PMBOK 弟2章_项目运行环境 - 法约尔原则与管理要素

法约尔原则与管理要素

管理学家亨利·法约尔于1916年提出法约尔原则； PMBOK Guide 提出的14条管理要素与法约尔原则几乎一致；法约尔原则已经100多年，管理要求应该升级，项目经理在具体执行中应该灵活合理运用；

在敏捷开发中，由于其自组织、去中心化的管理思想，管理要素中的部分内容已经无法适用；
管理要素提供一系列正能量的词汇，去引导项目团队都能够积极正面地去处理事务，最大化的发挥团队的能量。

治大国，若烹小鲜 — 老子

参考之前提到的组织的演变；

因为项目需要跨部门协作，但是职能型组织中资源是在各职能经理手中，为了协调资源，统一思想，很小的事都需要上报到总经理层面去协调，总经理去处理各项目的优先级，然后再一步步往下落实。

沟通路径非常长，效率很低；
协调繁琐，精力都被内耗掉了
客户的体验也很差，客户的诉求无法及时得到满足，且被球一样踢来踢去；
没有一个部门为项目负责，都觉得是公司的项目，可能只有总经理关心项目的绩效和利润；

医院都是一个典型的职能型组织，挂号的管挂号，医生管问诊，各项检查管各项检查，财务管缴费，开药的管开药。你作为病患，作为客户，体验好么？所以才会有“好人折磨成病人，病人折磨成死人”

项目团队是麻雀虽小五脏俱全，所以成本居高不下；
各项目团队之间协调也很困难；
项目团队内各职能的工作不可能全时饱和，不饱和就会出现团队内部的不平衡；造成管理上的困难；
当项目进度过半，在项目团队中就会萌发一种想法，“不能让这个项目尽快结束”，因为项目一旦结束，别的项目又是饱和的，这一定程度上意味着成员就“失业”了；心理上缺乏安全感；
不利于人员的长期稳定发展；
项目团队中因为职能区分开，并且为了成本，一个萝卜一个坑，所以各业务之间很难交流，业务专业很难提高，同专业团队之间的交流也很困难；不利于个人专业技能的成本，不利于个人的专业成长；

特别适合大型的、复杂的、长期的项目，比如之前提到的三峡项目，成立的三峡开发公司，就一个项目；
地产企业，各地的项目，也比较适合项目型组织；

矩阵型组织几乎结合了职能型组织和项目型组织的优点；
致命缺点：
每个成员都有项目经理和职能经理两个领导；管理上会存在很多漏洞和隐患；

强矩阵：项目经理会比职能经理高半级，甚至一级（项目经理，职能主管）。
职能部门的负责人就是资源池的负责人，给各个项目派驻专业的人才去支持项目；
弱矩阵：职能经理的职级比项目经理高（比如项目经理和人力资源中心总经理）；资源掌握在职能经理手中，对项目经理要求比较高，项目经理需要去职能部门协调专业的人员优质的资源来更好的完成项目；
强弱矩阵要根据公司的业务去选择：公司的主要业务都是项目，公司的利润主要也都来自项目，适合强矩阵；公司是偏运营的业务，流水线生产，持续运营是我的主要业务，项目只是临时或比重不高，适合弱矩阵；
不管强、弱矩阵，都有一个优先级，员工就不会不知道听谁的；
平衡矩阵：最糟糕最难管的就是平衡矩阵；项目经理和职能经理权力一样、职级一样、优先级一样，员工就不知道该听谁的了，还会出现两边摸鱼的情况，造成很大的管理漏洞和隐患；