1. 好战略的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题
2. 好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径，一味地怀有远大抱负不能称之为战略
3. 坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益
4. 如果将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热枕，决心代表着敬业和毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而做出牺牲。而战略的目的是选择一条推动创新，实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标（做什么、怎么做和为什么做）
5. 一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动
6. 领导者可能错误地将战略等同于设定目标，而不是解决问题，最后导致了坏战略
7. 认识到下一个“机会之窗”的重要性，认识到可以用来最大化自身利益的力量，而且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抢占机遇
8. 大多数复杂的组织都会分散资源，而不是集中资源，以期安抚并实现内部和外部的利益
9. 目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现
10. 战略要求一个组织有所谓、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一
11. 战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋
12. 单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到极大的限制，最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单元是整个网略，而不是单个门店
13. 分散经营有个一经常被人遗忘的代价：这样一来，各单元之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息和物流网络的好处
14. 反应性思维： 被动的反应的思维
15. 动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化
16. 确定你的优势与劣势，评估机遇与风险（对手的优势和劣势），并不断增强你的优势
17. 坏战略的特征：空话、不能直面挑战、错把目标当战略、糟糕的战略目标
18. 坏战略不是评估错误，而是为了回避指定好战略的辛苦。人们选择回避这种辛苦的第一个原因就是，进行抉择是非常痛苦、困难的事情。坏战略出现的第二个原因就是模板式战略的诱惑。通过这种战略模板，人们只需要再模板上填写愿景、使命、价值、战略就行了。坏战略出现的第三个原因是所谓的“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态
19. “孔多塞悖论”
20. 在一家成熟的公司里，除非是到了危险境遇，否则不会拿出壮士断腕的勇气和魄力认真地进行战略制定工作。
21. 任何连贯性的战略都会把资源集中应用到某些目标上，而将其他目标搁置起来。这是资源稀缺性和进行变革的必然结果，但是将资源从传统用途上扯出来是一个痛苦而艰难的过程
22. 战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源和精力实现一些目标，也要放弃一些目标
23. 变革型领导和魅力型领导
24. 变革型领导要制定或拥有一个愿景，要鼓励人们为了整个组织的利益做出牺牲，还要赋权他人以实现愿景
25. 我不知道冥想和其他心灵历练能否让人们的心灵变得完美，但有一点我确实知道，即人类的头脑不会迸发出一些足以改变世界的光线，而且仅仅一心想着要成功也不会自动成功
26. 战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动
27. 指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容
28. 好战略不仅仅是你所做的事情，还包括你为什么做，用那种方式做
29. 好的指导方针产生优势的手段包括：预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方便；指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相关依赖而非相互排斥
30. 战略主要是判断哪个目标重要，并把资源和行动集中到这个目标上
31. 虽然集中决策体制带来的协调性具有巨大的潜在收益，但并不意味着集中程度越高越好。