项目管理计划更多是指导团队应该如何去做一件事，
而项目文件在更多是展示或呈现一个信息 或状态。以项目进度计划为主，进度计划和进度管理计划不同，前者是一种进度状态的展示，而后者则是 告诉你如何管理进度。
4.1 制定项目章程
发起人可以是项目经理，
项目经理可以参与制定项目章程，
项目章程的批准,标志着项目的正式启动。
合同对外，章程对内。所以说合同无法替代项目章程。
输入 ：所有过程的都需要事业环境因素，组织过程资产。
工具技术：几乎所有的过程都需要专家判断（问专家），会议
商业文件：商业论证（要不要做这件事情）结果，收益管理计划（什么时候，手段，产生多大的利益）过程
引导：确保每个人有效参与，便利贴，分组之类的。
项目章程是由项目启动者或发起人发布的,
正式批准项目成立
并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
章程相当玉发起人与项目经理之间的契约项目经理接受章程,便正式接受了发起人的委托
项目章程相当于发起人与项目经理之间的契约
项目管理计划：项目经理与团队成员，干系人契约
假设日志：
假设条件，
有可能变化的，设备采购时间变化了。渐进明细（项目的成果性目标是逐步完成的）
制约因素
限制条件
一般不变，（客户说好确定的，6.1必须第一版）（预算必须20w），不渐进明细，
必须接受，在所有计划活动中考虑
4.2 制定项目管理计划
项目管理计划：不仅包括甘特图，人力资源，风险管理，需求，成本，质量，绩效
专家判断比较重要
核对单，
- 这样
- 这样的核对单
输出 项目管理计划，重要
项目基准
范围基准：项目范围管理是指明确项目的边界在哪里，只做在项目边界内的工作，项目边界之外的工作一律不作。
若所做工作超出项目范围，则被视为范围蔓延，也叫 “ 镀金 “。理论上来说镀金的项目是失败的，因为用于镀金是要占用项目资源的，这些资源都是有成本的。
进度基准：什么时候开始，什么时候结束，
成本基准：多少钱，钱怎么分解。
种树：
10棵树：
10天：
100元
子计划：
需求和范围不一样
配置管理计划 相当于版本管理，放在公共处，有历史协作等，例如svn等
变更管理计划，变更流程，责任人，变更机制
开发方法：预测
项目管理计划后 后才有启动会议。宣告 计划批准了。
4.3 指导与管理项目
可交付成果出现在任何时候，技术文档都可以
问题日志
变更请求：
纠正，
预防，
缺陷补救
更新
变更类型：
问题（偏差）：感冒 少一只羊 一棵树倒了
缺陷，补救措施：吃药 找羊， 扶正，
根本原因：被子没盖好 栅栏破洞 刮大风
纠正措施：盖好被子 补栅栏 加固
预防措施：锻炼身体 周期性巡检 种树就加固
4.3 管理项目知识
隐形知识显性化
知识管理：
有什么办法使隐形知识显性化：
人际交往
实践社区
会议
知识分享活动
研讨会
各种技术club
信息管理
拿到后什么形式能够沉淀下来。
编撰显性知识
经验教训登记册
图书馆服务
信息收集
项目管理信息系统
4.5 监控项目工作
1 备选方案分析
备选的方案，拓展思路。
问题解决。变更处理方式
成本效益分析
启动阶段的可行性分析。
质量成本
根本原因分析
问题解决（因果图，鱼骨图，流程图）
偏差分析
看现状与计划的分析
趋势分析
预测未来的走势
挣值分析（第七章）
工作绩效报告
状态报告。进展报告，变更，风险，问题
周报，ppt等
4.6 实施整体变更控制（important）
多标准决策技术
0 基本 不考
1 注意：先提交变更请求，后评估影响
2
通俗：
0：尽量不变更，
1：书面记录
2：评估影响
3 备选方案
4 （选择后）是否影响基准
5有影响，（ccb）记录变更
6 更细计划
7 通知干系人
8 执行
4.7 结束项目或阶段，
若有收获，就点个赞吧
0 人点赞
