🌟B端产品的冰山模型

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前言：不理解B端产品的这个模型，就非常容易陷入各种认知误区

B端产品虽然是近年来行业比较热门的领域，但从目前观察来看，无论是企业领导者、还是业务负责人，又或者是B端产品经理，都存在一些错误、表象的认知与误区，缺乏对B端整个体系全面的认识和理解， 造成的后果轻则产品用不起来，重则整个数字化转型失败。

今天这篇文章，就跟大家聊聊B端产品的体系化的认知——B端产品的冰山模型，无论是SaaS产品还是内部系统，无论是CRM还是办公OA，都是共通的。

1.1 数字化转型=做个系统

这是传统企业做数字化转型最常见的一个认知误区，认为数字化转型就是整几个系统就完了，系统上了，业务数据能在系统上跑起来，就算进行了数字化转型，至于这些系统是外采还是自建，与现有系统的关系、连接方式是什么，业务怎么实施，都不管，最终结果是“只有数字，没有转型”。

1.2 数字化团队全权负责

这个误区常见于总的负责领导，在做任务分工、工作安排时，会将业务数字化的主要负责方划为数字化团队（泛指负责此事项的技术、开发团队），甚至是全权负责，业务部门是辅助、是客户、是上帝。

1.3 产品用不起来一定是产品问题

这个误区是上一误区的衍生。常见于业务侧，系统用不起来，那是因为系统不好用，功能不完善、体验不好、没教育用户怎么使用等跟产品相关的问题，跟业务部门没什么关系，要想让业务部门用，那先做好你的产品再说，至于要做到什么样，先看我的需求。

这种观点在有的时候是合理的，需要分场景来看，但很多时候又变成了万金油式的理由，甚至成了业务部门不想改变的挡箭牌，本质上也是一种认知误区。

1.4 拿来主义

这一误区无论是相关管理者还是一线业务、开发团队都比较多。看看别人的最佳实践，看看别人的产品怎么做的，直接搬过来就好了，拿来主义，不去仔细识别分析业务差异，是否适用。最终要么削足适履，一边用一边疼，要么产品成为摆设或应付的工具。

除了以上几个误区，当然还有一些其他的，但这几个是最为常见且影响巨大的。

该如何体系化的认识B端产品，这里我总结了一套B端产品的冰山模型，来系统的介绍一下。

2.1 工具/系统

位于海面之上的，是被所有人肉眼可见的，各个业务领域的各种系统、产品，我们每天接触、使用，直接交互的，大家都很熟悉了，就不再赘述。

需要说明的是，这一层不是只有各个业务系统，其他的包括Excel、在线文档等工具也在其中。

这是最容易看到的，但如果只看到这个，就容易产生上述的各种误区了，所以后面将重点介绍一下海面以下的。

2.2 方法论&管理制度

介绍海面下的内容需要先跳过【执行力】这一层，从【方法论和管理制度】开始，因为这一层相对更容易被认识到，更容易引出其他层的内容。

方法论

是指业务领域中通用的理论体系，它是行业内比较通用的运作方法、模式、规则，各种“流程”或“套路”，例如CRM中销售漏斗模型，项目管理中敏捷项管理方法论、人力资源中三支柱模型，这些都是业务中全行业通用的方法论，而这些方法论会决定B端产品底层设计模式和产品规则。

既然方法论是通用的，但为什么各个公司同样的业务需求上还是有那么大的差异呢？这就是管理制度原因。

管理制度

管理制度是多层次的，从国家相关领域的法律法规，到各行业管理条例，再到公司的管理方式，乃至部门、小组的要求，每个层级都可能在上一层级要求的基础上进行演变，例如CRM中公海、私海是行业通用概念，但具体规则如何定义，由各个企业销售管理方式而定，财务系统中相应的规则，同样要遵守国家要求。

两者的关系是相辅相成，相互影响的：

1、行业方法论本质上是各企业的业务管理方法经过抽象后形成的行业通用模式，例如OKR管理，首先经过一些优秀的头部公司探索形成其内部的管理制度，然后经过推广、改进演变成了行业通用的方法论

2、方法论引入各组织，又会因为各个组织的管理差异而变化

对海面上的工具层而言，B端产品的产品规则就是方法论和管理制度在系统上的映射。

这一层其实是相对容易被理解和看到的，而在这一层的背后，又是管理思维决定的。

2.3 管理思维

管理思维是业务管理条线从上到下各级决策者业务认知、管理理念、决策方式、管理风格的统称。

行业方法论的实施，取决于各级决策者对方法论理解的深度和认可程度；管理制度的制定，取决于决策者的管理理念和风格。无论是业务的第一决策者，还是最终的业务接口人（业务代表），他们个人的认知和风格，直接影响B端产品的内涵。

所以，【管理思维】是【方法论&管理制度】实行的因。

2.4 组织架构

组织架构是在业务相关工作中所进行的组织分工，在职务范围、责任、权利方面形成的协作体系。

组织架构对B端产品的影响是多方面的。

1、横向协作看，决定了协作难度。B端产品从需求发起到最终实施，依赖业务团队和数字化团队紧密协作，而组织架构对整个过程影响非常大，例如如果业务团队与数字化团队是同一部门或者同属一个BG、BU，那么协作起来部门墙要小很多，但如果相反，那么协作起来自然更困难‘’

2、纵向业务管理条线看，组织架构决定了人事安排、业务条线的各级决策者的人员安排，也就影响【管理思维】这一层，因此在【管理思维】之下；

3、B端产品背后的业务实施，是一套复杂的组织体系在运作。组织架构不变，就想业务有大变化，基本是不太现实的，越是涉及面广的业务，越需要相应的组织架构作为支撑。

2.5 价值观

价值观是个比较务虚的词，除了一些特定的产品，例如内部的人力管理系统、宣传系统，其他大多数产品并不会直接体现，但它又或多或少的影响着组织架构和管理思维，是最内核的部分，因此是最底层的存在。

即使是一个没有明确宣传所谓价值观的公司，其实也是有的，那就是CEO个人的管理观。

2.6 执行力

在整个模型介绍的最后，要说明一个容易忽略却非常重要的因素——执行力。从面向的职能团队维度分，它包含数字化团队的产品设计能力和业务团队的执行能力两个方面。

1、产品设计力。即将所有的管理思维、方法论、管理制度转变成产品化方案的能力；

2、业务执行力。是将业务方法论、管理要求、工具使用落地到具体业务中，并运转起来的能力。

没有认识到这一层重要性和组成，就非常容易出现相互甩锅的情况，业务团队甩锅数字化团队做的产品烂，数字化团队抱怨业务团队不推广。

也正是因为它联结了上层工具和下层理念，所以放到了最后。

从这个模型中可以看出，任何表面上看只是一个B端产品的背后，都是一整套体系的支撑和运作，每一层都是向下依赖，向上支撑的。

再回头看第一部分的几个误区，都是因为只看到海面以上的冰山，未见海面下更多的部分。也只有清晰的认识，才能在出现问题的时候，找到问题的病因，对症下药。

在模型的这六个层次中，我们还可以分成工具层、业务层、组织层三大层面来看。

这个模型除了解决认知误区的问题，还有很多其他的启发，以下列举几条个人认为比较重要的供大家参考。

4.1 对SaaS产品

1、商业模式。对于SaaS产品而言，最重要的是商业模式的设计，不要只做工具，而是要往下做，做到方法论和管理制度这一层，甚至更深，越往下证明在这个领域扎得越深，才越有说服力，形成“咨询+工具”的模式，这种模式无论是盈利能力还是客户忠诚度，都比纯工具模式强很多。

2、做客户是做关键人的生意。在面对客户时，需要意识到【管理思维】这一层的威力，做关键人的生意，也就是业务管理条线的决策者，他们不仅是业务的决策者，也是是否选用你们产品的决策者，而要找到这些决策者，就需要通过【组织架构】来判断。

4.2 对内部系统

业务数字化转型的关键不是系统能否做出来，更重要的是能否用起来，而能否用起来的关键在于【执行力】。

4.3 对产品经理

1、相比C端产品，B端产品的问题更复杂，问题涉及冰山模型中层次越多、越深，就越难解决，我们需要有清晰的认识，并将问题细分到不同层次，交由能够解决的人处理；

2、不要局限于海平面以上的工具，更多的了解、学习海平面以下的内容能深入；

3、做业务和工具更大的交集，才能发挥更大的价值。