估算活动资源

• 概念：估算执行项目所需的团队资源（人），以及材料、设备和用品（物）的类型和数量的过程
• 作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
• 发生时间：本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
• 估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程（需要专业的人做专业的事，可能阐述额外的费用）

主要输入：

• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 范围基准

工具与技术：

• 自下而上估算
• 类比估算
• 参数估算

主要输出：

• 资源需求（资源直方图）
• 估算依据
• 资源分解结构（RBS）

输出

资源需求（资源直方图）

• 资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量
• 可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源
• 资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异
• 资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设

资源分解结构（RBS）

• 资源分解结构事资源依类别和类型的层级展现
  • 资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品
  • 资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型
• 在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动
• 在这一过程中，资源分解结构事一份完整的文件，用于获取和监督资源

获取资源

• 概念：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
• 作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
• 发生时间：根据需要在整个项目期间定期开展
• 项目所需的资源可能来自项目执行组织的内部或外部
  • 内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配）
  • 外部资源则是通过采购过程获得
• 项目管理团队可能不对资源选择有直接控制权，但要注意：
  • 有效判断
  • 资源不能获取时的风险预判
  • 有时不得不使用能力不同的替代资源（注意职业道德）

主要输入：
工具与技术：

• 决策
  • 多标准决策分析
• 人际关系与团队技能
  • 谈判
• 预分派
• 虚拟团队

主要输出：

• 实物资源分配单
• 项目团队派工单
• 资源日历：能提供资源的日历

工具

决策-多标准决策分析（选人的方法）

• 适合人多的时候

预分配

• 竞标、专业技能限制、项目章程中指定的（不好管理，做共识、团队建设）

谈判

• 职能经理，其他项目管理团队，外部组织供应商等（没有高层管理者）

虚拟团队

• 现代通讯技术（电子通信工具）使虚拟团队成为可能
• 在虚拟团队中，沟通规划变得更为重要

输出

实物资源分配单（physical resource assignments）

• 记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源

项目团队派工单（team assignments）

• 记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
• 可包括项目团队名录
• 需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划

资源日历

• 表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（资源的客观提供）
• 资源日历需要在整个项目过程中渐进明细和更新

项目日历

• 表明进度活动的可用工作日和工作班次的日历

资源直方图

• 按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图（按时段计列的资源主观需求）