启动过程组：

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4.1 制定项目章程：

项目章程是项目的最高指导文件，他由发起人签署的，项目经理可以协助一起制定，
他需要参考商业文件，了解项目是否值得投资，主要内容包括：

  1.   - 高层级需求
  2.   - 高层级项目边界
  3.   - 高层级项目风险
  4.   - 总体进度
  5.   - 总体预算
  6.   - 关键相关方

13.1 识别相关方：

主要目的是分析干系人的利益，参与度哥影响力维度，以便对干系人进行适度的关注，
它运用干系人人映射分析工具，比如权利/利益方格对干系人进行分类，输出干系人登
记册。

规划过程组：

4.2制定项目管理计划

它需要参考项目章程，以及其他子过程的输出，所以他是一个整合过程，项目管理计划
不仅仅是一份项目时间表，它包含三大基准，十大项目管理子计划，以及六个其他子计
划，项目管理计划需要得到关键干系人的批准，而不仅是发起人的批准，项目管理计划
被批准后，要举行一次启动大会。

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5.1 规划范围管理

目的不是定义范围本身，而是对范围管理提供指导

5.2 收集需求

指的是客户需要什么，范围是指我们做什么，主要输出的是需求文件和需求跟踪矩阵

5.3 定义范围

是指把需求落实到产品功能的，同时会做减法，主要输出范围说明书

5.4 创建WBS

主要工具是分解，产生WBS和WBS词典，连同范围说明书构成了范围基准。

6.1 规划进度管理

目的不是定义进度本身，而是对进度管理提供指导

6.2 定义活动

把名次变为动词，主要工具是分解，滚动式规划，主要输出是活动清单和活动属性。

6.3 排列活动顺序

是明确活动的先后顺序，使用紧前关系绘图法绘制出进度网络图。

6.4 估算活动持续时间

估算对象是活动或者工作包，精确度从低到高分别是专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，自下而上估算。

6.5 制定进度计划

基于前几个进度相关过程的关键输出，比如，过程6.2输出的活动清单，6.3的进度网络图，6.4活动持续时间，规划
出项目整体的进度安排，形成进度基准，关键步骤如下：

  1. 关键路径法，找出关键活动
  2. 关键链法，克服帕金森定律
  3. 资源优化技术，解决资源不足问题（资源平滑，资源平衡）
  4. 进度压缩计划，缩短工期（快速跟进，赶工）
  5. 假设情景分析，识别 风险
  6. 蒙特卡洛模拟，计算整体项目进度区间

    7.1 规划成本管理

    目的不是制定成本基准，而是制定成本管理的方法

    7.2 估算成本

    估算成本是估算活动或工作包的成本，估算方法于估算活动持续时间类似，主要输出活动成本估算，和估算依据

    7.3 制定预算

    主要工具是成本汇总，同时要注意项目资金都是分阶段到位的，因此需要用到工具 资源限制平衡，这个过程输出
    成本基准，特别注意的是应急储备在成本基准内，管理储备不在成本基准内，如果需要使用，必须走变更流程，
    由CCB批准。

    8.1 规划质量管理

    主要两个目的，一是识别质量要求，二是描述如何证明符合要求。
    前者对应的重要文件是质量测量指标，后者对应的质量管理计划。
    其中提到质量未达到要求肯定是问题，低等级不一定是问题，规划质量管理要特别注意质量成本的概念，
    质量成本分为一致性成本和非一致性成本，前者包括预防成本和评估成本，后者包括内部失败成本和外部失败成本
    主要精力在于预防成本上

    9.1 规划资源管理

    将资源分为两类：人力资源和实物资源
    对于人力资源，利用责任分配矩阵确定各项工作的角色和职责，
    本过程输出资源管理计划，另外一项输出团队章程明确团队的价值观和工作指南。

    9.2 估算活动资源

    主要用来估算资源的种类和数量，估算资源方法与估算进度方法类似，主要输出是资源需求和估算依据。
    资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源

    10.1 规划沟通管理

    主要目的是制定一份沟通管理计划，沟通渠道的计算公式：N*(N-1)/2
    沟通模型需要分清发送方与接收方，沟通方法包括推式。拉式，交互式（互动式）
    效果好是交互式（互动式），受众多采取拉式沟通，确保信息被发送，但不确保被理解指的是推式沟通。

    11.1 规划风险管理

    风险是指 0%<概率<100%的所有事件，因此在题干中出现可能，也许，担心，等关键词有限选择风险选项，风险分为两类，消极的风险成为威胁，积极的风险成为机会
    风险管理计划中不包括具体的风险。主要包含风险分解结构，干系人风险偏好，以及概率和影响矩阵。

    11.2 识别风险

    目的是是捏单个项目风险和整体的风险，主要运用工具核对单，假设条件和制约因素分析。基于优劣势的SWOT分析，最终形成风险登记册和风险报告
    风险登记册包含风险清单和两个潜在，潜在的责任人，和潜在的应对措施。

    11.3 实施定性风险分析

    目的是排列风险的优先级，主要运用概率与影响矩阵，有时也会考虑是否近期就需要应对，这被成为风险紧迫性评估。如果需要使用二个以上的参数对风险进行
    分类，可使用层级图的方法，例如气泡图，本过程更新风险登记册和风险报告。

    11.4 实施定量风险分析

    目的是量化风险对项目整体目标的影响，不是所有的风险都要进行定量分析。定量分析主要针对高优先级风险，定量分析的常用工具包括蒙特卡洛模拟。
    敏感性分析产生龙卷风图，基于预期货币价值的决策树分析,本过程主要输出风险报告

    11.4 规划风险应对

    目的是为风险制定可选方案，选择应对策并商定应对行动，
    威胁的应对措施：规避，转移，减轻，接受，和上报
    机会的因对措施：开拓，分享，提高，接受和上报
    有些策旅仅在特定条件发生才采用，称为应急计划
    主应对计划无效而采取备选方案称为弹回计划，事先未识别风险临时采取的措施称为权变措施。
    采取应对措施后仍然存在的风险为残余风险，实施应对风险应对措施直接导致的新风险称为次生风险

    12.1 规划采购管理

    当出现采购场景，项目经理默认问甲方项目经理。合同包括3种：总价合同，工料合同，以及成本补偿合同
    对工作内容比较清晰采用总价合同，工作内容无法精确定义，后期变化大采用成本补偿合同，范围相对明确
    工作量不确定，需要快速签订合同采用工料合同

13.2 规划相关方参与

目的是制定干系人参与项目的方法，它运用干系人参与评估矩阵制作干系人参与计划

执行过程组：

4.3 指导与管理项目执行

本质就是执行工作，它的主要输入是项目管理计划，主要输出可交付成果和工作绩效数据。

4.4 管理项目知识

主要目的是总结经验教训，将隐形知识显性化，主要输出是经验教训登记册。

8.2 管理质量

主要针对的就是过程管控，把过程管好才能建立质量信心，这个过程，包括两个目的
一是确保项目活动遵循组织政策/项目计划，他叫质量审计
二是在遵循组织过程的前提下。继续寻找非增值活动，让过程好上加好。

主要工具

  1. 发现生产过程中的问题：控制图
  2. 寻找根本原因：因果图，鱼骨图，石川图，流程图
  3. 记录质量问题或原因：核查表
  4. 找出造成大多数问题的少数重要原因：帕累托图
  5. 理解产品特性的集中趋势，分散程度，或者统计分布：直方图
  6. 分析质量工作中投入的成本是否物有所值：成本效益分析，质量成本
  7. 确认计划中的条目是否都得到执行：核对单

9.3 获取资源

主要工具是谈判，对象是职能经理，其他项目经理和外部组织与供应商。
如果没有条件面对面工作，可运用虚拟团队技术。在这种情况下，要特别注意沟通规划。

9.4 建设团队

目的是提高个体能力，促进成员间的互动，改善团队的整体氛围，提高项目绩效。
塔克曼团队理论把团队发展为：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，成熟阶段，和解散阶段。
特别提到一种工具，用来将团队成员安排在统一物理地点办公名称为集中办公

9.5 管理团队

目的是跟踪团队成员的工作表现，解决团队管理中的问题，其中重要的工具是冲突管理。
从冲突中退出叫撤退/回避，强调一致而非差异，各退一步叫做缓和/包容。
各退一步，大家相互满意叫做妥协/调解，强行推出某一方的观点叫做强迫/命令。
综合考虑不同观点，引导各方达成共识叫做合作/解决

10.2 管理沟通

目的是促进团队与干系人有效率，有效果的沟通本过程主要参考沟通管理计划开展沟通，输出项目沟通记录

11.6 实施风险应对

本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会

12.2 实施采购

主要目的是签订合同，主要输出是选定的卖方和协议。

13.3 管理相关方参与

根据干系人参与计划与干系人互动，它经常提出的变更请求反应干系人新的想法。

监控过程组：

4.5 监控项目工作

是从整体监控项目状态，主要输入来源于各子监控过程的工作绩效信息，主要输出是工作绩效报告。

4.6 实施整体变更控制

告诉我们处理变更遵循变更管理流程，要参考变更管理计划

5.5 确认范围

目的是外部验收，由客户或者发起人验收，主要输出是验收的可交付成果。

5.6 控制范围

目的是维护范围基准，不轻易变更，防止范围蔓延，他的重要输出是变更请求。

6.6 控制进度

主要作用是防止进度基准无序变更，它监测进度变更的必要性，如有必要。通过提交变更请求，有实施整体变更控制过程处理。
控制进度的工具和过程，与制定进度计划类似，主要包括关键路径法，资源优化技术，进度压缩技术，提前量，滞后量，敏捷方法
还用到了迭代燃尽图。

7.4 控制成本

主要的工具是挣值工具，
CPI是指 每花一块钱带来的价值。
SPI是指每花一个单位时间带来的价值。

8.3 控制质量

目的一测试产品功能，发现偏差（缺陷），目的二是寻找解决方案，
如果缺陷是个别的，偶然性的，在控制质量过程里解决。如果缺陷是系统的，要返回管理质量过程，识别过程中的问题，如果过程没有
问题。要返回质量过程，查看质量过程是否合适，控制质量过程是把可交付成果转化为核实的可交付成果，下一步进行5.5确认范围过程，
转化为验收的可交付成果，下一步进入4.7结束项目或阶段过程，转化为最终产品，服务或者成果的移交。

9.6 控制资源

主要针对实物资源，它确保按照计划为项目分配实物资源，监督资源，实际使用情况，必要采取纠正措施。

10.3 监督沟通

主要解决沟通中的问题，如果出现问题，首先要检查沟通管理计划

11.7 监控风险

类似项目风险管理的仪表盘，它利用工具风险审查会检查项目风险是否得到处理，是否存在新风险，利用工具审计检查风险管理过程的有效性
本过程更新风险登记册和风险呢报告。

12.3 控制采购

主要目的监督卖方是否按照合同规定开展工作，并关闭合同

13.4 监督相关方参与

根据干系人参与程度的变化，修订干系人参与策旅

收尾过程组：

4.7 结束项目或阶段

  1. 客户确认
  2. 移交
  3. 总结文档和经验教训
  4. 评价绩效和遣散团队

提前终止的项目还需要

  1. 确认已完成的项目
  2. 调查提前终止的原因