引言
依托社交裂变和下沉策略的拼多多，自15年成立，短短的5年间就成功夺取近6.28亿年活跃用户，与阿里电商7.26亿年活的体量只相差将一亿，甚至月活跃用户也已经达到4.81亿，在实物电商市场中可谓成长速度惊人。
回顾其发家史，依托微信社交裂变、精准定位服务于广阔下沉市场、大量吸纳直销工厂并砍去中间商，拼多多成功在阿里专心培养天猫来对付京东但牺牲淘宝的时候，针对原本由淘宝掌控的下沉市场展开“珍珠湾偷袭”。其后又在去年成功通过“百亿补贴”对几个高价值爆款（如苹果手机）实施降价政策，让“五环内人群”乖乖地送上门来。如此一来，大量失意的淘宝商家和急需线上卖货或进行品牌塑造的厂家涌入拼多多享受新平台的流量红利，而下沉市场的众多用户和“五环内人群”则被拼多多以不同手段收入囊中，其中又以前者为主，今日的拼多多可谓春风得意，市值一路飙升，截至6月12日，首次突破900亿美元。
黄峥和张一鸣，两个流量超级分发者：淘宝在内部被边缘化、给天猫输血…………然而在他们收获对京东战役的战绩时，出现了视线盲点。阿里完全忽略了大规模新消费人群的出现，没有提供相应的服务，造成淘宝平台商家和用户的双重流失。
拼多多2019年财报：For the three months of October to December of 2019, the average monthly active users on our platform was 481.5 million.
时至今日，百亿补贴推出后已过去大半年的618，承接着疫情之后发生变化的消费者习惯。电商市场的各路神仙都意图大展神通，阿里提出了百亿补贴，京东推出了超级百亿补贴迎战，拼多多也表示将继续加码百亿补贴战略，总而言之一句话，国内实物电商市场的头部玩家们似乎都把百亿补贴作为了疫情之后刺激内需冲销量的战略核心，这其中也涉及到复杂的市场竞争关系。而作为“始作俑者”的拼多多在后百亿补贴时代如何自处，又将面临怎样的机遇和挑战，则是本文想要探讨的内容。
核心观点
- 拼多多的百亿补贴合乎商业逻辑且堪称奇迹
- 百亿补贴战略从用户规模、购买频率和平均客单价三方面大幅提高拼多多GMV，而普通的营销活动往往只能涉及到三者中的一个或两个
- 百亿补贴是精确瞄准于“五环内人群”的战略，通过补贴大品牌的高价单品，拼多多成功吸引了目标人群，提高了客单价，也培育了品牌形象和“去拼多多薅品牌羊毛”的用户心智
- 百亿补贴成功将阿里和京东拖入价格战，电商市场进入“后百亿补贴”时代
- 拼多多的2019百亿补贴战略的ROI比社交裂变更高，拼多多用更低的获客成本吸引到了更高质量的用户
- 后百亿补贴时代，电商市场的竞争将更加激烈
- 阿里巴巴以产品矩阵严防死守京东和拼多多
- 拼多多已经在供应端具备了与淘宝掰手腕的资格
- 淘宝所面临的最大威胁是大量的工厂店跳过淘宝直接与拼多多合作，淘宝的定位因此显得尴尬
- 阿里系目前的电商矩阵各自的定位越发清晰，意在下沉市场和一线市场两手抓，既要保住自己的头部地位也要在下沉市场夺回拼多多抢走的市场份额
- 京东背靠腾讯流量且逐步下沉
- 京东将继续加码京喜，力图杀入下沉市场
- 与此同时，京东也在线下渠道和货源上与国美展开合作，力图强化品牌形象
- 京东与拼多多之间因前者想下沉、后者想上升而难免有一战，但目前二者有一个共同的假想敌
- 异军突起的短视频
- 短视频平台的流量地位如果进一步强化则可以反向影响供应链，进而扼住电商平台的喉咙
- 无论是抖音还是快手，电商带货都是其重要的第二增长曲线，这意味着尽管他们目前是大多数电商平台的合作伙伴，但他们也有自己独立做电商或者获取更高话语权的野心
- 当前，短视频平台主要以多渠道合作扩宽货源为主要策略，避免货源被某个电商平台把持
- 拼多多的盟友有限
- 阿里仍然是与其摩擦最大的竞争者
- 拼多多与京东共有一个假想敌，但二者之间难免一战；快手和抖音则自己也有电商的野心，但仍存在合作空间
- 随着体量的逐步增大和电商市场竞争愈发激烈，拼多多一方面需要与盟友合作，另一方面则需要强化自身
- 阿里巴巴以产品矩阵严防死守京东和拼多多
- C2M供应链模式：拼多多神话背后的“贤内助”
- 拼多多供应链为C2M模式，将需求端直接与供给端相连，进一步砍去中间经销环节且呈现以用户需求为核心、爆款、数据驱动、低价即流量等特点
- C2M模式同样存在诸多风险点
- 拼多多一方面需要听从用户对品类扩展的意见，一方面也需要选出对平台最有价值的品类
- 单纯依靠低价爆款SKU不利于拼多多实现盈利
- 拼多多必须合理规划厂家产能，避免出现产能暴增带来的相关风险
- 拼多多必须保证流量的体量和廉价，因为这关系到商家的品牌树立
- 拼多多的轻资产供应链模式是为了契合其爆炸式增长所作出的选择，但相比老牌电商平台仍显单薄
- 与国美的助力将帮助拼多多实现“轻资产+重资产”的供应链布局，但仍需两大巨头的紧密对接
- 拼多多以用户心理为核心的产品设计艺术
- 拼团+直播模式及商家扶持政策
- 融合补贴带来的实惠和平台给予的温度，进而影响用户心理，是拼多多产品设计的核心
- 从疫情中诞生的有温度、有互动的直播+拼团模式是拼多多社交电商的重要组成部分
- 面向需求做产品、需求驱动供应端是拼多多的设计总纲，而另一方面，拼多多也通过特定品类直播积极撮合供需匹配
- 针对商家建立的扶持政策和信任机制将助力拼多多在往后争夺农村电商市场的话语权
- 拼多多的电商社交
- 拼多多以熟人网络解决商品网络评论真伪难辨的痛点，从而降低用户决策成本
- 熟人网络有耗尽的一天且受微信流量制约，拼多多目前的策略为自建关系链
- 拼多多必须思考如何将用户的时间高效转化为价值
- 拼团+直播模式及商家扶持政策
- 结语：后百亿补贴时代，拼多多所面临的机遇与挑战
- 通过市场博弈获取保证流量的体量和廉价，并通过在资本市场讲出更好的故事来获取资金弹药
- 充分意识到C2M的风险点，并结合轻重资产的供应链设计采取相应策略
- 加码平台与买家、平台与商家之间的信任机制，这既是机遇也是挑战
- 完善并壮大自有关系链，达成社交电商的闭环
- 提振转化率和留存率，获取用户更多的注意力和时间，并寻找更为高效的变现方式
1. 百亿补贴：拼多多的营销奇迹
在国内电商市场的语境下，衡量电商平台价值的最重要标准是GMV（在某一特定时间段内的成交总额）。例如，天猫去年在双十一突破2000亿，其度量的基准便是GMV。平台自身的营收固然非常重要，但从长期来说，依托于规模效应、廉价的物流及完整的工业体系，头部电商盈利是完全可期的。在这样一个背景下，电商平台会通过各种营销手段促进GMV的增长，以拿到头部电商的“门票”。典型的如京东与天猫的造节，以及下文讨论的拼多多百亿补贴。
由于GMV是一段时间内客户下单的总额，我们可以从以下几个方面入手，促进GMV的增长：提升用户群规模、提升用户购买频率以及提升订单均价。常规的营销手段一般只能达到三个目标中的一个或两个。例如，6.18及11.11大促可以提升购买频率与客户群规模，但订单均价受全平台普遍折扣影响下降。再比如，拼多多前段时间在微信派100元现金的裂变活动，可以提升客户群规模，但是对提升购买频率及订单均价显然是没有任何作用的。
然而，百亿补贴营销活动帮助拼多多同时实现提升用户群规模（通过吸引“五环内用户”）、购买频率（通过扩展商品品类）、以及订单均价（通过补贴高价值商品）的三大目标，帮助拼多多在微信裂变受限的情况下实现持
续增长。更重要的是，百亿补贴在被天猫与京东牢牢把持的一二线市场上撕开了一道口子，也为拼多多实现品牌价值提升提供了抓手。笔者认为，百亿补贴是近年电商平台最成功的营销活动，其为拼多多提供的价值远超百亿。
1.1 逻辑完美的营销策略
平台补贴在互联网行业并不是新鲜事。无论是滴滴与快的/Uber的补贴战，美团与饿了么的外卖补贴、亦或是共享单车前些年几乎不要钱的月卡，都属于平台补贴的范畴。平台补贴的难点在于，补贴策略需要将最多的补贴发放到价值最高、最难争取到的用户手上，唯有差异化发放补贴，补贴战略才能成为推动平台成长的工具。若给每个用户补贴同样的金额，这家公司离倒闭也不远了。
但是，直接实行差异化定价，用户也会产生不满。阿里在今年3.8购物节期间对88vip用户进行价格歧视（vip用户某些商品显示的定价比非vip用户高），网上骂声一片。传说早年一些用户发现滴滴苹果较安卓客户端打车贵，也造成了公关危机。既然难以直接对同一商品在客户端实行差异化定价，那么另一个方案便呼之欲出：找出想要补贴的用户，分析该类用户常购买的商品，对这类商品进行补贴，进而吸引想要补贴的用户进入平台。这就是百亿补贴的逻辑路径。
拼多多的百亿补贴战略，主要是为了吸引高价值的“五环内用户”。因此，在初期仅选用大品牌、单价高的标品进行补贴。例如，我们耳熟能详的iPhone、戴森吹风机、SKII神仙水等。这三个商品特点，都直击了“五环内客户”的痛点，也是“五环外用户”相对不敏感的点。
大品牌，意味着质量有可靠的保证，同时，一线城市的顾客对品牌更为敏感，更愿意购买大牌商品。标品，意味着价格有强可比性，无论在哪个电商平台都可以见到同样的商品，价格差距一目了然。笔者曾经买过499一瓶的SKII神仙水，有生之年在京东和天猫应该是见不到了。又比如苹果SE2拼多多首发降价400，谁还会去官方店买呢？标品的另一个好处是SKU非常有限，批量采购很容易拿到低价，降低补贴成本。单价高，直接的好处是可以推高拼多多的人均消费，一台苹果手机单价接近一千箱水果。间接的好处是可以提升品牌形象，同时培育用户在拼多多买相对高价、高利润率商品的习惯。近期拼多多与国美电器全面合作，就是承接百亿补贴战略，引导用户在平台购买大件商品的一个具体体现。当然，在后期由于需要打造消费闭环，提升用户留存与复购，百亿补贴扩展到全品类，单价高这一条件被逐渐去除，但大品牌、标品这两个要求依然得到保留。总而言之，通过从需求端出发而非供给端出发，拼多多的百亿补贴是针对高价值“五环内人群”的精准打击，直接的结果是品牌定位拔高、用户成分“上升”以及消费习惯和用户心智的培育（在拼多多也能买到高质量的品牌货，而且还比其他平台便宜不少）
百亿补贴在许多方面都有自己独特的优势。从用户认知的角度看，相比京东及阿里的造节模式，拼多多的百亿补贴虽然没有短期的爆发力，但是更有利于用户的长期稳定留存，因为商品并不是仅在节日期间非常便宜，而是每一天都相对便宜，那么用户就会有稳定的心理预期，并形成长期留存在拼多多购物的习惯。在供应链的角度讲，百亿补贴的“每天都是最低价”（EDLP，即Every Day Low Price）模式也有优势。EDLP对比短期促销，在供应链角度成本更低，因为其从根本上杜绝了需求瞬时激增带来的物流生产成本增加，以及需求难以预测导致的牛尾效应的可能性。
同时，百亿补贴几乎是一条走自己的路，让竞争对手无路可走的营销。阿里和京东并不是出不起百亿级的营销费用，然而天猫和京东总以正品、官方的形象示人（举个例子，苹果天猫旗舰店和线下apple store等级一致，售后同样享受激活后退换），大幅补贴会冲击商家的价格体系，品牌方参与补贴的意愿弱，甚至有可能导致品牌对平台的忠诚度下降。拼多多光脚的完全不怕穿鞋的，品牌官方进驻拼多多的依然是少数，而拼多多补贴了也难以影响品牌本身的价格体系。参与百亿补贴的商户，也大多并不是品牌官方，而是品牌授权的二级经销商，他们的议价权较低，拼多多可以在正品保证的基础上有效降低补贴费用。也就是说，阿里和京东在这场价格战里被拖入了被动的境地，除非他们也实施百亿补贴，否则对品牌价格高度敏感的用户只会一如既往地选择去拼多多薅羊毛。
另一方面，补贴给谁也是一个大问题，阿里和京东在一线城市占有率已经足够高，因而他们只有两条路可选：在“五环内”与拼多多拼刺刀；或者做下沉百亿补贴“围魏救赵”。如果选择拼刺刀，由于京东阿里在一线城市市场份额高，若将价格对标拼多多百亿补贴，可能拼多多只要补贴一百亿，阿里京东需要补贴一千亿。若价格不对标拼多多，则用户会认为阿里和京东补贴力度不足，进而迅速倒向拼多多。如果下沉到价格更敏感的人群，则意味着后期回报率较拼多多弱。且下沉市场对“大品牌”、“标品”、“高单价”敏感度低，选品战略需要重新定位。同时，许多消费者已经将“百亿补贴”与“拼多多”联系在一起，也就是说，无论阿里和京东如何打出百亿补贴的名头，一些懒得多平台比价的用户可能仍然会凭借直觉直接选择拼多多。阿里京东大概率花了钱，还给对手送用户。
现在我们已经知道，阿里和京东分别用聚划算百亿补贴和京喜百亿补贴迎战，聚划算主打一线市场拼刺刀策略，与拼多多补贴商品结构相近，但阿里几乎一毛不拔，仅提供一级入口流量支持，全部补贴商家负担，因而补贴幅度聊胜于无。京喜百亿补贴则是完全走下沉市场路线，将百亿完全撒到五环外用户，意图切入拼多多把持的低线市场。拼多多则表示将继续加码百亿补贴，以应对巨头们的补贴战略。其结果也是非常符合逻辑的：拼多多逻辑最优还占先手，用户增量第一；京东专注下沉市场仍然广阔，用户增量第二；聚划算补贴力度低，商家与用户参与热情均弱，同时对下沉市场关注度严重不足，因而淘系平台增长最弱。
1.2 百亿补贴的ROI竟比社交裂变高?
拼多多百亿补贴的效果如何呢？我们不妨从公开数据窥视一下。
来__源：“百亿补贴”交卷，拼多多撒钱换来了什么？
在百亿补贴上线前的2018年及2019年第一季度，拼多多前期依靠社交裂变所带来的用户增长已经疲态初显，不仅活跃用户增长速率在下降，绝对增速也出现下降趋势（上图2）。2019年的6.18期间，拼多多上线了百亿补贴战略。百亿补贴的效果也是立竿见影的，在2019年下半年微信严控外链的大背景下，拼多多成功遏制了增长速率下降的趋势，实现绝对增量上升的目标。可以说，百亿补贴对拼多多用户增长居功至伟。
以2019年Q1的增量为基底计算，假设没有百亿补贴，按2018年拼多多用户数量增长趋势，其绝对增量将继续下滑（上图2）。此处做保守估计，即拼多多用户增量维持在2019Q1水平——2480万。以此估算，仅在2019年后三季度，百亿补贴直接拉动的用户增量为1510（2019Q2）+2830（2019Q3）+2410（2019Q4）万，即6750万人。
来源：拼多多，百亿补贴的正反面
我们同样以19Q1为基底，假设所有额外的营销费用均为百亿补贴的支出。19Q2-19Q4这三个季度百亿补贴实际支出为12.15（2019Q2）+20.2（2019Q3）+43.84（2019Q4）=76.19亿元。虎嗅网超对称技术也用19M12的数据预估百亿补贴的支出，其认为拼多多Q4补贴总额约为50亿，比我们的毛估多出14%。
虎嗅：拼多多的“百亿补贴”，到底花了多少钱？PDD 19Q4 GMV在3700亿左右，百亿补贴产品GMV在350亿左右，补贴合计50亿。
得到这两个数据后，我们便可以估算百亿补贴的获客成本及回报。我们先用刚刚毛估出的两个数据相除，可以得到人均获客成本：76.19亿元/6750万人=112.87元。若用虎嗅网推算的数据，人均获客成本为76.19亿*1.14/6750万人=128.68元。我们再回顾一下拼多多在百亿补贴上线前的财务数据，在此阶段，拼多多主要依靠社交裂变获取用户增长。以18Q4为例，拼多多获客成本为143元/人。两相比较，百亿补贴获客成本低于社交裂变获客成本。百亿补贴所吸引的用户大多为“五环内客户”，用户人均支出及网购频率显然远高于“五环外客户”。还要考虑到，我们的估算为保守估计，若将模型变为更符合实际的“没有百亿补贴的情况下，用户增量下滑”，测算出的百亿补贴ROI必将更高。可以很肯定地说，百亿补贴在获客效率方面远优于社交裂变。
当然，社交裂变对于拼多多的重要性不能被否定。没有发展初期的社交裂变，拼多多也绝不可能快速成长为中国第三大电商，百亿补贴也会成为无本之木、无源之水。应该说，百亿补贴很好地接过了社交裂变的接力棒，继续助推拼多多快速发展、行稳致远。
2. 后百亿补贴时代，群雄争霸电商铁王座
正如前文提到，百亿补贴推出后已过去大半年的618，电商市场的各路神仙都加码“百亿补贴战略”。尽管不同平台的补贴策略并不完全一致、平台和商家的补贴比例也不相同，国内电商市场或许已经进入了“后百亿补贴”时代。天猫和京东仍然在按照双十一的打法，按品类日进行定点活动外加618期间持续不停的补贴政策，在活动形式上比以前眼花缭乱以进行用户分层、搞价格歧视的活动矩阵精简了不少。或许无论是京东还是天猫都已经意识到，在百亿补贴推出后，简单粗暴的价格战才能帮助他们在更加残酷的电商竞争中获取用户。简单粗暴的价格战，或许就是“后百亿补贴时代”最为明显的特点。
另一方面，品类丰富程度完全比不上京东和天猫的拼多多则保持着稳扎稳打的姿态，除了百亿补贴之外还有一些社交性较强的促销活动。但在京东和阿里都已经通过百亿补贴对品牌货进行补贴降价（通过该平台上的二级经销商）的2020年，拼多多还能否继续拉拢“五环内人群”、讲出更好的故事则是其最大的挑战。拼多多需要充足的资金弹药、需要补齐自己的短板、需要拉拢一些盟友、需要一条清晰的战略道路。在这一章节，我们将重点分析当前电商市场各个玩家之间的关系和其核心利益点，以此梳理拼多多的“敌人”和“朋友”。
来__源：2020年618有哪些玩法？
2.1 严防死守的阿里电商矩阵
一个常见的观点是，拼多多获取了大量在淘宝不如意的商家和下沉市场的厂家。但通过对比天猫、淘宝上的商家数量变化和拼多多的活跃商家增量，我们发现淘宝商家的流失并没有直接体现在淘宝的商铺数据上。根据某豆瓣数据，如果该数据无误的话，尽管近几个月淘宝店铺数量的波动较大，但总体来看其数量还是呈现上升趋势，甚至在今年6月达到新高。前几个月的剧烈波动可以归因于疫情期间的厂家停产、物流停摆、内需变化等原因，而相比于淘宝，以品牌店为主的天猫则稳定得多，一直保持上升趋势。
值得注意的是，17年上半年开始的淘宝打假行动关闭了许多生产假冒伪劣产品或侵犯他人知识产权的店家。但这并不能直接解释数据显示的17年上半年将近2百万的淘宝店铺数量暴跌。有可能是相关数据披露不准确的问题，也有可能是部分淘宝商家因淘宝品控要求的提高而被迫离开平台，也有可能是因为一大部分相对低端的厂家涌入了刚刚兴起的拼多多平台。但无论如何，拼多多在18年仅用9个月就获取了260万活跃商家，而19年全年又再次获取150万商家达到510万活跃商家的体量，将近当时淘宝体量的一半，考虑到疫情对复工复产的影响，保守估计拼多多2020年上半年的活跃商家有17%的增长，则目前拼多多平台上大概有600万活跃商家，已经超过了淘宝商家的一半。来势汹汹的拼多多在供应端上的话语权已经严重威胁到了阿里巴巴在下沉市场的地位。
2017阿里打假年报发布：24万个淘宝侵权店铺已被关闭 2017年全年，阿里巴巴累计向全国公安机关推送远超5万元起刑点的涉假线索1910条，协助抓捕涉案人员1606名，捣毁窝点数1328个，涉案金额约43亿元。
这些数据实际上告诉我们，拼多多的商家资源很可能主要还是来自于下沉市场长久以来被忽视的产品生产方，也即俗称的厂家店，其中有可能有一部分来自于淘宝平台，这部分商家的做法也很简单 —— 将业务转移到拼多多或者通过多渠道运营来享受新兴平台相对廉价的流量红利。但这还不是最让阿里巴巴头疼的事情。
淘宝需要担忧的不是大量商铺的流失，而是大量生产方直接跨过淘宝商家和淘宝平台与拼多多合作。当一个依托微信成长起来的电商平台把流量“送”给了长久以来处于供应链上游但渴望形成品牌、享用廉价流量的工厂们，淘宝的定位就显得尤为尴尬，换句话说，工厂们能以更低的单干成本换来更高的销量和上升渠道，为什么还要走淘宝平台或者依托淘宝上的经销商呢？
或许正因如此，阿里推出了淘宝特价版提供“工厂直播功能”，直接对标拼多多的C2M模式。
产品观察丨淘宝特价版内测“工厂直播”，硬刚拼多多和快手：阿里巴巴即将在618大促期间上线第二个直播平台——“淘宝特价版直播”，定位为首款工厂直播平台，目前该平台仍处于内测阶段。
2020年的618，阿里电商矩阵也逐渐清晰起来，展现出滴水不漏的特点。“五环内”用户有天猫坐镇服务，明星直播、百亿补贴、品牌效应齐上阵，新零售场景有盒马布局，下沉市场则是聚划算（品牌下沉）、村淘（乡镇经济）、淘宝特价版（对标拼多多C2M）三板斧齐上阵，志在疏而不漏，把拼多多夺走的用户收回来，同时加大对下沉市场的渗透率。与此同时，增速喜人的阿里云、菜鸟网络分别啃信息数据服务和物流两块硬骨头，蚂蚁金服解决支付甚至贷款问题，阿里妈妈则提供数字营销方案，从这一个方面看来，以电商业务为基本盘的阿里巴巴在电商生态服务上有着颇为雄厚的底蕴，随时都能为入驻商家提供一站式、全方位的信息流、物流、资金流解决方案，而其电商平台则对接供需两端，达成交易。但一个很重要的问题是，这些服务对于只希望享受流量红利的工厂店、淘宝店来说，是不是太贵了，换句话说，这些“增值服务”的吸引力对于财大气粗的品牌店以外的小店铺、工厂店来说究竟有多大？
阿里系在这次618中的目的应该非常明确。首先是带货增收、留住用户，这涉及到百亿补贴的相关设计，鼓动商家让利给消费者从而拔高GMV；其次是重振其在下沉市场的话语权，向外界展示自己全渠道全品类覆盖的肌肉。正因如此，老对手京东和新对手拼多多几乎完全站在了阿里系的对立面。
2.2 背靠腾讯流量且逐渐自成生态的京东
后百亿补贴时代的第二支军队可以理解为腾讯系，其中就包括了京东和拼多多。获得了微信流量支持的两大电商平台可谓是腾讯布局电商卖货领域、和阿里争流量的重要棋子，其中拼多多正是靠着早年把微信裂变玩出花了才用相比京东和阿里极低的获客成本获取了大批用户，当然这些用户最终能不能留下来就是另一回事了。
今年京东恰逢重新赴港上市，借其首创的618年中大促向外界传递“销量大增的好消息”是再好不过的上市头彩。今年京东的618同样推出了百亿补贴。而与往年有所不同的是，京东与快手在此时形成了战略合作，其去年推出的“京喜”作为直接对标下沉市场的社交电商，既有拼多多的拼团模式也有传统的电商交易模式，经过一年的发展已经有了较大的规模。很明显，京东希望借由快手的下沉流量以及自己搭建起的独立平台吸纳下沉市场的电商份额，并依托微信给到的一级流量入口再现拼多多的奇迹。京东的一举一动都似乎在塑造着“京东不仅可以出售高端高质量的3C产品，也可以卖出划算便宜的好货”的消费者心智。
抖音快手：电商门口的野蛮人 | 深氪：快手与京东的联手在这个618前夕来得毫无征兆，但基于眼下复杂纠缠的竞争关系，快手和京东的确是对方为数不多的选择了。“京东需要快手的下沉流量，快手的老铁用户与京东的小家电品类又十分匹配，双方一拍即合。” 一位接近京东的人士告诉36氪。
结盟京东、商业大佬站台 快手商业化押宝电商：在5月末，京东零售集团CEO徐雷与快手CEO宿华站在一起，宣布共建商品池，由快手主播选品销售，快手用户可直接通过快手小店购买京东自营商品，享受配送、售后等服务。
另一方面，京东在其强势的家电3C产品领域和线下渠道的布局也有动作。今年5月底，京东与国美达成战略合作。这一举措显然是互惠互利的，对于京东而言，国美在家电供应端尤其是中高端集成能力、套装供应链能力方面的优势将让京东在家电采购方面获取更大的话语权，双方也可以通过供应链资源的共享实现互补，比如国美的线下布局就能为京东带来全渠道供货销售的相关资源。而国美想要的，或许是“既然做不了家电市场的大佬，那就榜上老大的大腿成为市场的榜眼”。
这一布局也带来了苏宁的反扑，其“J-10%”省钱计划的目标指向性过于明显，让人感受到浓烈的火药味。这里提一句场外话，拼多多对于整个实物电商的冲击是全方面的且打击面很广，这从各个电商平台都在做促销降价可以看出来，苏宁和严选都不能“幸免”。**严选作为品牌电商与拼多多的关系类似错位竞争，因为严选的客户大多是冲着其品牌价值去的，付费意愿较强；而苏宁则受冲击较大，特别是在拼多多实施百亿补贴战略后对3C高客单价产品的精准打击下。但苏宁与京东的暗中较劲，也给了苏宁和拼多多一定的合作机会，敌人的敌人就是朋友**。拼多多与苏宁可能的合作方式是促成3C品类上的深度合作，一方面可以给正在下沉的京喜来点真正的惊喜，另一方面拼多多则可以在品类上获得扩展，进一步吸引高价值客户。这样的策略看起来能给双方达成共赢，但实际操作的可行性还需要进一步探讨，而最终的效果也取决于拼多多、京东、苏宁三方之间的博弈。
今年“618”苏宁为什么急了？： 5月28日，国美零售宣布与京东签署战略合作协议，国美向京东发行1亿美元可换股债券。而就在4月底，国美刚宣布与拼多多联手。
目前来看，国美在下沉市场更为务实，通过自营+地方连锁加盟整合的模式，国美的目标是实现“一县一店”覆盖的精细化下沉布局，目前仅在县域层面，其门店已经达到了1026家。
总而言之，京东的目的是利用好这次618一方面守好自己的品牌基本盘，另一方面通过一系列布局力攻下沉市场。短视频渠道和微信是京东的流量合作对象，国美则是货源和线下渠道的合作对象，苏宁则是其在电商市场需要防备的对象，而天猫和淘宝则是京东不可规避的竞争对手。
京东与拼多多目前的关系则相对微妙，一方面拼多多想走入被天猫和京东所把持的高净值用户，另一方面京东则效仿拼多多攻入下沉市场，推出“京喜”作为拼多多的对标产品，从这个角度上来看，二者之间难免一场恶战。京喜的推出为京东带来了极大的利好，19年双十一期间，40%的京东全站新用户来自于京喜。可以预见，京东在京喜上的投入会进一步加大，这无疑会加大京东与拼多多之间的摩擦。或许在电商市场，大家的玩法和该走的路都差不多，但就目前而言，京东和拼多多还仍然是背靠腾讯流量大山的两个电商平台，尽管相互摩擦不可避免，但至少目前他们有一个共同的假想敌，这或许能给双方带来有限的合作空间。
京东、拼多多竞速：内购群能否赢得社交电商战？ 2019年10月31日，京喜正式接入微信一级入口，消费者只需依次点击“微信-发现-购物”即可访问。与之相比，拼多多依然只是存在于微信的“九宫格”内，只是一个二级入口。
从去年双11的表现可窥微信对京喜导流的力量。2019年11月11日京喜平台一小时所售商品件数峰值达到1600万件，下单量环比切换前一周日均增长365%。此外，据京东方面介绍，京东全站新用户中有近4成来自京喜，京喜用户超7成来自3-6线下沉新兴市场。
2.3 异军突起的短视频平台
当我们把视野从主营电商的神仙们身上移开，短视频平台就成为电商大战中异军突起的一派。
直播打赏变现、广告变现、甚至游戏变现可能已经满足不了抖音和快手两个短视频领域的佼佼者了。很有趣的是，在往昔的风口大战中，我们往往可以看到阿里和腾讯两大派系的清晰投资关系，或者至少没有明确的对立关系。但现在看来，快手、抖音一方面是腾讯的死敌，一方面也对阿里对电商资源的把持并不满意。但这种内在的“野心”还没流露到台面上，至少到目前为止，快手和抖音参与的带货活动大部分还是阿里系外链。
尽管快手和抖音都在推广自己的“小店经济”（也即快手和抖音上的“淘宝店”），但依靠外部电商支撑其直播电商业务的基本模式在短期内不会有太大变化，快手和抖音还是为电商平台输送流量（包括阿里系、京东、拼多多、严选、苏宁易购等）的流量贩子。但当流量的话语权提高到一定程度，其流量主的地位将有可能威胁到阿里及各大电商平台，而到了那个时候，抖音快手自己做电商或反向影响电商平台或许并非不可。这就是为什么阿里对短视频平台仍保持着一定的戒备 —— 流量为王的时代，流量最强的平台将能扼住依附其生存的其他平台的喉咙。
传抖音淘宝618后分家？外链挂不上，商品限流，淘宝：不予置评 近日，有商家群流传一则消息，淘宝与抖音将于618之后分手。
发布消息人士声称， 618大促之后，天猫商家在抖音投放的购买链接，跳转到淘宝之后将不再给流量扶持。如果要想获得流量扶持，必须通过淘宝投放才可获得扶持。
对于此则传言，淘宝官方回应称“不予置评”。
新巨头电商混战：抖音快手不是淘宝的朋友 2019年12月，快手与阿里刚刚完成双十一的深度合作不久，快手的小黄车却忽然无法添加淘宝商品链接。
5月中旬，抖音开启了针对618的大规模品牌招募，“所有能触达到品牌端的抖音销售已经全员铺出去，说服品牌来抖音开小店，开小店还送蓝V。” 一位抖音电商服务商负责人告诉36氪，“这是抖音销售近期最重要的KPI。”
值得注意的是，快手和抖音为了尽可能降低下游电商平台对自身的遏制，这两个巨头都在谋求货源的多样性，前文提到的快手和京东的合作就是很经典的例子。
总的来看，短视频与电商之间的关系确实微妙。一方面，抖音和快手作为需求端上游流量的分发者，是当前最为高效的流量分发渠道，不仅商家希望与其合作享受高效且相对便宜的流量，各大电商平台也乐于看到抖音快手挂上自己的外链实现直播带货；但另一方面，短视频平台自身的野心也让短视频与各电商平台之间存在一定的隔阂，这种隔阂尽管在看似非常契合的品牌关系之间也同样存在。例如，拼多多与快手看似合得很来，但其实并不成功。一方面是二者的目标用户高度重叠，另一方面则是快手自身在卖货上的野心并不比拼多多差，还有一方面是拼多多本身的产品架构能供直播削价的空间不多、利润也比较薄。而拼多多与抖音之间的合作目前则并不顺利，主要问题在于品牌调性的差别。
新巨头电商混战：抖音快手不是淘宝的朋友 2019年5月，快手与拼多多展开战略合作。但接近拼多多人士对36氪称，这项合作在去年10月便快速终止了，“拼多多认为快手压根没给出足够的资源推动合作，无论在快手电商的多个开店引导页面中，还是在官方教学中，都没有与拼多多有关的内容。”
而对于快手来说，与拼多多的合作的确不是一个“完美模式”。一方面，拼多多上的商品利润太薄，这令主播几乎没钱可赚；另一方面，两个平台的用户十分重合，快手也担心用户去了拼多多可能就不会再回到快手购物。很快，拼多多在2019年11月开通了自己的直播业务，与快手的竞争变得更加正面直接。
前文笔者多次提到了短视频平台做电商的野心，这一诉求基本可以看作是其对第二增长曲线的追求以及第一增长曲线的稳固。以信息分发产品（抖音、今日头条）起家并作为第一增长曲线的字节跳动，需要利用好这一块精准营销、高效便捷的流量池做好第二增长曲线，甚至布局第三增长曲线。我们已经看到字节在远程办公、游戏、电商、教育等方面进行的投入，这些布局基本可以看作是字节跳动在第二增长曲线上的尝试。
总的来看，其中最契合字节跳动流量基因的或许还是电商和碎片时间教育。远程办公是字节对关系链领域和愈发火热的2B领域的重点投入，而游戏则是变现的重要方式，但字节不像腾讯那样拥有无可比拟的熟人关系网络，这将限制其开发大型社交游戏IP，也正因如此，目前看到的与字节有关的游戏大多都是小游戏，流量导向和快消费属性非常明显。
快手目前的第二增长曲线布局与字节有些类似但没有字节做的广和深。但相较于缺乏熟人网络链条和社交属性的抖音，快手的强社交属性让其在私域流量构建上有非常好的优势，这一点或许也可以延伸到游戏、二次元等需要社交属性保证用户粘性的领域。但无论如何，除直播和短视频外，电商带货或许是快手最明显的第二增长曲线。
抖音和快手的卖货也很有特点，前者注重流量分发，服务的也更多是类似天猫的大牌子，这和其品牌调性相关。而快手则相对接地气，注重社交体系的培育和私域流量的培养，也对接了更多腰部品牌。在快手上，甚至出现了一条颇为有趣的电商路线：头部主播依靠粉丝流量反向控制供应链，在与品牌的合作中获取更大的话语权，甚至在体量足够大以后还可以创造自有品牌，尽管后者的成本非常高。
新巨头电商混战：抖音快手不是淘宝的朋友 而快手上粉丝最多的三大家族——辛巴家族、散打家族、驴家班，都悉数扛起卖货大旗，甚至都有了自己的品牌。越来越多的头部主播也试图复制他们的路径：靠庞大粉丝量影响供应链 —— 控制或自持工厂供应链，售卖白牌商品—— 体量足够大后创造自有品牌。
抖音快手：电商门口的野蛮人 | 深氪 2018年，某服装供应链负责人肖潇收到了晨妍的合作邀请，这个如今在抖音已有超过1300万粉丝、月带货GMV超过4000万元的网红，彼时只有约80万粉丝，正四处寻求一个稳定的供应链合作卖货。
“晨妍先后找了我们4次，我们都没同意合作，即便晨妍透露出抖音会重点扶持她作为短视频带货的标杆。” 肖潇回想起这件事颇有遗憾。“晨妍希望我们为她单独开发款式，甚至单独做一个品牌，但做一个品牌的启动资金就是500万，晨妍怎么确保我们的收益？”他当时对抖音能否卖得动货这件事没有信
总而言之，以快手和抖音为代表的短视频平台，一方面要通过电商带货稳住平台用户，甚至通过上升、下探获取更多新用户，另一方面也希望能形成对应的“短视频平台也可以是卖货平台”的消费者心智，为电商这条第二增长曲线开路。目前来看，短视频平台还是电商平台的流量贩子，但他们心中有一个自己做电商的野心，尽管快手和抖音都想在电商这块领域里分一杯羹，但目前他们还是大多数玩家的“表面朋友”。
2.4 拼多多的盟友有限，但其与京东、抖音和快手仍有合作空间
总结上文的多个结论，目前来看，和拼多多冲突最大的或许还是阿里。
对于阿里来说，品牌生意他需要和京东打持久战，下沉市场生意他需要和来势汹汹的拼多多掐架，自家的流量也越来越贵，这致使许多玩家而不得不转向流量弹药更猛烈也更高效的抖音和快手，其可谓腹背受敌。但拼多多也并非就在这场没有硝烟的战争中获取了绝对的主动权。随着日活和体量的不断上升，**拼多多带给外界的疑问也越来越多：**
- 依靠补贴吸引过来的6亿用户有多少能形成稳定的消费习惯，特别是在未来补贴力度可能下降的情况下？
- 能否真正走通“社交电商”的模式，把用户的时间吸纳过来，提高自身APP的流量而不仅仅是依靠微信供给，从而形成一个流量闭环？
- 纯做“工厂店”和“淘宝店”生意到底能不能赚钱？如果不能，通过百亿补贴引进客单价高的品类，能否真正把五环内的用户吸引过来、树立区别于淘宝、京东、严选等电商品牌的品牌形象，提高GMV体量并最终实现盈利？
- 能否探索出除广告费和佣金之外的更高效的变现渠道，一方面让用户的时间转化为平台的收益和商家的利好，一方面真正让拼多多成为黄铮所说的新物种？
国内实物电商的铁王座至少是三方面的胜利，一是用户留存、规模和平台消费时间，二是GMV体量，三是盈利水平。三者分别对应信息流量、交易体量和可持续性，这也正是上文笔者所提出的拼多多所需要面对的四个问题的核心。能否回答这些问题，能否与目前还存在合作空间的京东、快手和抖音达成竞争策略以及流量策略上的合作是拼多多要在这场电商战役中站稳脚跟所必须思考的问题。而另一方面，如何强化自身、上满弹药、补齐短版，则是拼多多为未来发展所必须投下的筹码。
3. C2M供应链模式：拼多多神话背后的“贤内助”
前文我们回顾了拼多多在营销策略上的奇迹以及其在后百亿补贴时代的“朋友”及“敌人”。接下来的章节，我们回到拼多多本身，走进拼多多的供应端和产品设计，为拼多多补齐短板，强化自身提出相关建议。
C2M供应链直造模式 拼多多新品牌联盟深刻改变产业生态 “拼多多是基于其“商品流”的模式和分布式AI技术，通过人和人的连接和信任来汇聚同质需求，将长周期零散需求汇聚为短周期批量需求，从而推动柔性定制化生产，大幅提升供应链效率。” ——拼多多副总裁井然
3.1 C2M的关键词：“客户”、“产能聚集”、“数据”、“联盟”
拼多多的价格何以能够达到这么低，秘诀就在于C2M模式（用户直连生产商）下的浓缩版供应链。目前淘宝等电商的供应链已经省去了传统供应链中的各级经销商和零售所产生的层层成本，但C2M将其进一步压缩，将需求端直接与供给端相连，重构价值链。
来源：罗戈研究
拼多多的下沉供应链有以下几个特点：
- 以客户需求为先。传统电商平台的逻辑是思考如何帮助品牌商更好地销售它们现有的产品，而拼多多则是要给消费者寻找在价值或价格上更契合他们需求的商品。C2M的本质就是定制化生产，是拉式供应链（Pull）的一种，实现让需求端反向影响供应端、客户需求反向影响商家采购、生产、运输甚至产品定位与设计环节。拼多多将“满足客户需求”贯穿后端供给侧的全流程，在按需定制后甚至还用基础流量对定制产品进行二次分析，根据市场反馈为商家提供更精细化的改进方案。
- 集中生产少数爆款。拼多多推翻SKU以往追求的全面性，集中流量和产能打造少数爆款，对于优秀商品给予更大力度的流量倾斜，最终实现薄利多销。
- 数据驱动。拼多多化身为连接消费者和工厂的数据中心，作为供应链中信息流而存在，分析前端需求数据（比如客户评价、点击转化、退款率等），联合厂家按需研发，以需定产，降低了研发和生产环节的不确定性。
- 建立供给侧**联盟，从“新品牌计划”到“新品牌联盟”**。传统的电商比如淘宝，京东等更多仅作为一个提供买卖机会的第三方交易平台，卖家各自为阵，需要通过竞价投放吸引流量，根据自己和竞争对手的销售情况自主决定卖什么商品。在拼多多“低价即流量”的游戏规则下仅有40%的流量来自于搜索（数据源自公众号“新芒daybreak”），竞争的游戏规则回到了产品本身，只有能够打造便宜又好货的爆款才能吸引更多流量、实现良性循环，这是拼多多得以吸引众多工厂店和淘宝店的秘诀。
拼多多公布品牌新计划年报： 截至2019年9月底，“新品牌计划”已吸纳85位正式成员，超过800家包括知名品牌在内的企业参与了拼多多指导下的定制化生产。据拼多多副总裁井然透露，参与计划的成员工厂大多为目前急需走向国内的中小型企业，它们普遍拥有以下特点：首先自身拥有强大有竞争力的供应链或长期为国外一线品牌代工，但自身品牌影响力和生产制造能力不匹配；其次易受国际经济形势波动影响，从而抵御风险能力较弱；最后所处的产业拥有广阔升级空间，转型内销后将可预见地稳步发展。
“这个战略级工程的一大目的是要帮助“中国制造”，回归内需大市场”。——拼多多的副总裁井然
3.2 拼多多模式下的C2M是前途一片光明还是暗藏地雷？
在C2M模式下，直发的模式进一步删减中间环节降低供给成本，消费者因此可以用比传统电商更低的价格买到对需的产品；工厂的产能和销路问题得到解决，在快速提升销量的同时还可以提高自营品牌知名度；“以需定产”降低了供应链不确定性，为中小型品牌商打造出“少库存、高单量”模式；直接消费端后，消费者口碑的转播成为了影响销量的关键，有助于倒逼厂商提高产品质量。但拼多多模式下的C2M也含有潜在的风险。
风险点 1：最热门=最好的？
大多数人喜欢的低价爆款未必是真正能为拼多多带来最大价值的好商品，强用户导向并不意味着用户能帮助平台选出能带来最大平台利好的品类选择意见，因而拼多多的C2M模式也存在着真正有价值的商品被埋没的可能性。可以想象，如果没有拼多多通过百亿补贴攻入3C市场，苹果产品等高客单价品类将很难进入拼多多的品类矩阵中。另一方面，集中打造爆款的策略下，平台选品范围被进一步缩小，“大包抄策略”将不再适用，这将为拼多多的选品策略带来更多挑战。
风险点 2：低价爆款SKU带来的利润陷阱
拼多多虽然有两倍于京东的用户规模、两倍于阿里的用户增长速度，但是GMV却只有京东的一半，不及阿里巴巴的十分之一。也就是说用拼多多的人虽然多，但他们在拼多多上花的钱并不多，这对拼多多的盈利之路带来巨大的挑战。据拼多多的年报显示，拼多多目前的收入来源主要在于搜索竞价和交易手续费，因此只有不断提高GMV，特别是客单价和购物频次，拼多多才能收取更多的佣金。当拼多多平台上的厂家店成功进行品牌上升并推出高客单价产品后，他们将有更多资金投入拼多多的搜索竞价。其次，高客单价品类的推出配合百亿补贴打法吸引高价值用户将扩大拼多多的用户规模，这对拼多多的流量变现带来了诸多可能性，而最直接的就是一个竞争更为充分、体量更大的市场带来的广告收益。
拼多多，阿里巴巴，京东年活跃买家数量对比
数据来源：美股研究社
2019年中国电商TOP100排行榜
数据来源：海豚智库
阿里巴巴和拼多多不同类目成交件单价对比
数据来源：国金证券第三方数据检测中心、国金证券研究所
风险点 3：厂家产能能否承受低价爆款喷井式爆发的订单数量？
低价爆款产品更新速度快，不仅要求研发周期缩短50%，对于产能的要求更高，导致不少厂家需要加拨生产线专攻定制产品，甚至还要将生产线单独重新优化。以丝飘纸业为例，拼单活动首日的销量就达到4万件，但其每天的产能峰值仅不到五千件，即使求助周边全部纸业加工厂的总产能也完全无法满足拼多多规定的48小时内发货要求，还会产生参差不齐的代工质量和高昂的运输成本等一系列问题。 在过去与拼多多合作的3年间，丝飘陆续新建了27条全自动生产线，每条投入高达百万元（资料来源：21世纪商业评论）。
试想，那些本身没有充足的产能，又没有丝飘这样雄厚的资本支持的小品牌，即便获得了海量订单也无法满足需求，这就要求拼多多在前期筛选计划成员的时候严控标准，确保入选厂商有能力承受井喷式的订单量。否则不仅该厂商的利润空间会有所降低，其规模效应也会因此受限导致出现价格下降的空间有限。失去了低价的优势，该产品面临流量流失的风险，那么厂商的利润也就将会进一步降低。如此以往将造成恶性循环，厂商赚的钱越来越少，产品的实惠低价却得不到保障，那么拼多多这个平台的吸引力对于买卖双方而言都将大大下降。这也是为什么拼多多必须对企业的产能规划进行一定的扶持和计划。试想，那些本身没有充足的产能，又没有丝飘这样雄厚的资本支持的小品牌，即便获得了海量订单也无法满足需求，这就要求拼多多在前期筛选计划成员的时候严控标准，确保入选厂商有能力承受井喷式的订单量。否则不仅该厂商的利润空间会有所降低，其的规模效应也会因此受限导致出现价格下降的空间有限。失去了低价的优势，该产品面临流量流失的风险，那么厂商的利润也就将会进一步降低。
而另一方面，如果厂商为了满足需求而强行扩张产能则可能会带来更大的风险。联想共享单车浪潮中的单车厂，其中不少为了迎合共享单车的订单（资本的狂热）而不断增加产能，结果现在浪潮过去了，这些投入大量资本的产线都闲置下来了，这对很多中小厂商而言是一笔巨大的资本投入，而资产的闲置直接意味着损失。
由此看来，拼多多必须帮助厂家合理规划产能布局，目标不是短期利润，而是长线利益。目前看来，商家可能需要生产同一个品类的爆款会比较方便，一个爆款弄完了要规划下一个爆款，因为都是一个品类，产线不需要进行较大的变更，不然一旦一个爆款失败了，产线早晚要崩。企业当然可以对其他有价值的品类进行品牌扩展，但这也涉及到供应链中柔性和效率的博弈。
风险点 4：厂家是否愿意长期为低利润率的产品买单？
拼多多之于厂家的吸引点一在于便宜的流量，**二在于树立品牌认知，其实某种意义上二者是相辅相成的闭环。**流量带来的“可见度”在这个注意力稀缺的时代尤为重要，小品牌只有提高曝光度，才能进一步以规模优势树立品牌认知。通常来说品牌认知有三种途径 ：一是渠道规模化，在不同场景与渠道铺设产品，并且做好标品品控，在消费者心中建立起品牌联系；二是通过代言或者广告，从而快速建立品牌认知；三是口碑。
但在现有电商平台的搜索逻辑下，流量价格高，SKU广度要求高，小品牌弱势尽显、难以生存。而拼多多“低价即流量”的逻辑不需要商家过度投入搜索竞价，而是通过数据精准按需生产，强调SKU的深度。直销模式跳过冗长的流通渠道等于将推广费让利于消费者，大流量又进一步平摊成本，商家愿意提供更低的价格，最后又有助于自身获取更多流量。
在形成了一定的品牌认知度，有了稳定的客户和订单基础后，这些小品牌就可以有机会进入其他高溢价的领域**。**以丝飘纸业为例，抽纸是低利润的产品，在线下超市均价一般超过1元/包，但在拼多多上按箱购买可以将单包价格压低至1元以下。据董事长钮广兰透露，卖1000万元的时候要10个点的利润才能生存，但做到1亿元的时候1个点的利润就可以了。 在“薄利多销”模式下，丝飘凭借每包几分钱的毛利，却可以使年营收体量在短短一两年间由数千万元增长至数亿。接着，丝飘通过抽纸在拼多多打响品牌后就有机会进入婴儿用纸，湿纸巾等溢价高的领域，也可以趁机进军支持更高溢价的平台。钮广兰设想一个可能的未来是：60%来自一元包，30%来自150抽的大规格产品，10%则是细分市场的中高端产品（资料来源：21世纪商业评论）。这样既可以在拼多多保持获取源源不断的新流量并避免产线的闲置，又可以通过高毛利的产品提高利润率。
除了有助于树立品牌认知，为品牌的长远发展，拼多多当下提供的数据为厂家提供了近距离洞察消费者最真实的需求的机会。拼多多的C2M模型强调“以需定产”，实现让用户需求反向影响商家的生产过程，甚至产品定位与设计。以玻璃制品为例，德力电商业务负责人李大伟表示，拼多多平台提供的反馈有些出乎意料，相对于轻薄通透，实际上厚实的玻璃制品反而更受欢迎，而包装成为了消费者另一个关注的焦点，要求结实耐摔降低快递运输中的损耗。
假设厂家可以在拼多多上收获上述种种利处，它们就很有可能会为低利润率的产品买单，反之则不然。那么拼多多就需要思考如何在平台品牌越来越多的将来，为新品牌持续创造源源不断的流量和曝光度。这首先是流量的体量问题，其次也是流量的价格问题，这将涉及到多方的博弈和利益分割，而其结构将反向影响到拼多多的供应链，这也是拼多多C2M模式的一个侧面体现 —— 需求端反向影响供应端。
3.3 拼多多薄弱的供应链基础能支撑起爆炸式增长的流量吗？
拼多多、阿里巴巴与京东供应链基础对比
相对比阿里巴巴手握菜鸟和零售通与村淘的协同体系、京东对供应链上游的强话语权，拼多多的供应链体系显得相对薄弱。与流量管理的“轻”模式不同，供应链体系的建立在传统上被认为属于重资产型投资，各个环节的管理都需要极大的人力物力财力以及时间成本的投入。要使原本线性发展的供应链跟上爆炸式增长的流量，拼多多没有选择，必须优先采用轻资产、建立开放合作平台、采用第四方物流模式（Forth party supply-chain, 也即拼多多作为供应链中塔指挥第三方物流，类似菜鸟模式），通过“借”工厂，“借”产能，“借”物流，用“拿来主义”将现有资源整合到自己麾下为己所用，打通产销全链路。但这种“轻”模式是否能撑起拼多多的快速增长，又是否在后百亿补贴时代与老牌电商已经相对成熟的供应链体系相抗衡，还值得进一步探究。
双拳出击：轻模式平台合作+重资产供应链投资
虽然提出了以开放式平台建立轻资产供应链，与国美的合作就体现出拼多多仍然有考虑借用已有的重资产完善自身的供应链。作为拼多多目前主要的客户群体来源，四五线城市大多为乡镇和农村，物流配送网络仍然不发达。阿里有零售通与村淘的协同体系，京东和苏宁也拥有自建物流，缺乏自有物流体系而对物流环节相对缺乏掌控力的拼多多需要国美的大件物流体系降低其自身在物流配送上的劣势。
除了补齐物流短板，与国美的合作也有助于进一步丰富拼多多的电商品类。目前拼多多GMV的头部品类是食品、服装和快消品，这些品类虽然增速高但客单价低，国美的家电品类正好可以弥补家电、数码及手机通讯等高客单价品类的不足。而国美正品品牌和服务背书也有助于提升拼多多的平台形象，再借由百亿补贴政策的营销效果，对高客单价和高毛利类产品进行“无情补贴”，最终吸引更多的“五环内高净值用户”。
虽然拼多多与国美的合作可以带来诸多利好，但与此同时也潜藏不少隐患。首先是物流对接问题，拼多多小件物流居多，而国美安迅物流的优势却是大件配送。同时，家电类的更高的补贴成本也对拼多多未来的补贴计划提出了挑战，如何在众多平台的补贴大战中吸引家电厂商需要拼多多进一步的考虑。最后，用户能否信任并养成在拼多多这种低价平台上购买上千元的高价值大件产品的消费习惯也有待验证。
4. 以用户心理为核心构建的产品设计艺术
如果说供应链管理是拼多多的里子，那么以社交、直播和补贴为代表的产品端设计则是拼多多能杀入电商市场头部行列的门面。在这一章节，我们将走入拼多多的产品设计艺术。
2020年的伊始，突如其来的疫情打破了人们正常的生活节奏，但与此同时，线上生活的节奏也在不断的更迭快进。在拼多多眼中，此次的疫情可谓是带给电商平台的一次低压之后的燃点。用户永远是互联网产品的核心，疫情期间拼多多对待商家和消费者的态度永远是把他们当作自己的衣食父母，拿各种诱惑去讨好用户，换取用户的增长与留存，进一步提高GMV和Take Rate。拼多多的增长数据告诉我们，这些诱惑和好处确实颇为有效。
据拼多多发布的2020年第一季度财报数据来看，截至2020年3月31日的前12个月内，拼多多的年度活跃买家数达6.28亿，单季度劲增4290万，继续保持用户的高速增长势头，与2019年同期相比，活跃买家数增加了1.85亿。拼多多花了仅仅五年时间，发展和服务了6亿多的买家，距离阿里的7.11亿，已经只有几千万的距离了。
数据来源：拼多多2020年Q1财报
2020年3月，拼多多大盘销售额与去年同期相比上升32.9%，大盘销量则环比增长116.7%
数据来源：多多情报通
不可置否的是，此时的高增长是用日复一日的亏损换来的。用烧钱去换高增长的互联网打法并非拼多多一家独创，在烧钱之后投资人最感兴趣的还是这一系列行为在疫情的影响下是否还能留下用户，又能否通过培育品牌形象为长远的增长打下基础。我们认为，烧钱是吸引用户的拉新手段，而真正的留存利器还是在于拼多多的产品设计，这包括了拼多多的拼团、直播、社交互动等设计。而要想真正结构拼多多的产品设计逻辑，我们还必须走进用户心理，**关注拼多多的产品设计在用户心理层面的逻辑。
我们将首先回到疫情时期。后百亿补贴时代直接承接了COVID-19疫情对用户消费心理的洗礼，而拼多多在这段时期所形成的信任机制、增长逻辑则成为其在后百亿补贴时代进一步增长的底色。
4.1 用户的信任机制是拼多多用钱砸出来的吗？
在疫情这只黑天鹅的影响下，消费者需求正在随之改变。若要深化互联网电商平台产品与用户的关联，建立情感连接则成为重头戏。消费者的活跃度和粘性其实依赖的不仅仅是强有力的补贴，也看重平台给予的“感情”。不纯粹为了低价的优惠，也不纯粹为了感情的社交，两者之间打磨成的“互惠关系”是拼多多正在走的一个模式，或许这既是黄铮所说的“新物种”。
疫情期间，众多企业都在积极将这次黑天鹅事件转化为品牌资产进一步增长的契机，拼多多也不列外。其于疫情期间设立的抗疫医疗产品专区和抗疫助农专区，为抗击疫情开辟大量流量；同步进行的百亿补贴，则继续投入销售和市场费用来吸引价格敏感的消费者。同时疫情期间，消费者对产品安全、对质量问题是高度敏感的，从拼多多发展的这五年来，其带给外界的商品印象以“假货多”的标签居多，人们是否因为拼多多“假货多”的印象而对它的送温暖不领情？消费者的这个顾虑也是情理之中。拼多多想要获取用户的信任就必然要在商品质量和品牌形象上有所作为。在发生疫情之前，拼多多就发布了长篇大论的涉嫌售假及判定的处理规定。部分或全部商品降权、屏蔽、下架、禁售；部分或全部商品移除资源位、禁止上资源位、移除广告；店铺禁止上新、禁止上架；限制店铺资金提现等措施。除了电商社区的常规操作之外，拼多多更辅以高额的赔付机制和熔断机制来规避先前的不良影响，前者重点在维护客户关系上而后者则是杜绝了未来与不良商家的合作。这几种机制合体的效果对拼多多的“平台售假”的负面影响在某种程度上消减不少。
尤其在疫情期间，为了极大程度地获取消费者的信任，进一步营造品牌形象，拼多多下架50万件商品，清退40多家店铺，对假货持以“零容忍”的态度。由于疫情的影响越来越大，电商平台上的医护类用品，尤其是口罩，竟然出现了数以亿计的需求缺口。在庞大的需求之下，一些不法商家浑水摸鱼，以次充好，妄图发一笔“国难财”。当然，拼多多没有给他们这个机会。此次下架的是一些货不对款、出现严重质量瑕疵的商品，关闭的也是设计虚假宣传、蹭关键词热度、缺乏经营资质的违规店铺。疫情爆发后，拼多多对医疗类用品经营商家进一步加强管控，运营人员密切跟踪商家库存及发货情况，保障商品质量。同时，平台随时监控商品售后数据，并对重点商品进行抽检。 为对抗疫情，拼多多还专门成立了“抗疫工作组”，对商品及订单进行单独审核，并进行以每个SKU为颗粒度的抽检。如发生货不对版等客诉问题，拼多多会在第一时间进行赔付，同时对相关店铺进行严格处理。越是特殊时期，拼多多对自己就是越狠，宁可少赚钱也要保证平台上商品的质量。 因为拼多多很清楚，此时任何一个质量问题都会给用户的生命安全带来隐患。严格的商品质量是对未来客户粘性和复购率的一种坚实保障，也为拉动客户信任留下一个个稳固基础。
可以说，拼多多的打法不只是简单粗暴的补贴和价格战，情感互动和品牌温度同样是这一新物种所希望加码的两翼，这也直接体现在其直播和社交裂变的产品设计中，进而力推了拼多多的“品牌上升”。
疫情的空闲时间催生出的“拼团+直播”
“短视频+直播”的带货能力是公认的强，一个热门话题就能让产品脱销的现象将成为常态，正因如此，直播和短视频电商为商家带来了爆发式增长的良机。不同于淘宝天猫以网红主播带头打造的全方位产品的直播社区，拼多多去年11月推出的直播业务直击特定品类，这与其本身的爆款SKU结构有关，而其核心逻辑是直播的真人互动能有效降低用户购买特定品类产品的顾虑，从而有效提高转化率，比如珠宝（翡翠）、海鲜甚至农机产品。
爆款思维下的拼多多直播同样饱含产品温度，或许应该说，产品温度和业务逻辑的相互成就，才造就了拼多多直播的特**色。**例如，借疫情的机会，拼多多与湖北省农业农村厅达成合作，签订战略合作协议并邀请县市负责人直播带货，助力“抗疫助农”。
今年2月10日，拼多多正式上线“抗疫农货”专区，帮助贫困地区和部分农产区解决疫情期间的农产品滞销问题。用户通过APP首页焦点图、限时秒杀等入口，以及搜索“助农”“爱心助农”“农货”等关键词，均可直达该专区，以最优惠价格购买产地直发的水果和蔬菜。专区上线首日，农产品订单量就突破了600万单。截至5月14日，“市县长直播间”累计售出助农产品超过8.5亿斤。
数据来源：多多情报通
在疫情中，拼多多基于农业供应链的长期布局，已经发展出了“县长”直播的成熟模式。拼多多方面也已将“市县长直播，农民多卖货”作为助农的长期战略。除农业之外，拼多多试水直播的第二步是“全球购”和以“马布里直播”为代表的体育类商品直播。对于电商平台而言，用直播和短视频促活已经成为共识。在最近的拼多多财报电话会议上，拼多多战略副总裁表示，“中国是一个很大的市场，但是电商行业的渗透率只达到了25%，我们并不急于在行业内竞争，目前的工作重点是继续与用户建立信任，增强用户粘性，给用户提供有趣和互动性强的体验。”
直播不仅只是卖货渠道，更重要的是，直播也是商家分享他们个人经验并与用户互动的重要渠道，在这个意义上，直播也是拼多多要达成社交电商闭环必不可少的一部分。拼多多直播之所以具备社交属性，并能正面影响用户心理，原因大致有二：一是疫情期间大部分消费者将时间都置于网络上，农货专区的优惠力度让大部分消费者感到价格的吸引；二是直播平台带来的购买距离拉近了用户和商家，县长的倾情献卖也让直播间更充满了信任感、亲切感和互动性，人对待情感连接的时候总是会处于一种不太理智的消费状态，而此刻直播间背后的成千万的用户也就开始疯狂拼单开团了。总而言之，电商直播降低了用户的购物心理门槛、增加复购以及用户与商家之间的互动和粘性，背后的逻辑仍然是对用户心理的把握 —— 让用户买的开心、买的放心、买的舒心。多多直播为商家提供了一个互动、实时的方式，直接与用户沟通，展示商品、分享故事、建立信任，所有这些最终都有助于生产销售和建立更大的客户信心。
对于拼多多而言，MCN生态、头部网红和品牌商家目前都不是其核心优势，未来的发力点可能还是要基于社交裂变和百亿补贴带来的优势。虽然还没有推出独立的APP平台，但多多直播的入口已经随处可见，包括首页、商品详情页、店铺首页、多多果园、关注店铺等位置。此外，微信也是重要的流量入口。
值得注意的是，除了像淘宝直播一样开通了个人主播入驻之外，拼多多还在主页APP页面中“聊天”功能下上线了“同城直播”，基于用户地理位置信息进行直播推荐。除个人主播打通多多进宝进行卖货外，内容还涉及才艺秀、游戏、聊天等。可见，“同城直播”上承载了拼多多对社交和内容的更多“试探”。拼多多的直播布局可能会按照品类模式培养主播，避开先孵化红人再寻找供应链的模式，而是以爆款商品的属性发展相应的供应链特点来为直播寻找新机遇，如同先前的翡翠、农机产品和海鲜类产品。这么来看，除了从需求端反向倒逼供应端改革进行C2M模式，在多多直播的尝试上，拼多多其实也在积极地撮合供需匹配，用成熟的爆款拼配与目标用户相对接。
拼多多也许真的要感谢疫情带来的新的生机。在争夺用户时间和用户活跃度这一块，从先前游戏入手的社交裂变战略到直播的抗疫助农热点，再到布局直播短视频社区的长远战略，拼多多很好地达成了社会效益和经济效益的统一，从用户心理出发进行产品设计，再以有温度、有态度、有情感、有互动的产品设计构建用户的信任心理，最终形成产品设计艺术的闭环。可以预见，这样的产品设计理念自疫情中诞生，同样将在后百亿补贴时代发光发热。
商家：“只要有人给我“兜底”，我就愿意在哪个平台上卖货。”
另一方面，拼多多的用户还可以扩展到平台上的商家。如何取得商家的信任同样考量着拼多多的商业模式和产品设计，而商家的信任机制同样在疫情中有了进一步发展，并将继而延续到后百亿补贴时代。
兜底是取得商家信任的重要机制。疫情期间，所谓的“兜底”其实就是电商平台给予商家的一种保障机制，从而帮助商家直播卖货，降低商家在疫情期间的损失，对商品价格进行补贴，甚至维持“0佣金”模式。有的时候做生意就是讲人情关系，利益的让步给后续的商家入驻和留存提供了更多的可能性。
拼多多主打的下沉市场的重心之一就是农产品市场，疫情对农产品滞销的影响也实实在在地重创了大部分商家。而拼多多则通过“抗疫助农”地一系列政策，加上过去两年在农产品以及农户合作留下的伏笔，巩固了在农产品类目核心电商平台的地位。疫情期间，拼多多率先开启了“政企合作 直播助农”、“产业带复工大联播”等一系列创新模式，帮助农户、企业解决实际问题。截至5月14日，拼多多“市县长直播间”已经累计直接帮扶农户超过35万户。此外，2020年第一季度，拼多多积极出台了各项举措，解决滞销农产品的产销对接难题、抗抑特殊时期的商品市场价格、帮助商家缓解因物流和人力成本提升所导致的经营压力。这些“政绩”无疑极大地树立了商家对拼多多平台的信任。
2020年我国农村电商市场规模将达到16860亿元，而接下来的五年，农村电商市场的年均复合增长率预计约为38.87%。农村地区将成为电商市场的兵家必争之地。依托平台政策树立起的农户信任和6亿流量池将是拼多多争夺这块市场最大的优势，商家和平台的信任机制的构建将为未来的合作构建巨大的想象空间。
4.2 拼多多的电商社交：熟人网络和自建关系链
2020年一季度拼多多的活跃用户的数据大放异彩：疫情期间，拼多多的月活陡增，稳居电商第二，甚至在5月份的月活上超过了手机淘宝。
网购渗透率未来具有很大的增长潜力，目前的渗透率只有20%左右，而这次疫情成为了一场“免费“的电商营销活动。在居家隔离期间，当大部分人“被迫“使用网购，渗透率较低的下沉市场消费者就不得不把消费场景移到线上。这类消费者的客单价较低，一般选择便宜的日用品，这一消费偏好非常符合拼多多的品牌调性，而先前拼多多已经大力布局的游戏社交，则有利于强化疫情期间用户的粘性，一来一往，拼多多的用户规模仍然能保持高增长率也就不是怪事。换句话说，疫情进一步强化了拼多多在下沉市场的话语权。
另一方面，微信流量同样助力了拼多多的用户增长。疫情期间微信的月活高达11亿，而拼多多在疫情中通过微信传递的对医疗物资和农货专区的营销信息，对每一个价格敏感的潜在用户都是一次难以割舍的“消费机会”。借着社交裂变的高效，拼多多的用户群体正在三四五线城市和学生群体之间不断的蔓延开来，而未来随着产品结构的升级，拼多多的客单价和用户群体基数将会更加可观。这是拼多多于疫情期间在社交裂变上进行的产品设计，把握的也是疫情期间特殊的用户心理。
拼多多一直在着手关系链的构建，这可以看作是拼多多对社交裂变打法的扩展。今年2月9日晚，拼多多上线拼小圈，也就是所谓的拼多多版“好友圈”。拼多多团队表示，拼小圈意在鼓励消费者与好友共享自己的真实购物体验，将有助于从消费侧完成“去伪存真”的鉴别环节，降低用户的决策成本 ——“跟着好友的真实评价再下单，就能减少决策失误”。电商平台为了弥补商品在用户信任上的缺失，增加实体购物的信任感，给用户更多的产品信息，大都增加了“评价体系”、“问答”等功能。但可悲的是，小红包卡片逐渐成为了商品的标配，商家虚假刷单的评论则渐渐把真实的声音所淹没。面对这样用户痛点，拼多多选择瞄准好友关系和熟人网络。多年积累起来的微信关系链，带来的不仅是用户量，还有评价体系难以构建的信任关系。用户可以不相信网上的评论，但他们大概率会相信熟人网络产生的评论。
与此同时，拼多多分别在3月6日和3月14日推出了“快团团”和“拼内购”。与“拼小圈”的熟人评级体系不同，“快团团”、“拼内购”对应的是社区。但整体上，它们的最终目的都在于“圈”。这背后隐藏的任然是拼多多自建用户关系链的野心与眺望。
回顾拼多多的发展，“关系链”至关重要。黄铮曾讲述了拼多多与传统搜索型电商的不同，在他看来，拼多多是一个效率和情感相吻合、更契合目前消费者需求的平台。此前，拼多多的关系链来自微信，微信内的用户分享、砍价在拼多多的早期崛起与快速发展中发挥着相当重要的作用。上市前，拼多多创始人黄峥在接受媒体采访时也表示，移动互联网的普及、微信的崛起、移动支付的推广，都是拼多多得以高速成长的宏观背景。
但熟人网络关系链的社交裂变同样存在其瓶颈。一方面，随着用户基数的扩大，拼多多基本“榨干”了微信内部关系链。虽然用户的高速增长仍在持续，但获客成本也在高增。财报显示，自2018Q4以来，拼多多的获客成本从原本的百元以下到百元以上，且保持高位，比如2019Q4，其获客成本为190元。
另一方面，去年10月，微信外链规范更新升级，好友助力、加速、砍价、任务收集等均被视为违规，拼多多在微信内的关系链路径至此被终结。相反，狙击拼多多的京东“京喜”却接入了微信一级入口，开始利用微信的流量池快速发展。京东财报显示，来自3-6线下沉市场的新用户占到了京喜新用户的3/4。此时的拼多多迫切需要新的关系链，并在新的关系链中实现新的增长。通过“拼小圈”、“快团团”、“拼内购”，拼多多选择自建关系链，这些关系链包括熟人网络和社区网络，只有真正把流量和关系链留在自己平台上，拼多多才能真正做成所谓“社交”。不过与上一轮利用关系链进行社交裂变不同，这一轮关系链的建立不再简单以用户规模增长为目的，还注重ARPU值 (每用户平均收入）的提升。这其实又回到了我们在第二章提出的拼多多需要回答的一个重要问题：拼多多能否真正走通“社交电商”的模式，把用户的时间吸纳过来，形成一个流量闭环，并通过更有效的变现模式把用户的时间转化为平台的收益和商家的利好？
当前的后百亿补贴时代，消费者在疫情中得以解放，报复性消费将可能在618年中大促的刺激下进一步释放，而这将伴随着消费信心的恢复、线上消费的进一步渗透和电商市场愈发激烈的相互搏杀而产生更为长远的影响。
结语：后百亿补贴时代，拼多多所面临的机遇与挑战
当传统电商市场被宣告走向饱和，拼多多则以“社交电商”的身份杀入场中，有如天神下凡，以其C2M的模式创新和一招惊天地泣鬼神的百亿补贴将各路实物电商巨头直接拉入价格战，经过半年多的发酵，国内实物电商市场正式进入“后百亿补贴时代”，各路神仙都打出了自己的百亿补贴政策。
作为一切的“始作俑者”，拼多多并没有能供其停下来喘口气的时间。拼多多在电商市场的盟友有限，阿里是目前冲突最大的对手，而京东则可以与其形成暂时的同盟，尽管就目前京东与拼多多对外流露的战略来看，二者在未来难免有一战。与此同时，拼多多与当前的短视频流量平台也存在合作的空间。拼多多与快手的合作有目标用户和品牌调性背书，但合作能否达成的关键在于双方能否各让一步，快手需要暂时遏制自身的电商野心，而拼多多则需要想好能给予快手怎样的利润分成作为筹码，并厘清自家短视频与快手短视频之间的关系。拼多多在这一合作中还需要充分考虑如何尽可能地让流量价格不至于太高，以符合它帮助平台厂商进行品牌升级、享用流量红利的承诺。
如果快手最终无法与拼多多达成合作关系，拼多多有可能可以利用快手和抖音的竞争关系，以帮助抖音完成下沉覆盖作为筹码达成品牌合作。但无论如何是哪种情况，尽可能地获取更多更便宜的流量，是拼多多选取盟友的第一要义，获取资金弹药、补齐供应链和品类缺陷的短板的顺位还在其之后。
后百亿补贴时代，拼多多要想完成自身平台的“上升”、吸引更多高价值用户，就必须要有充足的流量和充足的资金弹药，这是其面临的主要挑战。这需要拼多多的博弈智慧，也需要它能在资本市场讲出更好的故事。
打铁还需自身硬。当我们回到拼多多本身，其供应链系统和产品设计既组成了品牌特点，也存在诸多风险点。C2M的供应链模式是拼多多能开启后百亿补贴时代的重要壮举，通过砍去中间商达成足够吸引人的低价，再以需求驱动+爆款+数据驱动+品牌上升由客户端反向引导供应链，这既给了消费者实惠，也让产能进一步得到释放，还可以帮助工厂店实现品牌上升，可谓多方受益。但世界上没有完美的商业模式，拼多多必须充分意识到C2M的风险点，并结合轻重资产的供应链设计采取相关策略，这将成为拼多多除流量问题外的另一大挑战：
- 拼多多一方面需要听从用户对品类扩展的意见，一方面也需要选出对平台最有价值的品类
- 狠抓品控，提振消费信心
- 扩展高客单价品类进而提高GMV
- 和厂家紧密联系，合理规划产家产能，避免出现产能暴增但需求暴跌带来的巨大损失
- 保证流量的体量和廉价以保证供应链的稳定和厂家的品牌上升
- 学习菜鸟模式，继续完善轻资产供应链体系，与此同时通过部分重资产投资提高自身在供应端的实力，轻重结合将可能是拼多多在很长一段时间内需要坚持的供应链策略
另一方面，以用户心理为核心的产品设计艺术是拼多多社交电商理念的核心。拼多多通过拼团+直播团购在平台与用户之间建立起的强互动关系和信任机制是其重要的机遇，其与农户、厂商之间的信任关系同样是日后竞争农村电商的重要机遇，而如何继续加码这种信任机制将是拼多多面临的挑战。另一方面，当腾讯在拼多多和京东之间选择了更为成熟的京东并提供一级流量入口，拼多多必须意识到自己不能完全依附于微信的熟人网络，特别是在当前的熟人网络增长红利逐渐见底的情况下，拼多多更需要找到构建自有关系链的正确打开方式，只有如此，社交电商才真正名副其实。
最后，拼多多还需要回答几个重要的问题：
- 依靠补贴吸引过来的6亿用户有多少能形成稳定的消费习惯？如何提高转化率和留存率？
- 纯做“工厂店”和“淘宝店”的生意到底能不能赚钱？如果不能，需要如何补齐品类和商家成分？
- 能否真正走通“社交电商”的模式，把用户的时间吸纳过来，并更高效的变现渠道，一方面让用户的时间转化为平台的收益和商家的利好，一方面真正让拼多多成为黄铮所说的新物种？
我们相信，方兴未艾的拼多多在后百亿补贴时代还会有许多精彩的故事。这个刚诞生不久的“新物种”还需要一段时间的成长和更清晰的战略规划。倘若拼多多能处理好本文所讨论的机遇与挑战，相信不久的未来，我们将在中国电商市场格局看到一场更为彻底的时代变革。
原文转载自:云雀商业分析/商业分析 (BA) 周刊
➕V信:alisunstar拉群 一群电商人的知识体系笔记
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