卓有成效的管理者
why?
对于体力工作者，只重视效率，把事情做对，但不是做对的事情的能力，体力工作的成果可通过数量和质量来衡量，但现在越来越多的知识工作者
who?
一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。
管理者必须面对的现实
- 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
- 管理者往往被迫于“日常运作”，除非他们敢于采取行动改动周围的一切
- 管理者本身处在一个“组织”之中，只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才能有效
- 管理者深处一个组织内部，受到组织的局限
how？
- 有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们回有系统地工作，来善用这有限的时间
- 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头转进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，首先先自问，别人期待我们做出什么成果？
- 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
- 有效的管理者集中精力与少数重要的领域，在这少数的重要领域，如果有优秀的绩效就可以产生重要的成果。他们会按照轻重缓急设定有限次序，而且坚守优先次序
- 有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的调理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断
时间管理
- 记录时间：看时间花到哪里了
- 管理时间：
- 统一安排时间：
时间花在哪了？
- 找出什么事情不必做，这些事情做了也完全是浪费时间，于最终成果无助
- 时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又影响效果
- 管理者自己在浪费别人时间的行为
浪费时间的因素
- 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。 比如经常性发生的事情，但可以避免的
- 人员过多，也常常造成时间的浪费，人与人之间的协调，摩擦等
- 组织不健全。如会议太多，靠集体商议，是组织缺陷的一种补救措施
- 信息功能不健全
一个左右成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸，他们需持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限
认识你的时间却是任何人只要肯做就能做到的，通向贡献和有效性之路
强调贡献
注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，我能有什么贡献？强调的是责任
- 自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及影响
- 自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属
- 各项管理手段的运用，例如会议或报告
一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也算“高层管理人员”
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他们更加重视外部世界
有效的人际管理，着眼于贡献：
- 互相沟通：上级对下级，下级对上级也需要
- 团队合作：强调贡献，有助于横向的沟通
- 自我发展：我对组织有什么贡献，需要学习和掌握什么知识和技能
- 培养他人：启发他人需求自我发展
发挥长处
有效的管理者择人任事或升迁，都以一个人能做什么为基础，不在于克服人的短处，而在于发挥人的长处
不要追求完美的个人
发挥长处的四个原则：
- 一个职位，如果先后由两个或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计
- 职位的要求要严格，而且涵盖要广
- 用人时，考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
- 用人之所长，容忍人之所短
管理上司
- 我的上司究竟能做好什么？
- 他曾有过什么成就
- 要使他发挥他的长处，他还需要知道什么
- 他需要我完成什么
“读者型”和“听者型”人
发挥下属的长处
发挥上司的长处
发挥自己的长处
管理者的人物不是去改变人，在于运用每一个人的才干。让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长
要事优先
把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好意见事
要出新，必须推陈
确定优先次序的重要原则：
- 重将来而不重过去
- 重视机会，不能只看到困难
- 选择自己的方向，而不盲从
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
要集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作，成为时间和任务的主宰，而不是奴隶
决策的要素
决策五要素：
- 确定了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过建立规则或原则的决策才能解决
- 要确定找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能接受
- 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
- 执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
有效决策
- 大部分决策不是对与错的选择，而是大概是对的和可能是错的之间的选择，有效的决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解
- 学会利用反面，反对意见正是决策所需的另一方案，唯有反对意见，才能保护决策者不至沦为组织的俘虏；反面意见可以激发想象力
- 如果利于远大于成本及风险，就该行动
- 行动或不行动，切忌只做一般或折中
总结
- 第一步：记录好时间的使用情况
- 第二步：管理者应该把眼光集中在贡献上
- 第三步：充分发挥人的长处
- 第四步：要事优先
- 第五步：有效的决策，合理的行动
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