一、什么是灰度决策？
在管理的工作过程中，我们通常会遇到一些复杂、棘手和高风险的问题。这些问题通常没有非黑即白的解决方案，任何一项决策的选择都可能存在争议。
灰度问题之所以难办，不仅在于面对着复杂的事实，也在于它深刻地考验着人性
那么我们怎么做出最合适的决策呢？灰度决策一书通过5大问题为我们提供思考框架
二、怎么进行灰度决策？
灰度决策要求管理者基于个人和组织实际（世界是什么样的），从人性出发（基本义务），考虑现实与人文的因素。进行深刻而全面的思考（净结果），并置身于合乎道德情境，采取协同策略，聚焦过程（净结果），并尝试感同身受（我们能接受什么）。
灰度决策一书为我们提供了行动框架。通过回答5大问题，来帮助梳理复杂的情况: 事实、环境、人性
‘净’结果是什么？
核心：决策者关注其决定对所有人产生的结果
关键字：所有人的结果、全面而深刻地思考、理性VS直觉、
1、‘净’结果是什么
‘净’结果要求决策者关注其决定对所有人产生的结果。所以，决策者必须进行深刻而全面的思考，试着找出对所有人来说最好的结果
这意味着我们要找出所有的选项。对每一个选择，通过具体的、充分想象过的、丰富的且充满同情心的思考，评估其对所有人带来的结果，及结果对他们产生的影响（想要的、需要的、害怕的、关心的….）和感受（希望、快乐、安全、健康、痛苦….）。并选择一个对所有人来说最好的选择。
2、过程中的挑战
- 外部世界的不确定性
复杂、不稳定又不完全相互依赖的世界让我们的未来具有不确定性
- 直觉通常会主导理性的部分
内部世界的两种基本体系：理性（有意识的、分析性的、理性的） VS 本能的直觉（积累的经验给出的判断）
如看到一个人。理性要求我们观察他说过什么、做过什么来评价他，而本能的直觉只因为他长相帅气而得出他是个好人的评价。
依靠经验的直觉对于我们的祖先而言是不可或缺的。他们通过经验追踪猎物、逃避危险。而现在的世界比以往的情况更复杂，单单依靠经验是不够的。
_
那么我们如何保证过程正确呢？
3、确保在解决灰度问题过程正确的五个步骤
- 拦下火车
客观看待自己的判断力，不把直觉给出的答案马上当成正确答案
- 聚焦过程
当我们做出决定后（做正确的事），要保证按照正确的方式进行（用正确的方式做）
- 找对人选来保证过程的正确性
这类人的特征：依赖经验打磨出的直觉，在不确定和复杂下看到严重的后果
如何找到这类人？在你的组织中
谁在处理模糊事件时作出审慎的判断
谁擅长有效重塑现状
谁愿意团队合作
谁愿意从他人身上学习而非自己出彩
谁不会轻易被情绪感染
- 画决策树
step1：列出所有可能解决问题的选择（不要一开始就想你应该做什么，而是思路开阔地关注所有应该做得事情）
step2: 思考每个选择的结果及后果
- 协同策略
为什么需要协同策略：避免老板思考和团队思考
如何协同
团队分成若干小组，独立分析思考一个问题，看看能分析到多么透彻
找人唱反调。对团队准备同意的观点提出反对意见或结论
@既然我们关注对于所有人的结果和感受，那么我们应该考虑的最核心的是什么？
我们的核心义务是什么?
核心：在多样性的权利和义务面前，我们的核心义务是什么
关键词：权利&义务、核心义务
1、我们的核心义务是什么？
人与人之间存在权利与义务，这来自我们的人性和社会团体。
当我们遇到灰度问题时，必须回答一个问题：我们的人性核心要求我们做什么，不要做什么。另外，当我们遇到多项义务时，该怎么处理
2、过程中的挑战
- 义务存在多样性（道德义务、法律义务….）并且以多种形式出现
怎么知道自己的义务
怎么确定义务的优先级
- 来自内部和外部的力量（如偏见和干扰）使我们很难遵从我们知道应该做的事
我们的利益、偏见和盲点会以各种我们察觉不到的方式塑造和扭曲我们的结果和义务
3、唤醒道德的5个步骤
- 忽略经济因素 - 我们需要看到经济因素以外的东西。
从经济的角度看问题能帮我们分析事实和数据，但管理者的义务不仅仅只有投资回报率。还有人类的基本义务等其他义务。前提是我们必须去看经济以外的东西
- 忽视利益相关者
忽视利益相关者并不是让我们真的忽视他们。而是我们的利益相关者分析存在两个问题需要我们引起注意
太宽泛：利益团体的优先级怎么界定
确定团体诱导倾向：我们容易关注那些更大的、确定的、短期的、熟悉的团体，而忽视远处的、长远的团体利益
- 唤醒道德想象 - 考虑两个基本的人类义务
生存的基本权利
人应有的尊严和体面
- 攻克道德想象的壁垒
我们在进行道德想象时会有哪些困难？道德想象短暂、脆弱《= 太忙了（关注力转到自身相关）、规则、组别意识
【我的理解 - 当一件不寻常的事情发生时，会吸引我们的注意力。但他要维持我们的持续关注却不容易（喜新厌旧的人性）。此时，我们的注意力就会转移。】
如何攻克道德想象的壁垒？意识到这些壁垒的存在，并尝试感同身受！
- 尝试感同身受 - 如果自己是那个人的话会怎样想。
1）把自己当做局外人或受害者，而不是内部人员、决策者或占主导的一方。去想象自己受到这种待遇时的心情（己所不欲勿施于人）
2) 让别人扮演局外人或受害者的角色（其他能尝试感同身受的人）
3）听取直接受影响的人的想法
@思考了净结果和人的基本义务，我们改怎样选择、如何计划行动？可以让组织度过灰色地带，这意味着我们要从实用主义出发
当今世界什么奏效？
核心：在做困难的决策时，管理者必须求真（考虑人性、现实世界）务实（实用主义）。不要让理想主义影响了自己的思考。
关键字：软实力、人性、现实主义、实用主义
1、现实的世界是什么样的
如果我们生活在一个有道德的、稳定的、可预测的世界里，考虑净结果和人的核心义务都是很好的建议。而现实世界是怎样的呢？
不可预测、不受控制、利益扭曲。
真实地看待人性，看看他真实的样子，不要欺骗自己。
真实地看待这个世界，好的、坏的、邪恶的、正义的、有计划的、杂乱无章的。。。。
在做决策时，既要满足利益相关方的利益，也要保护自己并实现自己的利益
2、弹性测试的5个步骤
面对真实的世界，在解决灰度问题时，应该问自己：我的计划适应性如何，我自己的韧性**又怎么样
- 画出相关权利和利益的领域地图
这条建议告诉我们多花点时间，多思索和想象，认真从实际和政治利益角度思考权利和其他人的利益。
可以问自己这几个问题，来帮自己避开雷区，计划更实用。
谁要什么东西（利益）？他的权利有多大（硬实力）？是否考虑了自己的利益？可否使用软实力？
- 保持诚实、灵活、把握机会
思想上要有所准备：乐天派和愤世嫉俗都不可取。我们需要保持灵活有韧性，能在危险和机遇中适应、运用计谋、和坚持下来。
- 保证过程灵活推进
不要把过程看做会有条不紊、一步步进行的，现实世界有多种意外（地雷和机会）。我们需要灵活有韧性的过程，它能根据我们遭受的意外来调整适应进行改变
- 准备好打一场硬仗
遇到冲突时，不要幻想着总能和和气气地解决问题。
面对困难的挑战，有时候我们需要打一场硬仗，这意味着有时候我们需要通过令人不舒服的、激烈的方式来维护我们的权威，使用自己的权利。
在这场硬仗中，感知起着关键作用。在人们的感知相互流通交换时，个人的可信度、权威性和权利都会被随之增强或削弱
- 不给自己找借口
没有任何东西能够保证我们的努力有效。相反，我们必须问问什么才是奏效的。我们是否思考并运用坚持、奉献精神、创造力、承担风险的意愿、智慧以及恰到时机来行动
@阶段小结
以上三个问题，一个关注结果，可以引导我们排除一些选择；一个关注义务，可以引导我们拒绝一些选择，因为违背基本的人性；一个关注困难的现实，帮助我们放弃一些困难的选择。
我们是谁？
核心：‘我们是谁’让管理者将自己看成融入周边环境的个体，找到自己的角色定位
关键字：关系、价值、规范、角色定位
1、我们是谁
我们生活在一个组织当中，就会和组织产生关系。
关系赋予了我们身份、价值和行为规范，并产生了期盼、承诺、日常惯例、禁忌和渴望交织的网。进而指导我们决策
本质的关系根植与共享的过去
PS：一个程序可以看成一个组织（总之所有事物都可以看成组织）。程序内不同函数也存在关系，不同的函数有各自的定义、功能和行为规范，并对其它函数的输入/输出产生了期盼，承诺。。。。。
2、设计思考的五个步骤
- 不要从这里开始
为了消除偏见，在思考时，不要先考虑‘我们是谁’。而是先考虑上面的三大问题：‘净’结果，我们的核心义务，当今世界什么奏效
PS：在看待我们是谁时，是从自己所处的组织出发的，个人会对自己身处的组织产生偏爱（更亲近）、憎恶（远香近臭）。所以，不要从这里开始。
- 关闭分析工具（?)
‘我们是谁’要求首先关注问题发生的背景，再考虑怎么分析问题本身。而不是一开始就扎根到问题微观和细节当中。
- 关注真正的自我利益
在一个组织当中，利益都是紧密融合在一起的，真正的利益也许不是我们眼前短期的得失。有时，我们通过帮助他人追求利益来追求自己的利益。
- 思考组织的故事
‘我们是谁’ 通常包含了我们在关键时刻做的事以及我们为什么要这么做。这些都是组织的故事
PS: 直接陈述信条和故事表达的区别？
故事有完整的过程。它能通过描述组织在历史的关键时刻做了什么、为什么这么做，来深刻揭示组织的价值观。而信条没有这样丰富的内涵
- 解释自己
在你做最终决定前，先做一个练习：想象你已经向相关团体成员解释过你的决定。然后想象一下你的决策对每个人的影响（他们会想什么，感觉什么，说什么）。
练习的目的在于：让我们对有关真的会受到我决定影响的人的暗示性规范，价值和理想有个更清晰的理解。这些理解会反过来塑造你的实际决定
**
PS: 关于要做什么，必然要问两点：怎么做？为什么？所以，看看自己的步骤总结里面有没有这两点。
我们能接受什么？
核心：直觉是做困难决策的最终步骤，但这个直觉并不是瞬间的反应，而是经过锻造、检验的直觉
关键字：直觉、
1、我们能接受什么
我们的决策是能满足最低标准还是符合期望？这是一个问题！
相关观点：
1、灰度决策不可避免地反应了决策人所优先考虑的事情。
2、实际挑战
- 如果我们所依赖的决策人存在能力、品德等问题又该如何？
- 困难决策从本质上是个人和主观的，是一种感觉和情感（如希特勒）
- 我们很难真正认识自己。包括人性的弱点和意识到自己有哪些特点本身。
- 个人的判断和品格会相互塑造
3、锻造直觉的5个步骤
- 静心暂停，从周边事物中抽离出来
我们需要留出时间来独自思考。而不是让情感、驱动力和偏见被挤进自己未经检验的天性中，最终被它所驱使
- 不分伯仲，一并使用五大问题
- 关心则乱，做好抗争的预期
我们对灰度问题的反思通常会让人焦虑、犹豫反复，这是正常现象。说明你了解了当下的情况，掌握了利益相关方
保证过程正确。做这件事是当你异地而处也能接受的
- 系列决断，与想象的局外人交流
让别协助（认同、批评、反对）你变成更好的自己
- 做出决定，进行解释并推行
管理是行动艺术，管理者要与他人互动。所以，你必须清楚而有力地向他人解释这些决定
解释困难决定的方法-简洁地写下来（写作就是思考）
相关观点
做出决定后在实施过程中再回头看，你会发现你最初的决定不是最终的
无论遇到阻力、意外、机遇、失望都不应该感到惊讶_
不断反复清晰地表达自己的决定
三、相关观点
1、灰度决策介于黑和白之间，不是一场零和博弈，无需拼个你死我活。管理者应该关注的，不是干掉多少个假想敌、拖油瓶，而是培育了多少个伙伴、追随者
2、如何对待冲突更易体现一个人的人格魅力
- 谨慎观察、对待
- 坚持原则，适当的妥协
- 保持真实的自我
- 态度：和善而坚定、不生硬、尊重他人
3、”是否在意别人的存在”是人与人相处的本质问题。
4、成功的管理艺术是一种人文活动
四、个人感悟
1、知识的应用 - 刻意练习
- 学习代入。在学习的过程中，可以有意识地回忆一下我遇到的灰度问题，想象一下该怎么应用这套框架解决问题。
- 真正遇到灰度问题时，刻意使用该行动框架，深化练习。
2、直觉 - 厚积薄发
- 关于直觉。有时候你以为它是瞬间的见解。事实上，他是深思熟虑后在某个瞬间从头脑中迸发出来的。也就是说，是你的下意识一直在思考这个问题，潜意识（大脑）才有机会自我分析、整理，并在某个瞬间得出结果。
3、做某些决定时，思考一下：当你异地而处（想象自己是受决策影响的利益相关方），自己能否接受？这也许可以帮助自己理清一些事情
若有收获，就点个赞吧
0 人点赞
