源、成本估算、质量要求、验收标准等
范围基准
- 项目范围说明书
- WBS
- 工作包
- 规划包
- WBS词典
WBS
- 工作分解结构：以可交付物为导向进行分解便于管理
OBS
- 组织分解结构：把项目活动和工作包列在现有部门下
RBS
- 风险分解结构：风险按类别分
- 资源分解结构：根据资源类别和类型，对资源进行分类的层级结构
五、确认范围
输入
- 核实的可交付成果（->检查->验收的可交付成果）
工具
- 检查
输出
- 验收的可交付成果
确认范围
- 概念考点
- 正式验收项目完成可交付成果的完成程度，确认可交付物带来的商业价值
- 客户/发起人签字，说明验收合格
- 如果项目提前终止，确认范围也要做，要查明并记录完成的水平和程度
- 确认范围、控制质量
- 确认范围：可交付成果的验收，签字
- 控制质量：可交付成果是否正确、是否满足质量要求
- 控制质量通常先于确认范围进行，也可同时进行
六、控制范围
输入
- 项目管理计划+工作绩效数据（->数据分析->工作绩效信息）
工具
- 数据分析
输出
- 工作绩效信息
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